王俊杰
摘 要:高含硫天然氣凈化作為核心關鍵技術,在天然氣行業(yè)領域有著舉足輕重的地位。普光天然氣凈化廠為提高企業(yè)競爭力,堅持精干核心業(yè)務,推行非核心業(yè)務外包,走市場化發(fā)展道路。為強化外包管理,廠立足實際,提出了外包業(yè)務“五位一體”管控新思路并不斷探索實踐,為氣田安全高效開發(fā)運行提供了強有力保障。
關鍵詞:天然氣凈化;外包業(yè)務;五位一體;管控
引言
業(yè)務外包作為國際上廣泛采用的新型管理模式,為各國企業(yè)的成長與運營提供了強大的動力源泉。天然氣凈化廠作為亞洲最大、世界第二大的天然氣凈化廠,為保持在高含硫天然氣凈化領域的領軍優(yōu)勢,僅保留生產和科研核心業(yè)務,其它保障和服務性業(yè)務采取了業(yè)務外包或勞務輸入方式,在確?!鞍踩?、精干、高效”運行前提下,實現了成本的最大限度降低。
1 外包業(yè)務“五位一體”管控的產生背景
1.1 是企業(yè)順應市場化經濟發(fā)展的必然選擇
市場競爭日益激烈,企業(yè)生存壓力也越來越大,隨著經濟全球化程度的不斷提高,專業(yè)化分工越來越細,企業(yè)已經很難像以前靠“小而全”的一己之力解決生產經營中遇到的所有問題。這就要求企業(yè)改革運作模式,集中優(yōu)勢資源做大做強核心業(yè)務,同時借助外部優(yōu)質的專業(yè)化服務實現規(guī)模效益化,從而達到降低生產運營成本,提高生產效率和充分發(fā)揮自身核心競爭力的目的。
目前,歐美等很多發(fā)達國家都已經選擇利用這樣的服務,對產業(yè)結構進行調整,使企業(yè)更具競爭優(yōu)勢。因此,凈化廠要占領高含硫天然氣凈化領域高地,就必須集中優(yōu)勢力量搞發(fā)展,推行非核心業(yè)務外包,尋求互利共贏,這是企業(yè)適應國際經濟新形勢、走市場化發(fā)展道路的必然選擇。
1.2 是解決當前外包業(yè)務管理難題的需要
天然氣凈化廠隸屬于中原油田普光分公司,作為國內高含硫天然氣凈化領域的先行者,在生產、管理等方面可借鑒的經驗少,再加上裝置點多面廣、安全風險高,給外包業(yè)務管理提出了更高的要求。
目前,凈化廠保障層業(yè)務有工程施工、裝置保運維護維修等,依托油田及中石化專業(yè)隊伍,實行專業(yè)化服務。服務層業(yè)務有水處理、供熱、供電等整體外包給油田相關單位;環(huán)衛(wèi)、綠化等業(yè)務,外包給地方勞務公司。現階段長期服務的承包商有11家,其中油田內部單位8家,油田外部單位3家,用工總量達到1000余人。外包業(yè)務分散、隊伍雜、人員素質參差不齊等問題給管理及安全生產工作帶來了極大的挑戰(zhàn)。具體體現如下:
(1)外包業(yè)務分散。存在一項業(yè)務多家承包商分攬的現象,業(yè)務按區(qū)域劃分,條塊分割,崗位重復交叉,維保人員和維保機具重復配備,造成一定程度的資源浪費;也存在一家承包商,同時承攬多個項目現象,日常人員交叉使用,難以同時保證項目各自用工。
(2)隊伍雜。主要集中于油田內部單位,普遍存在借聘用工現象且勞務工占比大。用工形式的多樣性,導致薪酬、福利待遇標準難以統(tǒng)一,員工之間存在攀比現象,不利于外包隊伍穩(wěn)定。同時,由于人事關系不統(tǒng)一,職工歸屬感不強,對企業(yè)發(fā)展漠不關心,導致凝聚力不足。外包單位對借聘或勞務人員管理方面缺乏有效約束手段,導致人員流動頻繁,不利于外包隊伍技能水平的整體穩(wěn)定,降低了服務質量。
(3)人員素質參差不齊。主要表現為:①年齡結構偏大。45歲及以上人員占比52.51%,其學習接受新知識、新技能能力不強,難以快速適應崗位工作要求。②文化程度低。高中及以下學歷占比53.77%,低學歷人員占比偏高,其專業(yè)技能提升空間有限。③技能操作水平低。很大一部分為富余轉崗人員,上崗前僅經歷短期培訓取證,工作經驗不足、實際操作水平低,短期難以適應崗位要求。
由于普光分公司及凈化廠承擔著為油田“創(chuàng)效減負”的責任,作為油田兄弟單位,必須榮辱與共,不能簡單以托代管,因此強化外包業(yè)務管理勢在必行。
2 外包業(yè)務“五位一體”管控的探索與實踐
天然氣凈化廠立足打造“中國高含硫天然氣凈化第一品牌”定位,在精干核心業(yè)務的同時,以提升外包服務質量為目標,不斷強化管理創(chuàng)新,對外包單位安全、黨建、人員、培訓、考核實行“五位一體”全方位管控,取得了一定成效。其主要做法如下:
2.1 優(yōu)化專業(yè)資源整合
按照業(yè)務相近、專業(yè)相近的原則,將裝置維保業(yè)務和水處理業(yè)務分別進行專業(yè)化整合,精簡組織機構、減少承攬單位數量。既便于人員綜合利用、統(tǒng)一調派,又進一步提高專業(yè)化服務水平。
2.2 強化安全管控
堅持HSE管理一體化,實行統(tǒng)一體系、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一要求,規(guī)范承包商資質審核、過程監(jiān)管、積分考核全過程管理。(1)強化外包單位安全教育培訓。定期組織開展廠、基層單位、外包單位三級聯動應急演練,提升外包人員應急逃生及現場應急處置能力;堅持HSE教育培訓常態(tài)化,強化制度共守,有效提升員工的安全意識和技能。(2)加強現場施工管理。對重點作業(yè)環(huán)節(jié)采取全過程管控,實行工作票簽發(fā)制度;推行“雙監(jiān)護”管理制度,要求現場安全負責人、監(jiān)護人落實安全措施,現場進行技術交底;施工期間,借助工區(qū)內HSE監(jiān)管力量,不定時組織開展聯合監(jiān)督檢查,從嚴施工項目過程監(jiān)管,保證現場施工安全。
2.3 實行黨建區(qū)域一體化管理
整合黨組資源,形成合力,實現區(qū)域內資源共享、優(yōu)勢互補、協調發(fā)展。(1)實行工作聯建。建立 “班子共建、隊伍共抓、安全共管”的基層一體化管理模式,定期召開聯席會議,相互支持配合,強化協作融合,提高工作執(zhí)行力和行動效率。在業(yè)務工作安排上,實行同布置、同檢查、同考核。共同推行領導帶班、干部盯現場管理制度,確?,F場操作標準化全過程監(jiān)督。(2)實行活動聯辦。以“黨建示范點”創(chuàng)建為抓手,聯合開展實踐式組織生活、群眾性文體、“五小文明”達標考核、黨員立項攻關等活動,做到活動聯辦、成果共享。(3)堅持穩(wěn)定共抓。按照“屬地管理、分級負責”原則,各負其責、齊抓共管,建立暢通、有序、高效的信訪穩(wěn)定工作機制,自覺維護穩(wěn)定局面。
2.4強化人員及用工監(jiān)管
(1)嚴格人員準入制度,推行全員持證上崗。新調入外包人員,必須具備相應資質經逐級審批同意并通過相應考核后,方可辦理準入手續(xù)。(2)嚴格控制人員調換,每年調換比例限定在20%以內。擬調換退出人員,須在補充接替人員到崗并考核合格后方可離崗,保證人員及工作的有序銜接。(3)強化日常監(jiān)管,定期組織開展外包用工監(jiān)督檢查,核查人員到位、工資社保支付、人員取證復審情況,確保規(guī)范、安全用工。
2.5 堅持開展大培訓
(1)幫助指導外包單位強化員工崗位培訓,通過開展“維保夜?!?、“專業(yè)講堂”等活動,為同類專業(yè)外包人員提供學習交流平臺,促進專業(yè)化服務水平的共同提升。(2)培育和弘揚工匠精神,將外包崗位人員一并納入到普光分公司、廠職業(yè)技能競賽項目中去,拓寬比賽范圍,不斷發(fā)掘培養(yǎng)外包隊伍中的高技能技術人才。(3)加強外包培訓考核監(jiān)督。堅持以考促培,通過不定期現場抽考提問與定期統(tǒng)考相結合,給外包人員強化加壓,激發(fā)其自主學習的緊迫感。
2.6? 嚴格規(guī)范考核
統(tǒng)一工作標準,明確考核內容,細化考核標準,定期按照考核分值高低進行排名,并形成考核公報。通過排名公示,使管理和服務質量較差的外包單位“紅紅臉、出出汗”,達到激勵和警示的效果。對排名靠后的外包單位,定期組織約談,幫助提升管理水平和服務質量。
3 結束語
業(yè)務外包,是企業(yè)順應市場經濟發(fā)展的必然選擇。天然氣凈化廠秉承“一流的企業(yè)要配備一流的承包商”這一發(fā)展理念,不斷探索創(chuàng)新外包業(yè)務管理新模式,為中原油田外闖市場、打造“中原氣服”品牌提供了強有力的管理和人才支撐。
參考文獻:
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