論鐵路工程施工階段成本管理

王瑾

摘 ? ?要：在國家社會經(jīng)濟發(fā)展前景下，鐵路項目成為國家建設發(fā)展的重要指標。隨著近些年來鐵路項目數(shù)量的急劇增加，不難看出鐵路企業(yè)自身發(fā)展以及施工技術(shù)的進步。但是由于市場的不斷擴大，競爭力也逐漸提升，鐵路施工企業(yè)想要在市場占據(jù)一定份額，那么需要從自身出發(fā)對資本、技術(shù)進行考量。同時還需要對企業(yè)內(nèi)本的管理制度進行加量，優(yōu)化成本控制體系，為鐵路企業(yè)的發(fā)展尋找新出路。本文由此出發(fā)，展開鐵路工程施工成本管理工作的分析。

關(guān)鍵詞：鐵路施工;成本;管理

1 ?引言

如今高速鐵路已經(jīng)成為中國在國際上的一張名片，而且隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和區(qū)域經(jīng)濟一體化的要求，高速鐵路項目未來很長一段時間會在我國的基礎建設中占據(jù)重要地位。因此，在我國鐵路工程施工之中，要做好成本管理，以實現(xiàn)在市場競爭逐漸激烈的當今，獲取新的發(fā)展空間。

2 ?鐵路工程施工階成本管理的必要性

我國的鐵路建設自2004年進入高速發(fā)展時期，期間經(jīng)歷兩次國家擴大內(nèi)需的經(jīng)濟刺激計劃，近年來更是受區(qū)域一體化和經(jīng)濟高速發(fā)展影響，鐵路市場投資額進一步增加，市場進一步擴大。鐵路建設所呈現(xiàn)出來的是一片欣欣向榮的發(fā)展趨勢，這一階段面對安全質(zhì)量要求的不斷提高，工期的不斷壓縮，需要施工企業(yè)對自身的成本管理提出更高的要求。對于我國鐵路建設來說，成本管理工作的開展具有極強的現(xiàn)實意義，而在此工作之中需要著重對工程質(zhì)量與工期嚴格規(guī)定，從而實現(xiàn)利益最大化[1]。鐵路項目建設的時間越短，其使用的技術(shù)就越復雜，繼而所實現(xiàn)的成本控制就有一定難度。筆者認為我們要在傳統(tǒng)的工作上實現(xiàn)鐵路項目成本管理，需要以綜合的眼光來考量工期與質(zhì)量，確保在項目完成后的使用中能實現(xiàn)盈利，這也是鐵路施工企業(yè)實現(xiàn)自身經(jīng)濟效益提升的有效辦法之一。

3 ?鐵路工程現(xiàn)階段施工成本管理的缺陷

我國當前的施工單位組織結(jié)構(gòu)基本上都是公司-項目部的兩級管理模式，公司負責制度制定和監(jiān)督執(zhí)行過程，項目部負責具體執(zhí)行項目管理和完成施工任務。近些年，成本管理在各個施工單位越來越受重視，每個公司都有自己一套較為成熟的成本管理制度，但筆者根據(jù)自己經(jīng)歷過的項目和其他項目的了解發(fā)現(xiàn)，大部分鐵路工程成本控制存在以下缺陷。

3.1 ?公司對于項目成立初期的預控不到位

當前很多施工單位有對項目初期施工方案和項目成本的預控制度，即在項目進場前組織公司相關(guān)部門和有豐富經(jīng)驗的項目部管理者現(xiàn)場踏勘和開會討論，確定好項目的大體組織方案和成本分包選擇方案，為項目施工預先定好較為合適的初步目標。但由于項目進場時間緊，任務重等現(xiàn)實原因，雙預控制度現(xiàn)場執(zhí)行起來很難，很多項目都是進場后由項目經(jīng)理或項目領導班子決定實施方案，成本管理的預控受限于決定者的經(jīng)驗。

3.2 ?項目管理者的成本管理意識淡薄

當前大多項目所實施的是項目經(jīng)理責任制，項目經(jīng)理的成本管理意識決定了項目對于成本管理的重視程度。但實際上，不少鐵路施工單位對項目經(jīng)理的考核只注重施工進度是否符合要求、業(yè)主與監(jiān)理等項目相關(guān)方對項目經(jīng)理的評價優(yōu)劣，如此一來便促使項目經(jīng)理在工作中更多著重工程進度的把控，以及滿足項目相關(guān)方的要求，對于項目過程成本管理就很少去關(guān)注了。

另外多數(shù)項目管理者仍然認為成本管理只是成本部門的事，沒有意識到成本管理是全員參與的過程，每一個管理者做出的決定都將一定程度上影響項目成本目標的實現(xiàn)。

3.3 ?缺少完善的責權(quán)利相互結(jié)合的獎懲機制

項目部所建立的成本管理小組，雖然在工作上是將成本進行了控制，但是其相關(guān)制度可以說是有名無實，獎懲制度不明確，而帶來相關(guān)經(jīng)濟損失的人員未根據(jù)制度進行懲罰，這對于項目利益創(chuàng)造者來說并不公平。多數(shù)項目負責成本管理人員為項目帶去了利益，需根據(jù)相關(guān)條例進行獎勵，而不能認為這是成本管理人員本該做的而不進行獎勵，如此會大幅度的降低成本管理人員工作積極性。

3.4 ?材料成本管理不嚴格

鐵路項目實施過程之中，材料費用占據(jù)總成本的百分之七十，但是多數(shù)項目材料管理工作往往停留在表面，對材料的收發(fā)和限額控制程度較輕，尤其是對現(xiàn)場周轉(zhuǎn)材料的管理更是缺乏，項目結(jié)束時才發(fā)現(xiàn)遺失報廢。

3.5 ?責權(quán)不對等，相關(guān)方配合不到位

項目部在工作中注重一支筆簽字的行為，項目部人員對于項目經(jīng)理過于聽從，而對于項目部其他領導安排的工作不重視。同時項目經(jīng)理在工作中為樹立起自己的威信，在工作中善于籠絡人心，導致成本管理工作開展強度不高，且個部門之間對責任的相互推卸，導致成本管理相關(guān)信息以及資料的收集工作受到阻礙。

4 ?鐵路工程施工階成本管理缺陷的有效對策

4.1 ?建立健全的項目經(jīng)理考核制度

鐵路工程施工單位在自身體系中應當建立正確的項目經(jīng)理考核體制，這是因為，鐵路施工項目不是單純的項目工程實體，在建設中其為我國國民經(jīng)濟的發(fā)展提供極大的推動力量，是我國的里程碑建設。繼而，在發(fā)展中要始終堅持鐵路工程施工質(zhì)量、安全以及所實現(xiàn)的經(jīng)濟效益。在此目標下，就需要相關(guān)施工企業(yè)在項目施工階段實現(xiàn)項目經(jīng)理制度的健全發(fā)展，讓項目經(jīng)理對項目進行全面的控制發(fā)展，做好項目成本控制，從而以計劃成本實現(xiàn)情況來核查項目經(jīng)濟是否滿足項目需求，如此能避免項目經(jīng)理在工作中投機取巧。

4.2 ?建立健全的責權(quán)利結(jié)合的目標責任成本管理體制

鐵路工程建設初期，項目經(jīng)理為主要的負責人之一，并組織建立起項目成本管理小組，根據(jù)項目施工的實際需求建立起責權(quán)利結(jié)合的目標責任制度，同時對其給予相關(guān)責任人對等的權(quán)力。在此制度上要將項目成本管理責任落實到具體的人員上，對待成本管理所取得的成效，或者是成本管理工作中所帶去的損失，都要進行獎勵與懲罰，由此展開責任人員激勵與警示，幫助成本管理體制的健全發(fā)展。

4.3 ?提升材料管理能力

鐵路工程材料成本占據(jù)項目成本的百分之七十，由此可見材料在施工中的重要性?；诖?，必須加強鐵路工程施工中的材料管理。一個工程在最初的組織施工圖紙審核、建立工程數(shù)量臺賬時，便應該將工程進度相關(guān)計劃進行制定，并據(jù)此列舉出材料需求、材料費用、限額收發(fā)臺賬等等，同時加強材料尤其模板等周轉(zhuǎn)材料的過程盤點管理，以便使材料成本真正得到控制。

4.4 ?增強成本預測、預控、過程控制能力

鐵路工程施工階段所進行的成本管理工作通常使用的時PDCA，在此工具的幫助下鐵路項目可對相關(guān)人員進行正常編制，同時進行必要的施工組織設計。在施工組織設計的指導下可對成本計劃進行構(gòu)架，這時各個施工單位就要根據(jù)以往項目經(jīng)驗對成本進行基礎性預測，如若在施工階段出現(xiàn)超出預測成本計劃的問題時，項目經(jīng)理就需組織相關(guān)人員采取必要的措施及時止損，對成本進行有效控制，且對施工成本進行統(tǒng)計。倘若成本與計劃、預測成本出現(xiàn)一定差距時，需要各個施工企業(yè)組織設計人員對出現(xiàn)差距的最終原因進行尋找，并在此基礎上結(jié)合以往經(jīng)驗對超支的原因進行分析與改進，最終所實現(xiàn)的時鐵路工程施工階段成本管理工作的正常化與有效化。

5 ?結(jié)束語

綜上所述，在鐵路工程施工階之中所進行的成本管理其實刨除成本的預測之外，還會對現(xiàn)場臨時設施建設費用、現(xiàn)場花費進行有效的管理。與此同時，鐵路工程施工項目時間較長，少則幾個月，多則三五年，因而在上述兩項費用的支出上都不少。繼而，在實際成本管理中要結(jié)合各個施工項目中的細節(jié)進行管理，并對當前鐵路發(fā)展的形勢進行詳細分析，由此開展施工時間的安排與施工中費用的統(tǒng)計，從而實現(xiàn)成本管理工作的高效開展，為鐵路建設出一份力，也為鐵路建設企業(yè)帶去更大的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1] 楊一華.論鐵路工程項目施工階段的成本控制[J].長沙鐵道學院學報（社會科學版），2006（1）：218～219.