顛覆性技術與商業(yè)模式共演過程研究

尚甜甜，繆小明，魯 迪，辛曉華

(西北工業(yè)大學 管理學院，陜西 西安 710129)

0 引言

在全球化、開放創(chuàng)新與后發(fā)追趕背景下，能夠帶來產(chǎn)業(yè)和市場雙重變革的顛覆性技術為新優(yōu)勢創(chuàng)造提供了新的管理思維與方法?！吨袊嗣窆埠蛧鴩窠?jīng)濟和社會發(fā)展第十三個五年規(guī)劃綱要》指出，中國創(chuàng)新能力不強，要更加重視顛覆性技術。顛覆性技術為資源和規(guī)模較小的后發(fā)企業(yè)提供了跨越式發(fā)展機會[1-2]。中國進行了大量顛覆性技術嘗試，成功者不在少數(shù)，諸如小米手機[3]、免疫組化試劑[4]、電動汽車[5]等。顛覆性技術作為企業(yè)開拓市場的一項應用性、競爭性戰(zhàn)略[6-7]，對其進行深入研究具有重要意義。

顛覆性技術能夠創(chuàng)造新的業(yè)務增長點，但其并不是導致在位企業(yè)喪失市場主導地位的主要原因，而是在位企業(yè)未能適應或創(chuàng)造新商業(yè)模式以融入顛覆性技術[8]。顛覆性技術和在位企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式創(chuàng)造了不同市場，因顛覆性技術一時無法與消費者需求相契合，加之在位企業(yè)具有較強的組織慣性，很難對其現(xiàn)有商業(yè)模式進行調(diào)整，最終導致了在位企業(yè)失敗。顛覆性技術不是都由后發(fā)者發(fā)起，但往往首先被后發(fā)者進行商業(yè)化。由于后發(fā)企業(yè)規(guī)模小、成立時間短、路徑依賴較弱，具有很強的靈活性，因此可以通過創(chuàng)造與顛覆性技術相匹配的商業(yè)模式，從顛覆性技術中獲取價值并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。商業(yè)模式是顛覆性技術創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關鍵因素[9]，只有當顛覆性技術和商業(yè)模式匹配時，才能成功將顛覆性技術引入非主流市場，逐漸實現(xiàn)顛覆性效果。這也解釋了為什么采用同一顛覆性技術的不同企業(yè)會有不同績效表現(xiàn)。然而現(xiàn)有文獻只是從相對靜態(tài)視角研究顛覆性技術與商業(yè)模式的相互依存關系[10]。值得注意的是，顛覆性技術實現(xiàn)顛覆性效果是一個長期的復雜過程[11-12]。顛覆性技術水平不斷提升，與之匹配的商業(yè)模式也需不斷更新，這樣才能持久保持顛覆性技術的競爭優(yōu)勢。因此，本研究引入動態(tài)視角，試圖回答以下問題：顛覆性技術與商業(yè)模式如何隨著時間推移而演變？兩者間的共演過程是怎樣的？

為了回答上述問題，本文選取浙江綠源電動自行車企業(yè)為研究對象，采用縱向案例研究方法，探索顛覆性技術與商業(yè)模式共演過程，以豐富對顛覆性創(chuàng)新理論的理解，對后發(fā)企業(yè)實現(xiàn)快速追趕具有重要的理論和實踐意義。

1 理論基礎

1.1 顛覆性技術

顛覆性技術強調(diào)通過實現(xiàn)技術軌道轉(zhuǎn)變滿足不同細分市場需求。Christensen[13]首次提出顛覆性技術概念，即是指具有與現(xiàn)有技術不同技術軌跡的新興技術，它通常劣于主流市場用戶所重視的性能屬性，但擁有新的價值主張。顛覆性技術不僅可以沿現(xiàn)有技術軌道退化進入低端技術軌道，提供性能稍遜、簡單、便宜的產(chǎn)品，而且也可以脫離原技術軌道，進入新技術軌道，從而具備新產(chǎn)品性能[14]。顛覆性技術可以創(chuàng)造利基或邊緣市場，隨著時間推移，技術改進速度超過客戶要求速度，不斷侵蝕更多細分市場，超越現(xiàn)有市場技術[15]。學者們通過研究，進一步明確了低端破壞和新市場破壞兩種不同現(xiàn)象[16-17]。其中，低端破壞是通過弱化主流技術的關鍵性能屬性，利用低價優(yōu)勢滿足主流市場中被過度服務以及對價格敏感的低端消費者，通過植根于主流價值網(wǎng)絡，直接入侵主流低端市場，自下而上發(fā)起破壞過程。新市場破壞是通過引入不同于主流技術的新性能以滿足非消費者需求，創(chuàng)造全新價值網(wǎng)絡，隨著新技術發(fā)展，最終吸引主流消費者逐漸脫離原價值網(wǎng)絡、進入新價值網(wǎng)絡。隨著研究的不斷深入，Schmidt & Druehl[18]進一步將新市場破壞的擴散模式分為邊緣市場低端入侵和分離市場低端入侵，而低端破壞的擴散模式即為低端入侵。此外，學者們進一步指出顛覆性技術不僅包括低端破壞，還包括高端破壞，如新產(chǎn)品通過搶占主流產(chǎn)品市場的高端用戶，然后向下擴散，促使中低端用戶開始使用新產(chǎn)品，從而擴展對顛覆性創(chuàng)新的認識[19-20]。

顛覆性技術是指改變既定技術范式，可以在保持一些功能的情況下，具有主流技術所不具備的新屬性，通過提供新產(chǎn)品，引發(fā)現(xiàn)有市場結構的動蕩?；诖?，本研究借鑒周江華等[21]的研究，將顛覆性技術視為技術結構破壞和技術功能破壞的二元結合體。技術結構破壞主要表現(xiàn)為構成最終產(chǎn)品的元件或元件間組合方式發(fā)生變化、打破并重組原產(chǎn)業(yè)鏈或塑造新產(chǎn)業(yè)鏈、以新方式為消費者提供足夠好的產(chǎn)品。技術功能破壞主要表現(xiàn)為增加技術的新屬性、改變現(xiàn)有產(chǎn)品的功能屬性體系、為消費者創(chuàng)造新的可感知價值。

1.2 顛覆性技術與商業(yè)模式

顛覆性技術并不是導致在位企業(yè)喪失市場主導地位的主要原因，而是企業(yè)未能適應或創(chuàng)造新商業(yè)模式來引入新技術[22]。例如，蘋果公司于1984年推出的Mac電腦徹底顛覆了私人電腦的原始模樣，使蘋果公司取得了輝煌成績，然而在1985-1997年其出現(xiàn)衰落，這是因為公司一味追求技術進步，沒有配套相應的商業(yè)模式，既無法契合消費者需求，也沒有開發(fā)新市場，最終導致失敗。蘋果的重新崛起來自于其不僅關注技術開發(fā)，而且關注商業(yè)模式創(chuàng)新，最終只用了不到4年的時間就取得了明顯優(yōu)勢，所產(chǎn)生的效果是任何單純的技術創(chuàng)新都無法比擬的。顛覆性技術能夠創(chuàng)造新業(yè)務增長點，但企業(yè)如何才能從顛覆性技術中獲取價值并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢呢？尋求正確的商業(yè)模式、提高顛覆性技術可獲得性和可感知性，對于戰(zhàn)略管理者和企業(yè)家具有重要意義。例如，海爾通過顛覆性技術創(chuàng)新取得一定競爭優(yōu)勢后，開始大力推動人單合一的商業(yè)模式創(chuàng)新[23]。3D打印技術是一項顛覆性技術，它同時利用分布式制造的商業(yè)模式大幅降低了產(chǎn)品成本。與集中制造不同，分布式制造使部件和產(chǎn)品更接近需求源[24]。商業(yè)模式被證明是實現(xiàn)顛覆性技術的有效力量[25]。顛覆性技術為企業(yè)提供了機會窗口，通過創(chuàng)造新商業(yè)模式改變競爭基礎[26]，迎合了一些被領先企業(yè)忽視的利基市場需求[27]，促進顛覆性技術相對較快地發(fā)展，從而破壞了很大一部分主流市場[28]。

由于研究視角的差異，現(xiàn)有研究對商業(yè)模式的界定不一，但對于價值實現(xiàn)這一最終目的達成了共識[29]。本研究遵循Lepak等[30]的研究，強調(diào)商業(yè)模式應從客戶價值主張出發(fā)，以客戶為中心開展價值創(chuàng)造與價值傳遞，最終在實現(xiàn)客戶價值的同時獲取企業(yè)價值。從價值主張到價值創(chuàng)造、從價值傳遞再到價值獲取，完整地描述了企業(yè)經(jīng)營邏輯。價值主張重在描繪企業(yè)通過為特定客戶提供產(chǎn)品而創(chuàng)造相應價值；價值創(chuàng)造重在為價值主張?zhí)峁┲С?，如企業(yè)圍繞核心資源進行資源配置，建立組織流程，形成關鍵業(yè)務；價值傳遞重在將價值主張和價值創(chuàng)造傳遞給客戶；價值獲取則描述了企業(yè)如何獲取利潤。

1.3 研究述評

通過與商業(yè)模式的有效整合，可以將顛覆性技術成功引入非主流市場，巧妙避開在位企業(yè)優(yōu)勢，幫助后發(fā)企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。同時，這也解釋了為什么采用同一破壞性技術的不同企業(yè)會有不同績效表現(xiàn)?，F(xiàn)有研究只是從相對靜態(tài)視角研究了顛覆性技術與商業(yè)模式的相互依存關系，然而，顛覆性技術需要不斷變化，才能實現(xiàn)從非主流市場向主流市場的侵蝕，與顛覆性技術相匹配的商業(yè)模式也需不斷更新，才能保持顛覆性技術的競爭優(yōu)勢。因此，本研究引入動態(tài)視角，對顛覆性技術與商業(yè)模式的共演機制進行研究。

2 研究設計

2.1 研究方法

根據(jù)研究問題，本文采用縱向單案例研究方法，主要基于3個原因：①研究目的是探討顛覆性技術和商業(yè)模式的共演過程，因此是一種探索性研究，采用案例研究方法能夠發(fā)現(xiàn)隱藏在資料中的內(nèi)在聯(lián)系[31]；②從顛覆性技術到實現(xiàn)顛覆性效果是一個長期的復雜過程，縱向案例研究方法能夠進行多個不同時點研究，有助于揭示所要分析的現(xiàn)象和問題是如何隨時間變化的[32]。在案例數(shù)量選擇上，單案例研究用于分析代表性的典型案例，其基于豐富的數(shù)據(jù)資源，能深入描述和剖析某一特定現(xiàn)象，加深對同類事件的理解[33]；③顛覆性技術和商業(yè)模式共演問題尚處于探索階段，缺乏深入研究，案例研究方法有利于發(fā)現(xiàn)管理實踐中顯現(xiàn)的新現(xiàn)象，提出新問題，是構建理論的有效方法。

2.2 案例選擇

基于理論抽樣原則，選擇浙江綠源電動車有限公司(以下簡稱綠源)為案例研究對象，主要基于以下原因：①企業(yè)代表性。電動自行車(以下簡稱電動車)在中國被視為顛覆性技術產(chǎn)品[21]，同時也是符合中國國情的時代產(chǎn)物，為本研究提供了獨一無二的素材。本研究旨在從企業(yè)層面探索顛覆性技術與商業(yè)模式的共演過程，綠源是電動車行業(yè)的先驅(qū)和典型性企業(yè)，成立于1997年，2007年曾當選美國著名新經(jīng)濟雜志《Fast Company》的“快速50佳”，并在2016年榮獲“Super Brands China”桂冠。綠源銷量一直保持高速增長，截止到2018年，累計銷售1 626萬輛，銷量時間分布如圖1所示，其成功模式為研究顛覆性技術與商業(yè)模式共演過程提供了相對完整的素材；②數(shù)據(jù)可獲得性。顛覆性技術與商業(yè)模式演化是一個長期過程，綠源專注于顛覆性創(chuàng)新實踐已有20余年時間，積累了豐富經(jīng)驗，縱向數(shù)據(jù)資料豐富且詳盡。此外，綠源創(chuàng)始人倪捷與外界互動頻繁，方便獲取更多數(shù)據(jù)，有利于研究的順利開展。

圖1 綠源產(chǎn)品銷量時間分布(單位：萬輛)

2.3 數(shù)據(jù)來源

本研究采用半結構化訪談、內(nèi)部資料、外部資料等多種數(shù)據(jù)來源，運用三角測量法進行交叉驗證，以提高案例研究信度和效度。數(shù)據(jù)搜集主要在2018年6月-9月完成。

(1)半結構化訪談。本研究采訪了6位來自不同職能部門的中高層管理者，包括董事長、總裁、總裁助理、研發(fā)部主任、客戶服務部主任、營銷部主任，涉及技術、產(chǎn)品、市場和戰(zhàn)略等多個不同部門，以降低受訪者偏差。在向受訪者咨詢綠源發(fā)展過程中遭遇的障礙以及采取的應對措施時，根據(jù)被訪者回答進行追問，以防止由引導不適產(chǎn)生數(shù)據(jù)效度問題。每次采訪持續(xù)1～2小時，訪談結束兩個小時內(nèi)迅速整理數(shù)據(jù)，以保證訪談數(shù)據(jù)真實可靠。

(2)內(nèi)部資料。通過對各時期綠源內(nèi)部刊物、年度總結、經(jīng)營分析報告、戰(zhàn)略規(guī)劃書、產(chǎn)品介紹、獎勵制度等文件進行詳細匯編，勾勒出綠源發(fā)展歷史。

(3)外部資料。通過谷歌，搜索與綠源相關的新聞報道、綠源領導人和管理者接受媒體采訪的視頻、企業(yè)官方網(wǎng)站和相關學術論文。

2.4 數(shù)據(jù)分析

主要通過歷史事件分析和編碼分析。在縱向案例研究中，首先進行階段劃分[34]。由于顛覆性創(chuàng)新貫穿綠源整個發(fā)展過程，進行歷史事件分析有助于獲取并分析豐富的縱向數(shù)據(jù)，通過反復研究時間線和數(shù)據(jù)，結合重大事件，以結構化方式系統(tǒng)分析綠源企業(yè)發(fā)展歷程和關鍵事件，可以深入了解產(chǎn)品和目標群體表現(xiàn)。根據(jù)目標市場調(diào)整，將其演化過程劃分為3個階段，劃分依據(jù)如表1所示。

表1 企業(yè)發(fā)展階段劃分

運用編碼方式對每個階段的數(shù)據(jù)資料進行挖掘，旨在從大量定性材料中提煉出與研究問題相關的主題，并根據(jù)主題關系進行歸類。本研究使用定性研究軟件Nvivo8.0輔助完成數(shù)據(jù)編碼工作，有助于在大量定性資料中快速組織和分析無序信息，縮短研究周期。在編碼過程中，采用背靠背方式，由兩位作者獨立完成數(shù)據(jù)資料編碼，如果結果一致就接受；如果不一致，先進行討論，對于訪談人員表述不清晰的地方，及時聯(lián)系訪談對象進行核對確認，刪除討論后仍不能達成一致的條目，以有效保證數(shù)據(jù)完整性并降低由于個人偏見導致的編碼結果片面性。

首先進行開放式編碼。對采集資料進行分解與提煉，從資料中抽象出152個概念，并標注每個概念的時間點，按照上述3個階段進行劃分，根據(jù)每個階段的概念關系進一步歸納整理出70個初始范疇；然后進行軸心式編碼。通過發(fā)現(xiàn)、尋找初始范疇間的邏輯關聯(lián)，進行聚類分析，直到初始范疇全部飽和，最終將70個初始范疇歸類為34個副范疇并歸入到9個主范疇當中；最后進行選擇式編碼，識別出能夠統(tǒng)領其它范疇的核心范疇，將之概念化和理論化，發(fā)現(xiàn)可以用“顛覆性技術與商業(yè)模式共演過程”作為核心范疇入統(tǒng)領其它主范疇。

表2 數(shù)據(jù)資料編碼結果

注：*代表該階段出現(xiàn)頻次比較高的主范疇

3 案例描述與分析

3.1 開辟新市場階段(1997-2002年)

(1)顛覆性技術：①技術結構破壞。電動車是將蓄電池、電機等成熟技術創(chuàng)造性整合到自行車車架，經(jīng)過結構調(diào)整和改裝而形成的新興產(chǎn)品。技術集成使得電動車核心技術問題得到解決，綠源從配件市場采購部件，采用集成方式生產(chǎn)簡易款電動車，創(chuàng)造了新產(chǎn)業(yè)鏈，降低了技術門檻，簡化了研發(fā)和生產(chǎn)流程，提高了生產(chǎn)效率；②技術的功能破壞。此階段電動車時速為20～25km/h，爬坡能力為5°，一次充電僅可行駛25～40km，蓄電池使用時間僅為3～6個月。電動車的動力性能與摩托車相比，存在很大差距，但技術集成使得電動車的價格便宜，僅2 000～3 000元/輛，并且質(zhì)量輕，不需要駕照，可在非機動車道上行駛，而摩托車在價格、便利性、可操作性方面表現(xiàn)一般。

(2)商業(yè)模式：顛覆性技術為綠源進入市場提供了機會窗口，然而電動車剛推向市場時并未得到主流市場消費者的認可，這是因為電動車在他們較關注的動力性能方面表現(xiàn)較差。面對無人購買的窘境，如果不提供與之匹配的商業(yè)模式，將不利于產(chǎn)品銷售和利潤獲取，從而無法在市場上立足。綠源通過整合顛覆性技術，開發(fā)了生存導向的商業(yè)模式，并不斷挖掘潛在市場需求，驅(qū)動市場拓展。①價值主張。通過重新排序產(chǎn)品性能屬性，挖掘消費者對產(chǎn)品不同屬性的偏好程度。經(jīng)過反復嘗試和不斷探索，最終憑借易操作性、靈活性、高性價比等價值主張，發(fā)現(xiàn)了被摩托車排除在外的非消費者，將目標客戶定位為城市中的中老年人和女性。他們出行主要是為買菜、接送孩子上下學、購物等，具有短距離消費需求和動機。因體力不佳、反應較慢，該群體不會選擇重量大且在機動車道上行駛的摩托車，而電動車的出現(xiàn)正好契合了這一市場需求；②價值創(chuàng)造。浙江省的蓄電池產(chǎn)量和電機產(chǎn)量分別占全國的75%、30%，同時擁有自行車零件制造優(yōu)勢。借助本地資源，綠源提高了價值創(chuàng)造能力，降低了生產(chǎn)成本。1998年，浙江省認定電動車為非機動車，并將綠源認定為首家上目錄品牌。1999年，國家制定了電動車標準，確立了電動車的合法地位。借助制度環(huán)境，綠源降低了市場進入成本，提高了運營效率。為了增加用戶粘性，綠源開始重視售后服務，通過推廣電池維修服務技術，消除消費者心理障礙，并引入用戶管理軟件，為每位用戶建立檔案，方便用戶咨詢和提供維修服務；③價值傳遞。綠源參加了杭州新產(chǎn)品展覽會，參觀詢問的人絡繹不絕，綠源敏銳地感知到杭州市場的巨大潛力，在杭州設立了銷售中心。之后，還策劃了電動車促銷活動，并請新聞媒體進行相關報道，有意引導消費者形成對電動車的偏好，提升客戶感知以及選擇綠源電動車的機率；④價值獲取。企業(yè)成本主要是原材料交易費用。綠源利用先入優(yōu)勢，通過組裝簡易款電動車，將潛在的非消費者變?yōu)閷嶋H的市場容量，實現(xiàn)盈利，2002年綠源銷量達4.7萬輛。

(3)顛覆性效果：綠源借助技術集成和與之相匹配的生存導向商業(yè)模式，建立了新的競爭規(guī)則，形成了與主流市場不同的價值網(wǎng)絡，逐漸開辟出一個新市場，并獲得持續(xù)完善顛覆性技術的初始投入。與主流市場相比，新興市場規(guī)模小，僅限本地市場，盈利較低，尚未引起實力強大的摩托車企業(yè)關注，從而得以在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境下享受沒有威脅的市場空間。通過不斷引導消費者需求、擴大新市場容量，保證了利潤增長。

3.2 侵蝕主流低端市場階段(2003-2010年)

(1)顛覆性技術：通過生存導向的商業(yè)模式，綠源發(fā)現(xiàn)了農(nóng)村市場消費者對電動車的新需求，但電動車的爬坡和載重能力仍無法滿足要求?；谑袌龇答佇畔?，綠源將從新市場獲得的大部分盈利投向技術調(diào)整。①技術結構破壞。綠源取消了簡易款車型的腳踏、鏈條和飛輪，將電池位置降低，在前部空間形成較為寬敞的腳踏板，充分借鑒并利用了摩托車的輪系、制動和減震系統(tǒng)，開始向輕摩化方向發(fā)展。電動車的技術調(diào)整，使電池容量擴大了1.5～2倍；②技術功能破壞。綠源投入200多萬元引進先進設備，將購入的蓄電池加入技術元素，使電池使用壽命延長至18個月。同時，研發(fā)了UGB綠色能源聯(lián)合系統(tǒng)，使電池可以被修復，降低了電池更換成本。綠源還開發(fā)了程序電機技術，將電機輸出功率提高了1倍，爬坡能力提高2倍，載重能力提高近4倍?；诩夹g調(diào)整，綠源以更快速度改進了那些被主流市場重視的價值因素，如輕摩化電動車的最高時速達30～40km/h，最大爬坡能力達10°左右，一次充電可行駛45～60km，使電動車的動力性能超越了新市場消費者的要求標準，并滿足了農(nóng)村市場消費者需求。除提升動力性能外，綠源還在性價比維度上進行全新設計，如電動車的市場售價為1 000～2 500元，相比之下，摩托車價格比電動車貴1倍。摩托車企業(yè)受其盈利模式束縛，價格改進空間十分有限。

(2)商業(yè)模式：綠源在新市場獲得成功的示范效應吸引了大量追隨者，競爭加劇。為了占據(jù)更高的社會地位、獲取更大經(jīng)濟利潤，企業(yè)需要提升市場占有能力。根據(jù)涌現(xiàn)的市場新需求，綠源將目標群體定位為對價格敏感的農(nóng)民。農(nóng)村市場需求以及新技術性能特征驅(qū)動綠源設計出低盈利導向的商業(yè)模式。①價值主張。憑借低價格，吸引農(nóng)村消費者在面對摩托車和電動車選擇時，不再將動力性能視為關鍵因素，使競爭基礎開始轉(zhuǎn)向價格比較；②價值創(chuàng)造。2004年，綠源成為年產(chǎn)銷量達10～15萬輛規(guī)模的企業(yè)。2005年，綠源引進臺灣專業(yè)的精益制造專家團隊，對企業(yè)內(nèi)部管理流程進行創(chuàng)新。2008年，綠源投資2000萬元從日本引進20臺焊接機器人，建成了第一條自動化焊接生產(chǎn)線，新設備、新工藝的使用每年可節(jié)省200多萬元人力和物料成本。企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)以及管理水平提升，嚴格控制了成本，更好地維護了低價格的價值主張，使電動車成本下降了500～1 000元；③價值傳遞。由于消費者的購買行為易受到鄰居和朋友偏好的影響，因此，綠源在農(nóng)村市場進行宣傳和產(chǎn)品推廣時，避開廣告營銷模式，將費用投向渠道商建設與維護。綠源將服務網(wǎng)點開拓到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，依靠代理商和當?shù)亓闶凵踢M行銷售并提供售后服務。同時，政府提供的經(jīng)濟補貼提高了電動車在農(nóng)村市場的可接受性和擴散速度，農(nóng)村消費者購買一輛電動車可享受260元補貼。在政府政策的支持下，綠源憑借低價格占據(jù)了農(nóng)村市場；④價值獲取。農(nóng)村消費者個體的利潤點不高，但農(nóng)村市場用戶基數(shù)大，利用薄利多銷的競爭優(yōu)勢形成了規(guī)模經(jīng)濟。2010年，綠源銷量為101萬輛。

(3)顛覆性效果：綠源基于技術調(diào)整和低盈利導向的商業(yè)模式，開始侵蝕主流低端市場，與摩托車企業(yè)在農(nóng)村市場展開競爭。摩托車企業(yè)可選擇與電動車企業(yè)展開價格戰(zhàn)，但綠源的低盈利導向商業(yè)模式就是針對低利潤的農(nóng)村市場，因此保證了企業(yè)的良好盈利能力，而摩托車企業(yè)的盈利模式則無法保證?；诖耍ν熊嚻髽I(yè)更傾向于讓出利潤區(qū)的低端空間，利用維持性技術鞏固高端市場。隨著競爭基礎的改變，電動車對農(nóng)村市場的占領已不可逆轉(zhuǎn)，對摩托車的替代效應也越來越顯著。

3.3 侵蝕主流高端市場階段(2011-2018年)

(1)顛覆性技術：為了應對模仿者搶占市場的威脅，綠源將從低端市場獲得的資源用于技術升級，開始向利潤更高的市場邁進。①技術結構破壞。由于鉛酸蓄電池會產(chǎn)生二次污染，綠源投資3.3億元發(fā)展鋰電項目，并于2011年推出了10余款鋰電自行車，其外形小巧，配置的鋰電池重量僅為3.5～5kg，一次充電行駛30km，可折疊放入汽車后備箱，具有很強的靈活性和環(huán)保性，但價格比普通電動車貴1 000元左右；②技術功能破壞。綠源通過產(chǎn)學研合作和增加科研經(jīng)費等方式積累技術優(yōu)勢，研發(fā)了電池管家技術，抑制了鉛酸蓄電池的硫化問題。采用黑金電池后，電動車使用壽命提升80%，連接內(nèi)阻下降52%，動力輸出更強勁。同時，研發(fā)了同步變頻電機，動力提升17%，運用RC技術后續(xù)航能力提升8%～12%。當動力性能得到大幅提升后，輕摩化電動車開始滿足年輕消費群體需求，并通過在時尚個性化和安全性能方面進行全新設計，滿足了年輕群體對時尚和品質(zhì)的要求。在時尚個性化方面，綠源推出了承載騎士精神的MG，設計了彎踏型電動車，與哆啦A夢及HelloKitty合作推出二次元電動車。在安全性方面，綠源采用的鋼管厚度比行業(yè)平均水平高出30%，對車架的測試遠高于國家標準。綠源還首創(chuàng)了安全母插充電口、虎牙電池連接線、阻燃線束等，杜絕了觸電隱患。綠源獨有的陶瓷剎車專利技術，讓剎車距離減少至1m，還有夜行反光輪胎、延時大燈、鋼絲輪胎等技術。

(2)商業(yè)模式：技術升級使得產(chǎn)品適用性和穩(wěn)定性大幅提高，綠源開始將目標客戶定位為年輕群體，并與摩托車企業(yè)在主流高端市場展開激烈對抗。為了提升競爭力，綠源設計了品牌導向的商業(yè)模式。①價值主張。輕摩化電動車憑借時尚個性化、安全性的價值主張，吸引更多年輕消費者購買電動車。鋰電車憑借靈活性和環(huán)保性的價值主張吸引更多時尚白領購買鋰電車，對于他們而言，價格并不是決定性要素，鋰電車外形時尚簡約、輕巧方便，能滿足他們對時尚、品質(zhì)和品位的要求；②價值創(chuàng)造。綠源通過產(chǎn)學研合作和增加科研經(jīng)費等方式積累技術優(yōu)勢。2012年綠源成立了電動車研究院，并與中國科技大學、浙江大學、合肥工業(yè)大學等高校建立密切合作關系，借助高校的人才優(yōu)勢和技術實力確保技術提升。2013年綠源的研發(fā)經(jīng)費達2 000萬～3 000萬元，并逐年增加。截止到2018年，綠源已擁有429項專利，大部分產(chǎn)品都是自主設計并具有獨特風格，初步實現(xiàn)了預研一代—儲備一代—研制一代—推廣一代的良性循環(huán)，技術升級拉大了其與其它品牌的差距，使綠源逐漸擺脫低價格競爭局面；③價值傳遞。技術升級為后續(xù)品牌形象建設提供了支撐，通過品牌化營銷，逐步建立企業(yè)聲譽，進一步強化和引導消費者對電動車的偏好發(fā)生改變?！皩I(yè)、專注、親情、理性”的宗旨提升了綠源的品牌形象，并邀請了可以為品牌注入青春活力的代言人王力宏和田亮，進一步提升了品牌知名度。應用微博、微信、微電影等年輕人追逐的熱點進行網(wǎng)絡營銷，形成強大的品牌效應。隨著互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)模式的沖擊，綠源嘗試線上銷售，擴大顧客群覆蓋范圍。2013年，綠源對組織結構進行了大規(guī)模變革，組建了“事業(yè)部+職能中心”的扁平化組織機構，重新優(yōu)化資源配置，鼓勵相對獨立地推廣產(chǎn)品以保持規(guī)模效益，并在浙江、江蘇、山東等地成立近20家銷售子公司，通過關注消費者需求的變化，提高企業(yè)快速感知機會和威脅的能力。更引人矚目的是新推出的V5，由總裁胡繼紅親自代言，將產(chǎn)品與企業(yè)家個人形象聯(lián)系起來，挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的廣告營銷策略，既提高了品牌曝光率，又傳遞了品牌價值觀，增強了消費者對產(chǎn)品的信任。品牌效應成為產(chǎn)品搶占市場份額的重要手段，綠源的產(chǎn)品形態(tài)契合用戶需求，同時，憑借良好的品質(zhì)和用戶體驗，吸引了更多年輕消費者購買；④價值獲取。企業(yè)成本除了原材料費用外，還包括新產(chǎn)品研發(fā)費用和推廣費用等。綠源依靠營銷增長，搶奪市場，以確保銷售總量或利潤總量以20%～30%的速度增長。2017年綠源銷量為170萬輛。

(3)顛覆性效果：綠源開始入侵主流高端市場。由于摩托車企業(yè)在主流高端市場占據(jù)絕大部分份額，會對電動車推廣采取抵御措施，若電動車技術不完善或產(chǎn)品無法滿足目標客戶需求，電動車將夭折于躍遷過程中，導致摩托車繼續(xù)統(tǒng)領高端市場。由于電動車已獲得主流高端消費者的認同，再利用品牌導向的商業(yè)模式，強化和引導目標客戶改變電動車偏好，這種偏好的改變將成為催化劑，驅(qū)動綠源成功侵蝕主流高端市場，使顛覆成為發(fā)展的必然趨勢，而電動車則成為市場上的主流產(chǎn)品。

4 研究結論與啟示

4.1 研究結論

本研究通過對1997-2018年綠源電動車縱向案例的分析，展示了3個階段的顛覆性技術、商業(yè)模式及顛覆性效果，探索了顛覆性技術與商業(yè)模式的共演過程，具體如圖2所示。

圖2 顛覆性技術與商業(yè)模式共演過程

(1)顛覆性技術與商業(yè)模式的獨立演進過程。顛覆性技術在演進過程中逐級提升，經(jīng)歷了技術集成、技術調(diào)整以及技術升級3個階段，其技術在主流性能維度上不斷改進，自下而上地滿足主流市場需求。同時，建立新的技術軌道，在非主流性能維度上進行改進，使得競爭基礎從主流性能轉(zhuǎn)向非主流性能。由于各階段情境和戰(zhàn)略目標不同，商業(yè)模式導向也隨之發(fā)生變化，經(jīng)歷了生存導向、低盈利導向和品牌導向3個階段。在開辟新市場階段，商業(yè)模式的重心在于提出新價值主張，通過挖掘潛在市場需求，獲得生存空間，驅(qū)動顛覆性技術商業(yè)化；在侵蝕主流低端階段，商業(yè)模式的重心在于價值創(chuàng)造和價值獲取，通過準確定位成本和收入模式，以低盈利方式吸引主流低端消費者，并在大量跟隨者中突圍出來。在侵蝕主流高端市場階段，商業(yè)模式的重心在于價值傳遞，為產(chǎn)品建立品牌形象，強大的品牌效應是提高顛覆性技術競爭力的重要手段，有助于進一步搶占主流產(chǎn)品的市場份額。

(2)顛覆性技術和商業(yè)模式在演進過程中呈現(xiàn)靜態(tài)適配及動態(tài)協(xié)同演化關系。在開辟新市場階段，顛覆性技術特征為技術集成，對應的商業(yè)模式為生存導向。通過技術集成產(chǎn)生新興產(chǎn)品，但在主流性能方面表現(xiàn)不佳，面對沒有獲得市場認可的窘境，企業(yè)必須設計出生存導向的商業(yè)模式以避開技術和市場劣勢，釋放技術蘊含的潛在價值，利用潛在消費者認可的價值主張建立可盈利和可持續(xù)業(yè)務，驅(qū)動顛覆性產(chǎn)品走向市場，產(chǎn)生經(jīng)濟效益，為企業(yè)開辟新市場。在侵蝕主流低端市場階段，顛覆性技術特征為技術調(diào)整，對應的商業(yè)模式為低盈利導向。通過生存導向的商業(yè)模式獲得市場信息反饋，發(fā)現(xiàn)新需求，指導企業(yè)有目的地調(diào)整顛覆性技術改進方向。企業(yè)充分利用最新技術、市場需求和組織創(chuàng)新優(yōu)勢，重新設計低盈利導向的商業(yè)模式，以確保顛覆性產(chǎn)品能夠滿足價格敏感的主流低端客戶，從主流市場的低端走向更廣闊的市場。在侵蝕主流高端市場階段，顛覆性技術特征為技術升級，對應的商業(yè)模式為品牌導向。利用低盈利導向的商業(yè)模式在主流低端市場獲得資源，推動技術不斷升級，技術升級為品牌形象建設提供了支撐，企業(yè)重新設計了品牌導向的商業(yè)模式，借助品牌效應提高競爭力，使顛覆性產(chǎn)品繼續(xù)向主流高端市場擴散。

4.2 理論貢獻與實踐啟示

本研究理論貢獻主要體現(xiàn)在兩個方面。

(1)揭示了顛覆性技術與商業(yè)模式的共演過程?，F(xiàn)有研究只是從相對靜態(tài)視角分析顛覆性技術與商業(yè)模式相互依存的關系[11,17]，本研究加入動態(tài)視角，研究了顛覆性技術與商業(yè)模式的共演過程，彌補了現(xiàn)有研究的不足。顛覆性技術和商業(yè)模式的動態(tài)匹配機制，是產(chǎn)生顛覆性效果和建立競爭優(yōu)勢的重要模式。兩者之間是循環(huán)往復的調(diào)適過程，顛覆性技術決定了商業(yè)模式的邊界和內(nèi)容，企業(yè)根據(jù)顛覆性技術的發(fā)展水平和特點，選擇與之相匹配的商業(yè)模式，充分挖掘技術的經(jīng)濟價值，獲取利潤，促進顛覆性技術的商業(yè)化應用與市場開拓。同時，商業(yè)模式又拉動了顛覆性技術升級，影響顛覆性技術選擇和發(fā)展方向。顛覆性技術演進又推動了商業(yè)模式的重新設計，對商業(yè)模式變革起顯著推動作用。兩者在發(fā)展過程中逐漸相互適應與協(xié)同，形成改變對方適應特征的雙向因果關系。通過有機的配合協(xié)作及復雜的相互作用，擴大和拓展當前市場，改變現(xiàn)有市場結構。

(2)揭示了顛覆性技術產(chǎn)生顛覆性效果是一個長期的復雜過程，需要經(jīng)歷多個階段。顛覆性技術與商業(yè)模式共演產(chǎn)生的顛覆性效果遵循開辟新市場—侵蝕主流低端市場—侵蝕主流高端市場的路徑，是一個逐級深化的過程。研究結果既符合現(xiàn)有文獻中普遍認可的顛覆性創(chuàng)新演進過程是從非主流市場向主流市場侵蝕的變化過程[35]，也驗證了Schmidt & Druehl[18]提出的分離市場低端入侵的擴散模式，即基于分離市場，首先侵蝕主流低端市場，然后向上擴散至高端市場。

本研究的管理啟示主要體現(xiàn)在：

第一，綠源的成功經(jīng)驗對于指導其它后發(fā)企業(yè)利用顛覆性技術實現(xiàn)跨越式發(fā)展具有重要意義。在企業(yè)實踐過程中，必須強調(diào)顛覆性技術與商業(yè)模式的動態(tài)匹配，避免兩者關系的過度失衡，最大化挖掘技術價值，并以合理的成本向目標客戶群傳遞價值，最終產(chǎn)生顛覆性技術或商業(yè)模式單獨無法實現(xiàn)的效果。同樣，顛覆性技術的商業(yè)化方式不同，產(chǎn)生的經(jīng)濟價值就不同，這也是為什么采納了同種顛覆性技術的不同企業(yè)具有不同績效的原因之一。

第二，新市場破壞是適合中國市場性質(zhì)和規(guī)模的重要創(chuàng)新模式，中國很多中小城市和農(nóng)村市場的消費者屬于低收入群體，存在大量潛在的非消費者，為新市場破壞提供了機會。新市場破壞的最初挑戰(zhàn)是擺脫新市場零消費狀態(tài)，而不是挑戰(zhàn)在位企業(yè)，在位企業(yè)不會因為新市場破壞而流失客戶，因此不易察覺。新市場破壞具有很強的隱蔽性和非競爭性，同時，新市場破壞常常帶有低價特性，威力更大，能夠幫助后發(fā)企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

4.3 研究不足與未來研究方向

縱向單案例研究方法具有局限性，未來研究可以采用多案例研究、動態(tài)仿真等方法進行驗證。本研究并未考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對顛覆性技術與商業(yè)模式共演的作用機理，因此未來研究可在此基礎上進一步探討顛覆性技術和商業(yè)模式共演是如何與環(huán)境進行互動的。