每一次“?！保伎赡苁切挛锓N誕生的“機”

路江涌

全球疫情的爆發(fā)使我們身在其中，卻始料未及。這樣一個全球范圍內(nèi)的公共衛(wèi)生事件，會在很大程度上影響全球經(jīng)濟的發(fā)展，對我們每一個人都有很大沖擊。

很多企業(yè)家講“后紅利時代”，其實我們的人口紅利、需求紅利、知識紅利、各種資源紅利基本都過去了，未來可能是一個“危機時代”。當下我們更需要考慮，危機時代我們應(yīng)該怎么做。

危機就是不確定性乘以不連續(xù)性

余華的《活著》這本書我讀了很多次，它講述了一個叫福貴的人所經(jīng)歷的從解放戰(zhàn)爭到改革開放初期的人生歷程。這個虛構(gòu)的故事反映了中國一代人的生活。我們說“人生苦短”，“苦”，來源于人生的不確定性;“短”，是說人生的不連續(xù)性。危機就是不確定性乘以不連續(xù)性。

什么是不確定性？黑天鵝事件就代表不確定性，雖然概率很小，但是它會突然爆發(fā)，你不知道它什么時候會來?！栋⒏收齻鳌防镉芯浣?jīng)典臺詞：“人生就像一盒各式各樣的巧克力，你永遠不知道下一塊將是哪種。”

什么是不連續(xù)性？灰犀牛事件就代表不連續(xù)性，事件可以預(yù)見，但很多人卻對它視而不見，直到被它撞翻。

黑天鵝與灰犀牛加在一起，就是我們說的不確定性和不連續(xù)性。把黑天鵝效應(yīng)和灰犀牛效應(yīng)轉(zhuǎn)化成不確定性和不連續(xù)性，就構(gòu)成“VUCA”。

VUCA分為四部分：易變性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復(fù)雜性（complexity）、模糊性（ambiguity）。

“為什么會發(fā)生危機”這個問題的答案不言自明。在一個更宏大的尺度上看，一切偶然都是必然，一切必然都是偶然。如果你感到很幸福，就好好享受幸福。因為你所認為的“必然”的幸福其實都是“偶然”，因為我們恰好生活在一個非常好的時代。

危機中很多企業(yè)說他們的最低綱領(lǐng)是“活著”。什么叫活著？其實就是渡過各種危機，“基業(yè)長青”“家族永續(xù)”都與“危機”有關(guān)，任何一個坎過不去，企業(yè)就破產(chǎn)了。所以，人類或者企業(yè)與“危機”是共演和共存的過程。

一個企業(yè)遇到任何危機，都會通過企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)放大這種危機;危機會影響企業(yè)的生存，導致企業(yè)破產(chǎn);然后經(jīng)過企業(yè)的自救和社會的干預(yù)，破產(chǎn)率會下降，之后舊企業(yè)存續(xù)、新企業(yè)誕生，這中間又會產(chǎn)生新的危機。

在此過程中，真正的經(jīng)濟崩潰較少，危機把所有企業(yè)都消滅很難，最多的情況還是雙方共存。其實，物種的演化過程就是適應(yīng)危機的過程，物競天擇，適者生存。企業(yè)的發(fā)展也是不斷和危機共同演化的過程。

危機一直都在發(fā)生，關(guān)鍵是我們自己有沒有做好準備。

如何面對危機？在合理范圍內(nèi)盡量減少現(xiàn)金開支

恐龍為什么滅絕了？能量消耗太多而儲存太少，老鼠這樣的嚙齒動物卻活下來了。

復(fù)旦孫金云教授發(fā)布的一項調(diào)查顯示，有25.7%企業(yè)的現(xiàn)金留存撐不過3個月，有55%的企業(yè)撐不過6個月。

我們看海底撈的案例。以海底撈2019年上半年的財務(wù)狀況為基準，海底撈當時的現(xiàn)金留存是30億元，但它每個月的工資要花大概6個億，原材料花費更大。所以即使它砍掉所有非必要支出，賬面現(xiàn)金也僅夠4個月支出。

企業(yè)在面對這樣的危機時應(yīng)該采取怎樣的現(xiàn)金策略？

企業(yè)家在危機早期做每一項決策時，頭腦中要有一個公式——“決策-現(xiàn)金”，也就是說，要對每一項決策減少現(xiàn)金的數(shù)量非常敏感。在危機發(fā)生的早期，企業(yè)面臨著現(xiàn)金流入中斷，而現(xiàn)金流出無法停止的局面。這種情況下，使用現(xiàn)金回報率的不確定性是低的，因為現(xiàn)金流入的中斷是確定的，而需要流出的現(xiàn)金中的相當部分也是必須付出的。這個階段，企業(yè)應(yīng)該用“減法”作為自身的現(xiàn)金策略，也就是在合理范圍內(nèi)盡量減少現(xiàn)金開支。

在危機發(fā)生的中期，企業(yè)的現(xiàn)金狀況可能并沒有得到改善，但幸存到這個階段的企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)很多同行已經(jīng)倒下，市場上出現(xiàn)了一些空間，企業(yè)好像已經(jīng)迎來了快速發(fā)展的機會。然而，在這個階段，企業(yè)應(yīng)該謹慎評估自身面臨的不確定性和不連續(xù)性。

危機中期的不連續(xù)性仍然主要來源于企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流和現(xiàn)金流。企業(yè)需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)的恢復(fù)情況以及現(xiàn)金的儲備情況來決定是否抓住市場上出現(xiàn)的機會。如果企業(yè)在這個階段不能很好地解決現(xiàn)金流的不連續(xù)性和業(yè)務(wù)流的不確定性，倉促地去抓市場上的機會，可能會面臨來自不連續(xù)性和不確定性的雙重打擊。

因此，當危機進行到中期，企業(yè)的現(xiàn)金策略應(yīng)該是“除法”，也就是進一步聚焦自己，能夠持續(xù)盈利和現(xiàn)金流良好的業(yè)務(wù)，關(guān)閉一些不能持續(xù)、虧損或現(xiàn)金流不良的業(yè)務(wù)。

企業(yè)家在危機中期做每一項決策的時候，頭腦中要有一個公式——“決策÷現(xiàn)金”。這是因為，當危機進入中期階段后，往往會達到最嚴重的程度。任何一個決策，不管其對公司的戰(zhàn)略組織有什么樣的長期影響，如果會導致公司現(xiàn)金流斷裂，上面這個公式分母就等于0，所有的決策也都沒有了意義。

企業(yè)家在危機后期做每一項決策時，頭腦中要有一個公式——“決策+現(xiàn)金”。這是因為，當危機進入后期，企業(yè)面臨的不連續(xù)性下降，但不確定性仍然較高。這種情況下，企業(yè)選擇發(fā)展方向的一個重要原則是，業(yè)務(wù)能否增加企業(yè)的正向現(xiàn)金流。在經(jīng)歷了危機早期、危機中期之后，即使那些在危機前現(xiàn)金流非常充沛的企業(yè)，也都可能遇到現(xiàn)金流的困難。因此，企業(yè)家在這個階段千萬不能因為危機看似即將過去，曙光即將到來，就盲目大干快上，不考慮業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流狀況。

當企業(yè)成功地在一次危機中生存下來之后，在下一次危機到來之前，往往會進入一段平穩(wěn)的發(fā)展時期。這個階段，企業(yè)發(fā)展的不確定性和不連續(xù)性都比較低。企業(yè)家在這個階段做決策時，頭腦中要有一個公式——“決策×現(xiàn)金”。也就是說，企業(yè)要利用這一段黃金發(fā)展期，放大發(fā)展機會，增加現(xiàn)金流轉(zhuǎn)率，在安全邊際內(nèi)盡量為下一次危機的到來儲備足夠的“彈藥”。

不要等到下大雨才去修屋頂

我們再回到海底撈的案例。1月3日，海底撈食品安全管理中心就向全國門店下發(fā)了《關(guān)于冬季預(yù)防諾如病毒等冬春流行性疾病的預(yù)警通知》，特別提醒了由于武漢出現(xiàn)不明原因肺炎，應(yīng)避免外出至人群聚集地。這雖然是很少的信息量，但卻非常管用。

1月9日，海底撈又向門店下發(fā)了《關(guān)于武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件。要求門店所有員工學習，并開始持續(xù)關(guān)注不明肺炎的消息和門店員工的身體狀態(tài)。

到了1月23日，武漢封城，疫情事態(tài)趨于嚴重，海底撈高層很快作出決定，成立防控疫情總指揮部，在集團層面進行分工，五位核心高管悉數(shù)投入戰(zhàn)場，處于隨時應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)。在危機早期，動作要快，抓執(zhí)行顯得特別重要。

到了危機中期，企業(yè)要抓使命、遠景、價值觀。以阿里巴巴為例，阿里巴巴2001年開始有明確價值觀，2003年遇到SARS危機時的第一反應(yīng)就是客戶第一。馬云曾在內(nèi)部講話中說，“我們可能被關(guān)起來，但是，客戶的服務(wù)不能中斷?！八氖姑?、愿景在SARS危機中得到加強。

危機后期重點是抓戰(zhàn)略。中國有很多戰(zhàn)略驅(qū)動得非常成功的企業(yè)，例如華為。

而在下次危機到來之前，重點是抓組織。馬云曾說：“不要等到下大雨才去修屋頂，而要在陽光燦爛的時候去修屋頂。真到大風大雨的時候先躲一躲再說，很重要?！毙尬蓓斁褪钦{(diào)組織結(jié)構(gòu)。阿里巴巴CEO張勇在今年《致阿里人的全員信》中，主要談了集團的組織架構(gòu)調(diào)整。幾乎同時，華為也進行了組織架構(gòu)調(diào)整，增加了云與AI事業(yè)部。

紅利時代即將過去，危機時代已經(jīng)到來

木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍說，他創(chuàng)業(yè)16年共經(jīng)歷了6次危機。

2003年創(chuàng)業(yè)，2006年開了一家巨虧的大店，發(fā)現(xiàn)和小店管理完全不同，經(jīng)歷了門店運營坑;3年后的2009年遭遇用工荒，經(jīng)歷了團隊建設(shè)坑;之后在2012年左右發(fā)現(xiàn)店開得越多虧損越多，因為系統(tǒng)不支持，經(jīng)歷了系統(tǒng)支持坑;2015年遭遇因資金鏈斷裂帶來的大面積虧損，雖然業(yè)務(wù)系統(tǒng)進步了，但組織能力沒有跟上去，經(jīng)歷了組織更新坑;今年遇到新冠肺炎疫情，業(yè)績下滑83%，經(jīng)歷了不可抗力坑。

但木屋燒烤還不錯，所有店都堅持營業(yè)，加強了外賣，營業(yè)額已經(jīng)慢慢恢復(fù)，有的店已經(jīng)恢復(fù)到正常水平。

為什么說“中國企業(yè)平均年齡是三年”？因為危機的周期差不多是三年一次，經(jīng)歷一次危機很多企業(yè)就不行了。

經(jīng)歷了多次危機，隋政軍總結(jié)：經(jīng)營企業(yè)就好比做車。家庭轎車的特點是適應(yīng)不了多種路面，只能在市政道路上跑一跑，加速也沒那么快;比家庭轎車強的是超級跑車，能高速行駛在平坦路面，加速快，但遇到復(fù)雜路面就不行了;復(fù)雜路面需要能夠適應(yīng)多種復(fù)雜路面的能力，拖拉機和越野車都具有這種能力，拖拉機只能低速行駛，越野車就能以中高速行駛。他認為，企業(yè)要具有越野能力，既能適應(yīng)各種路面，又具有很強的加速能力。

紅利時代即將過去，危機時代已經(jīng)到來，但每一次“?！?，都可能是新物種誕生的“機”?；仡櫲毡酒髽I(yè)應(yīng)對危機的歷史，我們所熟悉的7-11、羅森、優(yōu)衣庫、無印良品都是在危機中誕生或成長的企業(yè)。

由于企業(yè)生命周期發(fā)展越來越快，企業(yè)家需要從系統(tǒng)性和動態(tài)性角度審視企業(yè)戰(zhàn)略。就系統(tǒng)性而言，企業(yè)戰(zhàn)略包括四個基本要素：用戶、組織、產(chǎn)品和市場。就動態(tài)性而言，企業(yè)生命周期包括創(chuàng)業(yè)、成長、擴張、轉(zhuǎn)型等四個階段。企業(yè)戰(zhàn)略就是四個基本要素在生命周期四個階段的動態(tài)性變化和系統(tǒng)性協(xié)同。

在技術(shù)、社會、經(jīng)濟、生態(tài)、政治等因素的共同影響下，企業(yè)正面臨著越來越大的不確定性和不連續(xù)性雙重挑戰(zhàn)。不確定性指的是企業(yè)未來發(fā)展方向往往是不確定的，企業(yè)選擇不同的發(fā)展方向，結(jié)果會有很大的差別。不連續(xù)性指的是企業(yè)未來發(fā)展路徑往往是不連續(xù)的，企業(yè)在一個既定的發(fā)展方向上能否獲得持續(xù)發(fā)展是不一定的。

面臨不確定性和不連續(xù)性的外部環(huán)境，企業(yè)需要采取系統(tǒng)性和動態(tài)性的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的系統(tǒng)性可以幫助企業(yè)應(yīng)對環(huán)境中的不確定性，而戰(zhàn)略的動態(tài)性可以幫助企業(yè)應(yīng)對環(huán)境中的不連續(xù)性。