保命、療傷和強(qiáng)身:疫情下的企業(yè)應(yīng)對(duì)之道

陳永偉

突如其來的新型冠狀病毒感染肺炎疫情讓中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了“速凍模式”，也讓大批企業(yè)陷入了困境。

一邊是因開工延遲、需求下降引起的收入下滑，一邊是工資、租金、貸款利息等各種支出壓力，入不敷出、資金鏈斷裂等問題已經(jīng)在不少企業(yè)出現(xiàn)?！叭绾巫屍髽I(yè)繼續(xù)活下去”已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)家最為關(guān)心的問題。目前，疫情還在持續(xù)，經(jīng)濟(jì)的徹底恢復(fù)恐怕還得等上一段時(shí)間。在這種情況下，企業(yè)要想生存，絕不能簡(jiǎn)單被動(dòng)地“熬”，而是應(yīng)該開動(dòng)腦筋，積極自救。

總的來說，企業(yè)自救的過程應(yīng)該分為三個(gè)階段：“保命”“療傷”和“強(qiáng)身”。

保命：穩(wěn)住人心，守住現(xiàn)金

企業(yè)在危機(jī)中死亡的模式很多，其中最常見的有兩種：一種是因人心渙散、離心離德而造成土崩瓦解，另一種則是因資金鏈斷裂造成“突然死亡”。因此，企業(yè)要想在疫情當(dāng)中成功活下去，就必須穩(wěn)住人心、守住現(xiàn)金。

用對(duì)激勵(lì)穩(wěn)人心 危機(jī)面前，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者除了在穩(wěn)定軍心方面要與員工進(jìn)行大量溝通外，更需要給予員工實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)。如果在平時(shí)，現(xiàn)金激勵(lì)是最為有效、最為直接的方法。但在疫情期間，企業(yè)的現(xiàn)金流本身就很困難，如果沿用現(xiàn)金激勵(lì)的方法，很可能會(huì)加劇資金壓力。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能采用股權(quán)、期權(quán)等非現(xiàn)金的形式。

需要指出的是，股權(quán)對(duì)于企業(yè)的意義是十分重大的，可能對(duì)整個(gè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家對(duì)企業(yè)的控制力等問題產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因此，企業(yè)家在選擇以股權(quán)作為員工的激勵(lì)時(shí)必須慎重，應(yīng)當(dāng)注意分配股權(quán)的總量，并在分配的股權(quán)上附加一些條件或做一些設(shè)計(jì)。尤其是一些創(chuàng)業(yè)中的中小企業(yè)，如果為解一時(shí)之急就向員工分配過多股權(quán)，很可能會(huì)造成諸多的后患。

華為的“虛擬股權(quán)制”是一個(gè)可供借鑒的模板。顧名思義，“虛擬股權(quán)制”并不是真正的法律意義上的股權(quán)，它只存在于企業(yè)內(nèi)部，由企業(yè)認(rèn)可?！疤摂M股權(quán)制”的持有者可以根據(jù)持有的“股份”享受分紅權(quán)和增值權(quán)，但不享有所有權(quán)和決策權(quán)。虛擬股不能轉(zhuǎn)讓和出售，當(dāng)員工離職時(shí)，虛擬股便會(huì)自動(dòng)失效。很明顯，這種“虛擬股權(quán)”可以像股權(quán)一樣，對(duì)于員工起到比較好的激勵(lì)作用，但卻避免了股權(quán)的種種問題。在實(shí)踐當(dāng)中，這種持股制度幫助華為成功地渡過了世紀(jì)之交的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅、2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)等多次危機(jī)，取得了較為理想的效果。

開源節(jié)流守現(xiàn)金 在危機(jī)之下保持企業(yè)現(xiàn)金流的通暢，方法無非“開源節(jié)流”四個(gè)字。

“開源”就是要去爭(zhēng)取一切可能的收入機(jī)會(huì)。在疫情之下，企業(yè)的正常業(yè)務(wù)受到了挫傷，就要努力“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”，通過非常規(guī)的渠道和方法獲取收入。具體來說，以下渠道和方法是值得嘗試的：

一是向政府要錢?，F(xiàn)在，很多地方的政府都出臺(tái)了針對(duì)企業(yè)的抗疫救助方案。有現(xiàn)金流困難，并且符合救助資質(zhì)的企業(yè)可以優(yōu)先考慮向政府申請(qǐng)扶持資金或貸款。一般來說，由此得來的資金使用成本相對(duì)較低。

二是向閑置資源要錢。例如，在SARS期間，攜程的業(yè)務(wù)遭受了巨大打擊，其呼叫中心也因業(yè)務(wù)下降而被限制了。在這種情況下，攜程干脆把呼叫中心出租給了招商銀行，供其用于呼叫發(fā)卡。又如，在本次新冠肺炎疫情期間，大量餐飲、娛樂企業(yè)的員工都空閑了，而阿里巴巴等電商企業(yè)的生鮮配送等崗位的人手卻很缺乏。于是，一些企業(yè)和電商企業(yè)相互協(xié)商，將空閑的工人以“勞動(dòng)力共享”的形式租借了出去。這樣一來，這些企業(yè)不僅省掉了一大筆工資支出，還可以獲得一筆可觀的“租金”。

三是向“未來的錢”要錢?，F(xiàn)實(shí)中，有一些企業(yè)其實(shí)并不是真缺錢，而是有錢收不回來。這樣的企業(yè)可以考慮將應(yīng)收賬款作為抵押，向金融機(jī)構(gòu)融資。有一些企業(yè)雖然在短期內(nèi)面臨現(xiàn)金缺乏，但其未來現(xiàn)金流卻是十分可觀的。對(duì)于這樣的企業(yè)，可以考慮以未來的現(xiàn)金流作為抵押來尋求貸款，直接向有興趣的人出售企業(yè)股份。

“節(jié)流”則是要守住錢袋子，盡可能省下每一筆現(xiàn)金。這里有三點(diǎn)需要注意：

一是不要讓資源閑著，通過出租、銷售等方法將這些閑置資源轉(zhuǎn)手出去。

二是不要讓員工閑著。例如，在2003年SARS期間，攜程就曾讓員工每天只上半天班，拿60%的工資。

三是可用可不用現(xiàn)金的地方盡量不用現(xiàn)金。例如我們前面說過的，在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)采用股權(quán)或者其他的方法。

通過以上一系列開源節(jié)流的方法，企業(yè)應(yīng)該可以比較好地?cái)[脫現(xiàn)金流危機(jī)。

療傷：努力挖掘潛在商機(jī)

如果把企業(yè)在疫情中的自救比作搶救一位重傷病人，那么“穩(wěn)人心”“守現(xiàn)金”就只是急救。通過急救，我們可以保住病人的性命，但如果放著傷不治，這個(gè)病人就不算擺脫了危險(xiǎn)。疫情帶給企業(yè)最大的傷就是訂單和業(yè)務(wù)的大幅下降。前面我們提到的人心渙散、現(xiàn)金流斷裂等，很大程度上只是這個(gè)“傷”帶來的并發(fā)癥。因而，企業(yè)要想完成自救，就必須積極“療傷”，努力挖掘商機(jī)，把失去的訂單找回來。

從政策找商機(jī) 在嚴(yán)峻的抗“疫”形勢(shì)下，為了緩解口罩、防護(hù)服、消毒用品等大量物資的短缺，各級(jí)政府出臺(tái)了大量政策鼓勵(lì)企業(yè)盡快加入到物資的生產(chǎn)和供應(yīng)中來。很多地方政府不僅對(duì)物資生產(chǎn)企業(yè)提供了大量的資金獎(jiǎng)勵(lì)、物流支持，還特事特辦，為有能力生產(chǎn)但經(jīng)營(yíng)范圍不包括相應(yīng)物資的企業(yè)提供了增加經(jīng)營(yíng)范圍的綠色通道。這些政策鼓勵(lì)，對(duì)于很多企業(yè)來說都是一次重要的機(jī)會(huì)。

例如，江蘇的紅豆股份是國內(nèi)知名的服裝生產(chǎn)企業(yè)。經(jīng)過數(shù)十年的經(jīng)營(yíng)，紅豆建立了完整的服裝生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，并將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了橡膠輪胎、生物制藥、地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域。疫情爆發(fā)之后，防護(hù)服的需求暴漲，存量供不應(yīng)求。面對(duì)這樣的市場(chǎng)需求，紅豆立即將一般防護(hù)服的月產(chǎn)量從原來的30萬件提升到了90萬件。與此同時(shí)，紅豆還緊急申請(qǐng)了醫(yī)療防護(hù)設(shè)備的生產(chǎn)資質(zhì)，上馬了醫(yī)療防護(hù)服的生產(chǎn)。據(jù)估計(jì)，按照紅豆目前的產(chǎn)能，其醫(yī)療防護(hù)服的月產(chǎn)量可以達(dá)到6萬件。可以想象，在現(xiàn)在防護(hù)服一服難求的狀況下，每月90萬件一般防護(hù)服、6萬件醫(yī)療防護(hù)服的產(chǎn)量可以為紅豆帶來的經(jīng)濟(jì)回報(bào)是頗為豐厚的。更為重要的是，紅豆急國家所急，積極參與抗“疫”的行為還被作為典型，被央視《新聞聯(lián)播》等權(quán)威媒體報(bào)道，這又為公司贏得了十分良好的社會(huì)聲譽(yù)。

從潛在客戶找商機(jī) 疫情的突如其來，將大量的人口困在了家中，這讓他們的很多需求受到了抑制，這是很多企業(yè)，尤其是餐飲、零售、電影、教育培訓(xùn)等行業(yè)的企業(yè)目前面臨的主要困境。然而，需求雖然被抑制了，但人們的需要卻沒有消失。盡管不能上街，但他們依然想吃、想玩、想健身、想找樂子。誰能針對(duì)人們的這些需要開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，誰就能贏得巨大的需求。

現(xiàn)在，很多企業(yè)都積極利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將原有的服務(wù)“云”化，以滿足被迫“宅”在家中的用戶的需求。原來做堂食的餐飲店紛紛開始做起了外賣，原來做線下培訓(xùn)的教育機(jī)構(gòu)紛紛做起了在線教育。

其中，比較有意思的一個(gè)案例是健身房的“云”化。一般認(rèn)為，健身是一個(gè)典型的線下消費(fèi)場(chǎng)景，只有在現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)健身教練的指導(dǎo)及時(shí)調(diào)整姿勢(shì)動(dòng)作，完成規(guī)定動(dòng)作，才能達(dá)到比較好的鍛煉效果。然而，借助即時(shí)通信軟件，教練與學(xué)員之間其實(shí)已經(jīng)可以較好地實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，教練完全可以根據(jù)學(xué)員的動(dòng)作給出針對(duì)性的指導(dǎo)意見。目前，很多地方的健身房已經(jīng)開出了線上私教課，針對(duì)居家場(chǎng)景，專門設(shè)計(jì)了相關(guān)的教學(xué)內(nèi)容。考慮到用戶在家中不能進(jìn)行器械訓(xùn)練，很多健身房還特地增加了每次課的訓(xùn)練時(shí)間作為補(bǔ)償。盡管與線下健身訓(xùn)練相比，這種直播健身培訓(xùn)還存在不足，但它畢竟在一定程度上觸達(dá)了用戶的痛點(diǎn)。更重要的是，這種在家就能享受私教健身的模式免去了人們?nèi)ソ∩矸康某杀?，因而還吸引了很多本來就有健身需求，卻不愿意花費(fèi)額外交通成本的顧客，從而發(fā)展了很多新客戶。據(jù)一位做健身房的朋友介紹，采用這種模式后，他的健身房在疫情期間的收入甚至高過了平時(shí)。

從“引致需求”中找商機(jī) 有一個(gè)做營(yíng)銷的人很喜歡講的故事：在美國“淘金熱”期間，很多美國人都跑去西部淘金。大量淘金者的出現(xiàn)，導(dǎo)致對(duì)淘金工具和生活用品的需求大幅上升。最后，那些賣鐵鍬、賣牛仔褲、賣礦泉水的人都賺得盆滿缽滿，收入甚至超過了那些淘金者。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，這種由淘金所導(dǎo)致的工具和生活用品的需求被稱為“引致需求”。很多時(shí)候，企業(yè)都將目光其中在了那些顯而易見的需求上，卻忽視了這些“引致需求”。

在當(dāng)前的疫情下，很多企業(yè)都在找客戶，這種找需求的行為本身就是一種“引致需求”，由此形成的市場(chǎng)是十分巨大的。誰能為企業(yè)找客戶提供切實(shí)服務(wù)，誰就能獲得對(duì)應(yīng)的回報(bào)?，F(xiàn)在，已經(jīng)有一些企業(yè)看到了這個(gè)市場(chǎng)，推出了相應(yīng)的服務(wù)。例如，成都泛山科技原本是一家大數(shù)據(jù)企業(yè)，其原有的主營(yíng)業(yè)務(wù)是為銀行和金融機(jī)構(gòu)提供數(shù)據(jù)分析、征信等服務(wù)。在疫情到來時(shí)，泛山把握住了機(jī)會(huì)，推出了專門幫助中小企業(yè)尋找業(yè)務(wù)的服務(wù)“拓百客”。利用其積累的企業(yè)大數(shù)據(jù)資源，泛山可以為使用“拓百客”的企業(yè)推薦潛在的業(yè)務(wù)合作伙伴，并提供促成業(yè)務(wù)合作的相關(guān)服務(wù)。目前，已有不少企業(yè)通過這一服務(wù)找到了客戶，而泛山也從中獲得了相應(yīng)的回報(bào)。

從原有業(yè)務(wù)里找商機(jī) 受疫情的影響，很多企業(yè)的原有業(yè)務(wù)都出現(xiàn)了大幅下降。以制造企業(yè)為例，一方面很多原有的訂單被取消了；另一方面，由于原料缺乏，很多常規(guī)的業(yè)務(wù)也無法開展。在這種情況下，針對(duì)原有業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，通過化整為零、重組替換來產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)就十分重要。

例如，浙江有一家生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的工廠，其中發(fā)動(dòng)機(jī)的大部分零件是其自產(chǎn)的，但有一種關(guān)鍵零件卻需要從江蘇購買。由于疫情封道的原因，這個(gè)關(guān)鍵零件無法及時(shí)運(yùn)到，因而發(fā)動(dòng)機(jī)整機(jī)的生產(chǎn)被迫停止。面對(duì)這種情況，這位企業(yè)主干脆暫時(shí)放棄了發(fā)動(dòng)機(jī)整機(jī)生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)配件，專供當(dāng)?shù)氐钠渌l(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)。由于物流不暢，當(dāng)?shù)夭簧倨髽I(yè)正苦于買不到類似配件，因此其供應(yīng)生產(chǎn)配件的消息一經(jīng)宣布，就收到了很多訂單。

對(duì)于某些企業(yè)來講，疫情的到來充其量只不過是一個(gè)催化劑——企業(yè)早就“病”了，疫情只不過讓這些“病”顯露出來了而已。

強(qiáng)身：構(gòu)筑企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力

疫情爆發(fā)后，一些專家指出：新冠肺炎是一種自限性疾病，對(duì)于免疫力弱的患者，它可能是致命的，但對(duì)于免疫力強(qiáng)的患者，它卻可以不藥而愈。這點(diǎn)對(duì)企業(yè)是比較有啟發(fā)性的。疫情來了，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)壞了，企業(yè)生意難做了，我們就很自然地把疫情看成是造成企業(yè)困境的主要原因，其實(shí)這種觀點(diǎn)未必正確。對(duì)于某些企業(yè)來講，疫情的到來充其量只不過是一個(gè)催化劑——企業(yè)早就“病”了，只不過疫情讓這些“病”顯露出來了而已。

事實(shí)上，一個(gè)經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)是不太容易在困難面前陷入困境的，道理很簡(jiǎn)單：如果企業(yè)有很明確的未來，那么無論員工還是“金主”都會(huì)等著在未來和它“同富貴”，員工又怎么會(huì)人心渙散，跳槽離開，“金主”又怎么可能守著錢不肯借、不肯投資呢？所以，如果企業(yè)家發(fā)現(xiàn)他的企業(yè)在疫情中陷入了困境，他就應(yīng)該花點(diǎn)時(shí)間反思企業(yè)存在的問題，然后針對(duì)性地找到解決方案，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

在這個(gè)過程中，如下三點(diǎn)可能是最值得企業(yè)注意的。

推進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程 在本次疫情中，數(shù)字化能力的強(qiáng)弱成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。面對(duì)疫情的沖擊，那些數(shù)字化能力較強(qiáng)的企業(yè)就像“弄潮兒當(dāng)潮頭立”，不僅沒有受到什么負(fù)面的影響，反而在危機(jī)當(dāng)中迅速成長(zhǎng)、壯大了。舉例來說，由于害怕疫情，人們不再敢上街，因而傳統(tǒng)的線下商超哀鴻遍野。但與此同時(shí)，數(shù)字化能力較強(qiáng)的超市卻通過推出線上銷售、直播銷售、社交銷售等方法，成功抵消了這種負(fù)面沖擊。部分超市甚至還借助數(shù)字化方法成功實(shí)現(xiàn)了銷量和利潤(rùn)的逆勢(shì)反超。

在我看來，這些例子其實(shí)很好地體現(xiàn)出了數(shù)字技術(shù)在抗風(fēng)險(xiǎn)中的作用。如果說在疫情出現(xiàn)之前，很多企業(yè)家僅僅把“數(shù)字化”“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”等概念當(dāng)成抽象的術(shù)語，僅僅把互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)視為可有可無的工具，那么經(jīng)此一“疫”，他們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到數(shù)字化其實(shí)還是在關(guān)鍵時(shí)期的救命稻草。出于應(yīng)對(duì)未來可能出現(xiàn)的新危機(jī)的需要，企業(yè)應(yīng)該在數(shù)字化上下更大力氣，努力提升數(shù)字化能力。

調(diào)整企業(yè)的組織架構(gòu) 在現(xiàn)實(shí)中，多數(shù)企業(yè)都習(xí)慣采用金字塔形的層級(jí)制企業(yè)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特征很突出：每一層都只向自己的上級(jí)負(fù)責(zé)，信息都只向自己的上級(jí)匯報(bào)，究竟采取什么行動(dòng)，都要看上級(jí)的安排。應(yīng)該說，在平時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)可能是高效的，因?yàn)樗梢院芎玫乇ＷC各級(jí)員工的執(zhí)行，也有利于企業(yè)家對(duì)于整個(gè)企業(yè)的掌控。但是，這種結(jié)構(gòu)也是十分脆弱的，在風(fēng)險(xiǎn)襲來時(shí)，只要組織中的某幾個(gè)層級(jí)被破壞，組織就會(huì)紊亂；一旦組織的核心被破壞，組織甚至?xí)媾R崩塌。

在本輪疫情中，不少企業(yè)的困境很大程度上是由這種架構(gòu)導(dǎo)致的。面對(duì)洶洶襲來的疫情，企業(yè)中的一些員工可能會(huì)因?yàn)楸桓腥?、被隔離，或者其他原因而無法正常工作。在層級(jí)制結(jié)構(gòu)下，它就可能打亂整個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)作。盡管企業(yè)可以用其他人替換這些員工的角色，但在層級(jí)制下，每個(gè)人對(duì)于其他的業(yè)務(wù)崗位都不會(huì)太熟悉，因此讓新人適應(yīng)原有崗位可能會(huì)需要一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間。而在這個(gè)階段，企業(yè)的運(yùn)作就可能持續(xù)紊亂。

針對(duì)這一情況，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮對(duì)層級(jí)制的結(jié)構(gòu)進(jìn)行一些修正，適當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)“去中心化”。借助互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等技術(shù)，將原有的“金字塔”改造成一張網(wǎng)，讓不同部門、不同崗位之間的員工可以實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的互通。這樣，在危機(jī)再次襲來時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就不會(huì)因一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵員工的缺位而混亂，整個(gè)企業(yè)也就會(huì)在危機(jī)中顯得更為穩(wěn)健。

建立專門的危機(jī)應(yīng)對(duì)部門 雖然新冠肺炎疫情只是一個(gè)意外，但對(duì)于企業(yè)而言，卻有很大的概率在未來遭遇類似的風(fēng)險(xiǎn)。要想在風(fēng)險(xiǎn)面前應(yīng)對(duì)自如，企業(yè)就必須組建一個(gè)專門的危機(jī)應(yīng)對(duì)部門。

在危機(jī)管理上有一個(gè)著名的PPRR模型。根據(jù)這個(gè)模型，危機(jī)管理包含四個(gè)階段：危機(jī)前的預(yù)防（Prevention）、危機(jī)前的準(zhǔn)備（Preparation）、危機(jī)中的應(yīng)對(duì)（Response），以及危機(jī)后的恢復(fù)（Recovery）。一個(gè)危機(jī)應(yīng)對(duì)部門應(yīng)該能夠有效地履行以上四項(xiàng)職能。

首先是危機(jī)前的預(yù)防。危機(jī)應(yīng)對(duì)部門應(yīng)當(dāng)及時(shí)掌握與企業(yè)相關(guān)的各種數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)分析對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)進(jìn)行預(yù)判，努力將一些可防可控的危機(jī)消滅于萌芽階段。

其次是危機(jī)準(zhǔn)備。危機(jī)應(yīng)對(duì)部門應(yīng)當(dāng)提前設(shè)想危機(jī)可能爆發(fā)的背景和規(guī)模，并且有針對(duì)性地給出預(yù)案。在設(shè)計(jì)預(yù)案時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到最壞的情況，并在最壞的情況下進(jìn)行壓力測(cè)試。與此同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)建立起系統(tǒng)的危機(jī)預(yù)警機(jī)制，以保證危機(jī)發(fā)生時(shí)，可以第一時(shí)間識(shí)別危機(jī)、介入危機(jī)。

再次是危機(jī)中的應(yīng)對(duì)。危機(jī)一旦出現(xiàn)，危機(jī)應(yīng)對(duì)部門就應(yīng)當(dāng)迅速介入，協(xié)調(diào)企業(yè)各方面的資源，盡可能遏制危機(jī)的發(fā)展。如果危機(jī)難以遏制，就要設(shè)法幫助隔絕危機(jī)，把危機(jī)控制在一定的范圍之內(nèi)。

最后是危機(jī)后的恢復(fù)。在危機(jī)結(jié)束之后，危機(jī)應(yīng)對(duì)部門應(yīng)當(dāng)能夠幫助企業(yè)決策層制定有效的恢復(fù)方案，讓企業(yè)盡快從危機(jī)中恢復(fù)過來。

需要指出的是，盡管危機(jī)管理理論早已成熟，建議企業(yè)建立危機(jī)應(yīng)對(duì)部門的專家也不在少數(shù)，但多數(shù)企業(yè)仍然心存僥幸，認(rèn)為“黑天鵝”不會(huì)落到自己身上。對(duì)于這些企業(yè)，新冠肺炎疫情可能是一個(gè)最好的預(yù)警，希望這些企業(yè)可以從中吸取教訓(xùn)，亡羊補(bǔ)牢。