銀光集團(tuán)“對標(biāo)”跑出“加速度”

譚順蘭

2019年，中國兵器工業(yè)集團(tuán)北化研究院集團(tuán)甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司交出了優(yōu)異的成績單：在經(jīng)濟(jì)下行壓力增大的形勢下，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)勢，連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)盈利，員工收入連創(chuàng)新高；創(chuàng)新項(xiàng)目數(shù)量和效益、研究平臺建設(shè)、成果轉(zhuǎn)化產(chǎn)出等均創(chuàng)歷史新高，這些成績得益于銀光集團(tuán)自2016年以來持續(xù)開展的對標(biāo)管理。

建體系，分解260余項(xiàng)指標(biāo)

受市場環(huán)境影響，2015年銀光集團(tuán)利潤持續(xù)下滑，生產(chǎn)經(jīng)營困難加大，且存在管理人員思想不解放，基礎(chǔ)管理相對薄弱的問題，如何實(shí)現(xiàn)破冰成為首要任務(wù)。銀光集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過多方調(diào)研、論證、研討，于2016年初先后提出“同比看改善、對標(biāo)看能力”“全方位多維度看改善定績效”等理念，追根溯源找差距，彌補(bǔ)短板求改善。

企業(yè)建立對標(biāo)管理工作實(shí)施方案，成立組織機(jī)構(gòu)，建立了化工板塊、內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊分層次的對標(biāo)體系?；ぐ鍓K重點(diǎn)從TDI、苯二胺、一硝產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)成本、營銷策略、用戶滿意等方面，與國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊重點(diǎn)從生產(chǎn)現(xiàn)場、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、物耗、能耗、物流、采購、市場、成本等方面與企業(yè)歷史最好水平對標(biāo)，建立了“銀光集團(tuán)級”“分子公司級”“分廠級”“班組級”關(guān)鍵績效指標(biāo)（簡稱KPI）體系，共十大類、260余項(xiàng)對標(biāo)指標(biāo)，涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)，明確了管理目標(biāo)和方向。

為有效落實(shí)對標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)每年制定下發(fā)《KPI改善考核指標(biāo)》，以降低成本為目的，確定KPI改善指標(biāo)，并結(jié)合實(shí)際層層分解落實(shí)細(xì)化。

搭平臺，全員節(jié)創(chuàng)7200余萬

2016年4月，時任銀光集團(tuán)總經(jīng)理、現(xiàn)任董事長程仕鵬提出了“應(yīng)用經(jīng)營分析平臺，落實(shí)對標(biāo)實(shí)踐”的要求，全面開展對標(biāo)分析，促進(jìn)基礎(chǔ)管理提升。企業(yè)以月度分析為周期，按照主要經(jīng)營指標(biāo)完成情況，同比變化差距大的進(jìn)行差異分析，經(jīng)營各環(huán)節(jié)進(jìn)行對標(biāo)分析，尋找差距，精準(zhǔn)施策。

銀光集團(tuán)打破資歷、等級、職稱限制，建立了不唯資歷、不唯學(xué)歷、只唯能力的“賽馬”機(jī)制，助推各項(xiàng)對標(biāo)措施落地。企業(yè)打破原有的科技創(chuàng)新模式，確立課題收集、發(fā)布、競聘、評審、實(shí)施、后評價的管理新模式，將激勵機(jī)制貫穿科技創(chuàng)新全過程，同時自主開發(fā)“賽馬”信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全過程監(jiān)管。各單位針對對標(biāo)存在的問題，實(shí)施賽馬課題869項(xiàng)，解決了制約裝置優(yōu)化運(yùn)行、節(jié)能降耗、資源優(yōu)化、安全生產(chǎn)等方面的問題，充分激發(fā)全員創(chuàng)造活力，累計(jì)節(jié)創(chuàng)效益7200余萬元。

對照化工板塊對標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)，銀光集團(tuán)采取有針對性的改進(jìn)措施，充分調(diào)動各分子公司推進(jìn)精益管理度難關(guān)、提質(zhì)增效創(chuàng)佳績的積極性和主動性，形成以TDI 產(chǎn)業(yè)為核心的高技術(shù)循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，打造了產(chǎn)業(yè)集群；利用企業(yè)在氫化、光氣化等方面的生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)優(yōu)勢，開發(fā)出T65、T100 、特種PC、M-XDI等系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)；基于硝化技術(shù)，研發(fā)出3種一硝基甲苯高品質(zhì)產(chǎn)品，開發(fā)了下游甲基苯胺、對硝基苯甲酸、間苯二酚等系列產(chǎn)品，進(jìn)一步優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)鏈。

通過內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊對標(biāo)，形成了以生產(chǎn)現(xiàn)場網(wǎng)格化管理、快速換產(chǎn)、全壽命周期設(shè)備管理、物耗能耗改善等一系列企業(yè)對標(biāo)管理方法，解放了全員思想，推動了基礎(chǔ)管理提升。企業(yè)生產(chǎn)效率由2015年76%提升至2019年93%，設(shè)備故障率由2015年3.1%降低到2019年1.8%。自2016年結(jié)束了連續(xù)兩年虧損后，銀光集團(tuán)經(jīng)營狀況全面改善，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)向好。

調(diào)考核，連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)盈利

按照“全方位、多維度、看改善、定績效”的考核思路，銀光集團(tuán)以“注重過程和結(jié)果雙改善”為考核理念，加大改善指標(biāo)的考核權(quán)重，搭建起 “單位分類、人員分層、業(yè)績分級、考核對標(biāo)、薪酬對位”的績效考核模式。

企業(yè)以對標(biāo)為引領(lǐng)發(fā)揮預(yù)算改善作用，建立了統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)編制標(biāo)準(zhǔn)，將各專業(yè)管理狀態(tài)在同一平臺上比一比、曬一曬。通過體現(xiàn)改善，統(tǒng)一了思想認(rèn)識，形成了“小步快跑”“有改善就是有提升”的管理共識。

為進(jìn)一步提升改善在績效中的導(dǎo)向作用，銀光集團(tuán)徹底改變了原來以利潤指標(biāo)為主的考核方式，調(diào)整為突顯“改善”，加大改善指標(biāo)的考核權(quán)重，將經(jīng)營指標(biāo)與多維度改善指標(biāo)的占比調(diào)整為3：7，提高“改善”在績效管理中的比例，將“重結(jié)果”改為“過程改善和結(jié)果改善雙并重”，引導(dǎo)各級管理人員及一線員工注重過程改善，通過全價值鏈各環(huán)節(jié)抓精益、補(bǔ)短板、降成本、提質(zhì)量。

銀光集團(tuán)在總部和分子公司之間、總部各業(yè)務(wù)部門之間、部門負(fù)責(zé)人與員工之間，從綜合管理水平和改善提升“兩個層面”打分，進(jìn)行雙向ABCD考核評價，考核結(jié)果與績效薪酬掛鉤。通過多維度ABCD考核排名，促使分子公司之間對標(biāo)管理，突顯問題導(dǎo)向，問責(zé)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)，促進(jìn)問題改善，強(qiáng)化了各級各類人員的責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識。

4年來，銀光集團(tuán)在兵器工業(yè)集團(tuán)“把集團(tuán)公司建設(shè)成為國際一流防務(wù)集團(tuán)和國家重型裝備、特種化工、光電信息重要產(chǎn)業(yè)基地”的愿景引領(lǐng)下，奮力對標(biāo)先進(jìn)、打造一流，努力實(shí)現(xiàn)從跟跑到領(lǐng)跑的跨越。企業(yè)獲評國家級技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)、國家知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢企業(yè)，被認(rèn)定為甘肅省特種PC工程研究中心，甘肅省高品質(zhì)炸藥工程研究中心。近三年，國家、地方授予的創(chuàng)新平臺達(dá)到建廠以來創(chuàng)新平臺總和。企業(yè)解決了困擾多年的技術(shù)難題，為降本增效奠定了基礎(chǔ)，形成了硝化、異氰酸酯光化、氫化技術(shù)等一批標(biāo)志性核心技術(shù)成果，截止2019年底獲得專利授權(quán)200件，核心競爭能力顯著增強(qiáng)。同時，銀光集團(tuán)“同比看改善、對標(biāo)看能力”成果，獲得兵器工業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新二等獎，國防科技工業(yè)管理創(chuàng)新二等獎。

（作者單位：銀光集團(tuán)黨群工作部新聞中心）