海外工程多項目管理組織構(gòu)架研究

卿年春

摘 要：中國工程承包商從走出去到走下去，海外的站穩(wěn)立足，其管理組織勢必面臨著從單一項目管理到多項目管理的兌變。從實際案例出發(fā)，選取多項目組織構(gòu)架特征因素、外部因素、管理因素三大因素為主要因素，對某大類因素進行進一步細分，選取部分重要因素，運用模糊層次分析法建立模型，通過數(shù)學工具計算，分析得出管理層次、集權(quán)程度、專業(yè)化程度為多項目組織構(gòu)架設(shè)計優(yōu)先考慮因素，因評分標準受到人為干擾的局限，計算得出工程規(guī)模因素為次要考慮因素，不符合實踐，有待在以后經(jīng)過進一步研究分析。

關(guān)鍵詞：多項目組織;機構(gòu)構(gòu)架;工程;屬地化組織

中圖分類號：F74 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.09.020

0 引言

中國工程公司經(jīng)過多年的積極海外拓展，海外業(yè)務已成為國內(nèi)公司總部主營收入的重要來源之一，業(yè)務盤子的壯大，對海外業(yè)務的管理也提出了新的要求，不少中國工程公司在海外或設(shè)立子公司，或設(shè)立分公司，或設(shè)立項目總部，或設(shè)立辦事處，對海外區(qū)域或某一區(qū)域的所有項目進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理，然而粗放的設(shè)立組織團體也存在著一些問題：如因業(yè)務開展需要，照搬國內(nèi)總部進行相應設(shè)置組織機構(gòu)，在部門職能、人員職責、人員配置上未進行系統(tǒng)性的研究，導致組織機構(gòu)或臃腫不堪而虛負荷運行，或顧此失彼而超負荷運行。

1 組織機構(gòu)設(shè)置影響因素

國內(nèi)承包商走出后，會經(jīng)歷擴展的初期，在這個階段，同時存在有多個項目在建，有多國別需要市場開拓，有多專業(yè)領(lǐng)域需要涉獵，因此，須根據(jù)當前的運營需要、發(fā)展需要建立相適應的多項目組織管理機構(gòu)。

參考國內(nèi)某工程公司海外辦事處實例，羅列出圖1非完全、窮盡的多項目組織設(shè)置考慮因素。

在進行最初的多項目組織設(shè)計時，筆者建議宜遵循以下原則：

（1）多項目組織相比項目部，更加注重服務功能，起到溝通、協(xié)調(diào)項目部與中國總部公司的職能。

（2）多項目組織相比項目部，更加注重市場開拓功能，對接雇主、咨工與平臺公司，維護外圍關(guān)系。

（3）多項目組織相比中國總部公司，更加注重組織構(gòu)架屬地化，結(jié)合國際工程企業(yè)組織構(gòu)架，在對國內(nèi)典型項目總部組織構(gòu)架基礎(chǔ)上進行優(yōu)化改良。

（4）多項目組織相比中國總部公司，更加注重組織人員國際化，合理配置中國與當?shù)毓芾砣藛T比例。

（5）其他如因事設(shè)崗、一人多崗、一崗多人、臨時設(shè)崗、靈活設(shè)崗等。

2 基于模糊法的組織機構(gòu)影響因素分析

3 結(jié)果分析

表2的結(jié)論表明：管理層次、集權(quán)程度、專業(yè)化程度是海外多項目組織設(shè)計需要考慮的主要因素，多項目組織從某種意義上有“臨時性”及“服務性”特性，而非常設(shè)性組織機構(gòu)，近年來，發(fā)生過不少中國工程公司因某國政治形勢發(fā)生劇變而導致項目與多項目組織集體撤離事例，且多項目組織主要功能是為管理的項目部提供服務功能，不帶有實體性、法人性質(zhì)，僅作為國內(nèi)公司在海外實施管理的團體組織，不宜設(shè)置過多的管理內(nèi)控程序，配置合理的技術(shù)管理人員，在管理項目部時，主要作用為服務、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌、支撐、聯(lián)系國內(nèi)公司總部，對多項目資源進行調(diào)度。市場情況、經(jīng)濟情況、工程規(guī)模為次要因素，事實上，工程規(guī)模應該作為主要因素，海外市場的成熟情況、經(jīng)濟情況，反映在多項目組織經(jīng)營體系的構(gòu)建上，市場開發(fā)人員、財務管理人員可參照國內(nèi)公司總部，在保持高效性的基礎(chǔ)上，考慮到這兩類人員相比其他人員，具有最高的屬地化性質(zhì)，宜配置少量中國籍人員，多聘用海外當?shù)厝藛T。

4 多項目組織結(jié)構(gòu)形式

多項目組織不宜采用適合大型、復雜的矩陣式管理組織結(jié)構(gòu)，或單一的職能式、直線式管理組織結(jié)構(gòu)，鑒于海外多項目組織的特有屬性，不宜設(shè)置過多的部門、部門內(nèi)亦不宜設(shè)置過多的人員，不宜設(shè)置過多的內(nèi)控程序，否則易忽略多項目組織的價值意義，導致項目部在管理上存在更多的流程，增加項目部管理時間成本，也增加多項目組織的整體管理費。綜合分析，筆者建議采用直線結(jié)合職能式的組合結(jié)構(gòu)。即設(shè)立經(jīng)理一名，按需設(shè)置數(shù)名副經(jīng)理，經(jīng)理及副經(jīng)理可以對部門部長、部員直接下達指令;綜合、商務、技術(shù)、財務部門宜作為常設(shè)部門，項目數(shù)量、體量未達到一定標準時，將質(zhì)量、安全、設(shè)備、計量、合同等具有更加專業(yè)化性質(zhì)的職能充分下放至管理的項目部，多項目組織機構(gòu)采用一部多職、一崗多責的方式對這些管理職能進行總體監(jiān)管，充分推行較為成熟的項目承包制。

以本文選取的某國內(nèi)工程公司在外海設(shè)立的多項目組織為例，該組織因業(yè)務開展需要，對外宣稱為某公司，實際上應定義為多項目組織，組織總部設(shè)立于某國首都，管理中國籍與外國籍員工合計約400余人，自有機械設(shè)備約1億美金，管理在建項目8個，該組織已具備較為完善的市場開拓能力，平均每年投標項目20個以上，業(yè)務區(qū)域涉及東南亞區(qū)域，南美東部區(qū)域、非洲北部區(qū)域。2019年前，該組織設(shè)經(jīng)理一名，分管商務、技術(shù)經(jīng)理兩名，下設(shè)綜合部、商務部、工程部、財務部4個部門，每個部門配部長及普通職員一名，連同后勤人員總計約15人組織結(jié)構(gòu)為直線式組織結(jié)構(gòu)。隨著業(yè)務盤子越來越大，該組織機構(gòu)逐漸暴露出辦事速度慢，效率不高，某些領(lǐng)域（如質(zhì)量、安全、生產(chǎn)進度）無專職人員管理而造成整體經(jīng)營指標略顯失控等問題，組織長期處于超負荷運轉(zhuǎn)狀態(tài)。對此，該組織主要負責人經(jīng)過調(diào)查研究，報請國內(nèi)總部進一步明確組織定位，以管理層次、集權(quán)程度、專業(yè)化程度、規(guī)范化程度、職業(yè)化程度、市場開拓、管理的工程規(guī)模、國際相類似組織構(gòu)架為重點考慮因素，對照國內(nèi)總部機構(gòu)設(shè)置及職能，精干、高效配置部門和人員，理清、理順組織部門職能、人員職責，保證組織日常運轉(zhuǎn)各項管理職能均有部門、均有人員。優(yōu)化后的組織構(gòu)架為：設(shè)經(jīng)理一名，在業(yè)務集中區(qū)域，設(shè)商務、技術(shù)、財務經(jīng)理各一名;為市場拓展需要，在南美區(qū)域、非洲區(qū)域增設(shè)區(qū)域經(jīng)理一名，負責其他遠離組織區(qū)域的市場拓展;整合工程部和商務部為商務技術(shù)部，實現(xiàn)商務與技術(shù)的無縫銜接，商務技術(shù)部技術(shù)人員新添加技術(shù)、質(zhì)量、安全職責，實行一崗多職，實現(xiàn)人力資源的集約化使用;增設(shè)市場部、商法部，在商法部、財務部中，大量使用當?shù)厝藛T，方便對外協(xié)調(diào)溝通。調(diào)整后的組織構(gòu)架為23人，即使較以前新增8名管理人員，而換來的是工作效率極大提升，最終實現(xiàn)組織機構(gòu)高效化運轉(zhuǎn)，以少量的成本獲得較大的產(chǎn)出。

5 結(jié)語

海外多項目的組織設(shè)計是解決用最低管理成本，建立合適的組織機構(gòu)進行高效化管理的問題，這本身是矛與盾的關(guān)系，本文以實際案例著手，分析多項目組織設(shè)計應考慮管理層次、集權(quán)程度、專業(yè)化程度、規(guī)范化程度、職業(yè)化程度、市場開拓、管理的工程規(guī)模、國際相類似組織構(gòu)架等因素，用模糊法分析出管理層次、集權(quán)程度、專業(yè)化程度為優(yōu)先考慮因素。建議在多項目組織的初期階段，宜采用直線式結(jié)合職能式的組織結(jié)構(gòu)形式，在一些專業(yè)化、屬地化較強的職責中，應減少中國籍員工的聘用比例，加大海外人才聘用比例。

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