美國CEO離職潮“下一代CEO”該具備什么能力？

王爽

不久前，迪士尼公司宣布：

Bob Iger將卸任首席執(zhí)行官一職，迪士尼公園、體驗和產品部門董事長Bob Chapek將接任首席執(zhí)行官的職務，即時生效。Bob Iger在一份聲明中說：“我相信這是過渡到新首席執(zhí)行官的最佳時機?！?/p>

無獨有偶，近期換帥的公司遠不止迪士尼一家。2020年伊始，在3月份之前，包括職場社交網站LinkedIn的CEO Jeff Weiner、客戶關系管理巨頭Salesforce co的CEO Keith Block、支付公司Mastercard的CEO Ajay Banga在內的共計219名CEO宣布離職。1月份甚至創(chuàng)下了美國13年來單月離職人數最多的月份。

而此前這個趨勢已有征兆：招聘公司Challenger Gray

& Christmas發(fā)布的數據顯示，2019年全美共有1640位首席執(zhí)行官離職，甚至打破了2008年金融危機時1484名CEO離職的紀錄。

為何大權在握的CEO頻頻離職？在充滿不確定的時代里，CEO要怎么適應不斷變化的新法則？

舊管理規(guī)則，正被撕碎！

對CEO們來說，這是最好的時代：超大型企業(yè)越來越多，CEO擁有的權力越來越大。而且得益于經濟發(fā)展，CEO薪酬水漲船高。美國上市公司CEO的年薪中位數高達1300萬美元。

但對CEO們來說，這也是最壞的時代。因各種經營原因被迫退場的CEO不勝枚舉：IBM當家花旦CEO Ginni Rometty因未能帶領IBM的新業(yè)務實現突破，黯然離場;網紅創(chuàng)新公司WeWork在IPO失敗后，大股東軟銀董事長孫正義帶頭撤銷了Adam Neumann的CEO職位;麥當勞CEO Steve Easterbrook上任4年，帶領麥當勞股價翻倍，卻因辦公室戀情被解聘……

CEO們普遍表示：管理公司變得越來越難了——除了越發(fā)激烈的商業(yè)競爭，更重要的是以往管理企業(yè)的機制正在失效。

首當其沖的就是掌控公司的方式發(fā)生了巨大變化：上世紀通用汽車重組事件，為CEO們通過“資本配置”來控制公司提供了范例。通用電氣掌門人杰克·韋爾奇在任職期間，通過關閉舊廠、開設新廠、買賣部門，嚴格控制著公司的資本流動。

但如今，在美國標準普爾500指數中，有32%的企業(yè)對無形資產的投資要高于實物資產，而標準普爾500指數市值的61%來自研發(fā)、品牌、客戶關系等無形資產。公司資本的含義被不斷擴展，而無形資產收益往往難以準確量化，這就使得CEO投資決策與業(yè)績之間的聯系，變得不可預測和不透明。不確定和未知，讓CEO掌控公司的難度越來越高。

其次就是CEO的權力邊界正在模糊：他們的職權被不斷重新定義。Uber的400萬司機不是Uber的員工，蘋果公司供應鏈中的數百萬工人也不是蘋果的員工，但他們是保障企業(yè)運作的關鍵。企業(yè)經營鏈條上的每個參與者，都影響著業(yè)績，但并非對每個環(huán)節(jié)CEO都有權管理。

在與員工、供應商、客戶的交手中，CEO的角色逐漸從管理者變?yōu)楹献髡?。所以，CEO們只好盡可能地展現魅力，以獲得影響力。但，這蘊含了巨大的風險——這套運行系統鼓勵虛偽，而且極易人設崩塌，而后一敗涂地。

高盛前高管Tim Leissner常常善意地公開宣示——自己會為追求財務增長的人提供幫助！卻深陷馬來西亞1MDB腐敗丑聞，被永久禁止從事證券行業(yè)。2019年在美國有181位CEO承諾——他們會為員工、供應商、客戶提供像股東一樣的“最佳”服務。但在正常經營中，他們的諾言注定無法維持。身處競爭激烈的商場，公司必須進行必要的人員優(yōu)化，一定會選擇物美價廉的原料。如若給員工更高的薪水，給供應商更優(yōu)厚的采購價格，就意味著更高的成本，而消費者注定得為此買單。假裝沒有利害的權衡，不是長久之計。讓所有人都滿意的選項，也并不存在。

新管理規(guī)則，正被建立！

嚴峻形勢下，CEO們不斷嘗試管理方法的突破。

互聯網媒體巨頭Netflix倡導“員工自治”，在企業(yè)管理中處處散發(fā)著信任和自由的氣氛。工作以結果為導向，員工可以自行決定休假時間、薪水，甚至沒有嚴格的績效評估指標。

在如此寬松的管理下，業(yè)績還能夠節(jié)節(jié)攀升，最重要的原因在于：Netflix只雇傭“A”級員工。Netflix前首席人才官帕蒂·麥考德撰文寫道：你能為員工提供的最佳福利，就是只雇傭頂尖“玩家”與他們一起工作。對員工來說，優(yōu)秀同事的吸引力，遠勝過企業(yè)的免費午餐。

“只雇傭‘成年人”的用人原則，讓Netflix擺脫了多數企業(yè)員工管理效率低下的局面。麥考德表示：“我們發(fā)現大多數情況下，如果員工不依靠公司正式發(fā)布的政策，而是靠邏輯和常識解決問題，會以更低的成本獲得更好的結果。只要你小心地識別出，誰是把公司利益放在首位的人，誰是有高效工作愿望和潛質的人，然后雇傭他們。你97%的員工，都會做正確的事情。但大多數公司，花費無盡的時間和金錢來處理其他3%可能造成問題的人。相反，我們非常努力地不去雇傭那些人，如果我們發(fā)現招錯了人，就會解雇他們?！?/p>

麥考德還認為：我們必須放棄那些技能不再適合我們的人，不管他們曾經做出了多么寶貴的貢獻。出于對這些人付出的感激，最公平的解決方案就是提供豐厚的遣散費。

獨特的用人策略讓Netflix在一眾互聯網媒體玩家中獨樹一幟，這種做法對大多數公司來說，有借鑒意義，但實操性卻不強。更多的公司選擇了一種頗有復古風格的管理策略——通過文化崇拜，來維護權威凝聚奮斗精神。

微軟CEO薩提亞·納德拉就用“善解人意的領導力”重塑了微軟的企業(yè)文化，帶領微軟脫胎換骨。

納德拉在《刷新》一書中寫道：業(yè)務轉型并不是CEO的第一要務，比業(yè)務轉型更重要、更急迫的是重塑企業(yè)文化，這才是作為CEO的首要任務。

納德拉上任后，把微軟從一家暮氣沉沉的公司，重新推到技術浪潮前沿。不僅在云計算、移動應用、智能硬件等領域全面發(fā)力，同時積極布局虛擬現實、人工智能、量子計算等前沿技術。微軟的成功轉型，依靠的就是“重塑企業(yè)文化”。納德拉重新定義了微軟的企業(yè)使命和愿景：賦能他人。他對員工強調，微軟的靈魂和存在的價值，就是讓每個人和每個組織都獲得強大的技術力量，幫助他們成就自我。通過不斷灌輸“微軟文化”，重燃了員工的工作激情和自豪感。

在重塑靈魂之后，納德拉頒布了一系列“鼓勵創(chuàng)新”的制度。例如，改革了微軟每年一次的“閉門務虛會”，建立跨部門的協作精神;組織一年一度的“黑客馬拉松”，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。有的黑客項目，甚至直接成為公司的一項新業(yè)務。

員工對企業(yè)文化的高度認同，可以激發(fā)他們的凝聚力和創(chuàng)新力。有時，工作手冊不足以指導員工怎么工作，但價值觀可以。亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯就深諳其中道理，他提出的“十四條領導力準則”，被整個亞馬遜執(zhí)行到了骨子里。不同于硅谷的科技公司，也有別與其他的國際大公司，亞馬遜的管理別具一格，貝佐斯將亞馬遜打造成了個人人格的延伸。

在亞馬遜有一個特別的職位——影子顧問?！坝白宇檰枴钡墓ぷ骶褪?，在一到二年的時間內時刻跟著貝佐斯參加會議、處理工作，專門學習他的管理風格。學成之后，這些顧問會被委以重任。比如上一任“影子顧問”瑪麗亞·蘭茨，現在擔任亞馬遜的交付體驗副總裁。顧問們在“外派”的同時，會將貝佐斯風格傳遞到公司的各個部門，影響更多的員工。

可以說，亞馬遜不僅是讓員工按照貝佐斯規(guī)定的準則做，更要求員工像貝佐斯一樣想?！洞笪餮笤驴芬苍鴮懙?，亞馬遜其實不把自己當做一家公司，亞馬遜的員工將公司看成一種范式、一套價值觀。而整個公司，其實就是貝佐斯價值觀在60萬員工身上的復制。

成為成功的CEO，沒有現成的公式可以照搬。有人向往自由開放的管理方式;有人喜歡平易近人的風格;有人熱衷于提供指導意見。雖然每個公司都不盡相同，但成功的CEO總有一些共性素質。

在2020年代，一個優(yōu)秀CEO最重要的工作是打造杰出團隊、是塑造企業(yè)文化、是傳遞價值觀。但這一切的基礎是為公司的長期利益服務，粗暴或短視地追求KPI，結果可能就是在離職CEO名錄中再加一個名字吧！

責任編輯：李靖