醫(yī)療器械流通企業(yè)客戶價(jià)值優(yōu)化的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐

路 遙

醫(yī)療器械行業(yè)正處在醫(yī)療保障制度改革的正中心，隨著醫(yī)用耗材集中帶量采購(gòu)制度推行的不斷深入，迫使在夾縫中生存的行業(yè)流通環(huán)節(jié)的中間商不得不面臨轉(zhuǎn)型，不然就極易被淘汰。商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)需要多方面決策數(shù)據(jù)的支撐，管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)的助力則當(dāng)仁不讓地坐穩(wěn)決策支持的第一把交椅。

一、商業(yè)模式與客戶價(jià)值的基本概念

（一）商業(yè)模式的概念及其特點(diǎn)

企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)的部門(mén)之間、乃至與顧客之間、與渠道之間都存在各種各樣的交易關(guān)系和連結(jié)方式稱之為商業(yè)模式，它是關(guān)系到企業(yè)生死存亡，興衰成敗的大事。企業(yè)要想獲得成功，就必須從制定成功的商業(yè)模式開(kāi)始，成熟的企業(yè)是這樣，新的企業(yè)是這樣，發(fā)展期的企業(yè)亦是如此。

（二）客戶價(jià)值的概念及其內(nèi)涵

客戶價(jià)值就是客戶的滿意度，客戶價(jià)值的提升有利于提高企業(yè)對(duì)客戶粘性的加強(qiáng)?？蛻魞r(jià)值的內(nèi)涵可以從以下兩個(gè)維度來(lái)看：一是客戶的價(jià)值。二是客戶與企業(yè)的戰(zhàn)略匹配度。

二、醫(yī)改政策下，醫(yī)療器械流通企業(yè)的生存現(xiàn)狀

（一）醫(yī)療器械流通環(huán)節(jié)的商業(yè)模式較為簡(jiǎn)單

傳統(tǒng)醫(yī)療器械的主要銷售模式較為單一，即醫(yī)療器械中間商取得生產(chǎn)商授予的產(chǎn)品區(qū)域代理權(quán)，根據(jù)授權(quán)等級(jí)，要么直接銷售給國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，要么分銷給下一級(jí)的中間商。各類等級(jí)的醫(yī)療器械中間商根據(jù)廠商的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，取得他們應(yīng)得的利潤(rùn)，利潤(rùn)來(lái)源包括銷售利潤(rùn)，折扣利潤(rùn)，銷量達(dá)標(biāo)返利等類型，且是應(yīng)享盡享。醫(yī)用耗材集中帶量采購(gòu)模式使得外資醫(yī)療器械廠商主導(dǎo)下價(jià)格體系被逐步顛覆，轉(zhuǎn)化形成由各地醫(yī)保局主導(dǎo)，并陸續(xù)開(kāi)展公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)用耗材集中帶量采購(gòu)談判。自此，“以價(jià)換量”的商業(yè)模式開(kāi)始蔓延。

（二）客戶價(jià)值提升難，客戶忠誠(chéng)度逐步弱化

從醫(yī)療器械廠商的角度來(lái)看，中標(biāo)后的產(chǎn)品盡管仍然享受著不斷提高的市場(chǎng)份額，銷售毛利卻一落千丈，唯有壓縮各類成本和開(kāi)支才能維持既定戰(zhàn)略。從醫(yī)療器械中間商的角度上來(lái)看，倘若代理的產(chǎn)品中有中標(biāo)項(xiàng)，隨著銷量的增加，銷售價(jià)格的降低，或許業(yè)務(wù)利潤(rùn)率可以與往年持平；倘若代理的產(chǎn)品中存在大量未中標(biāo)項(xiàng)，則生存危機(jī)撲面而來(lái)，令人毛骨悚然。從醫(yī)療機(jī)構(gòu)的角度上來(lái)看，帶量采購(gòu)的制度推行有助于醫(yī)院節(jié)省醫(yī)保資金從而獲得更多的醫(yī)保結(jié)余，進(jìn)而通過(guò)利益引導(dǎo)機(jī)制引導(dǎo)醫(yī)院不在醫(yī)用耗材上獲得直接利益。以往，客戶黏性是基于醫(yī)療器械中間商與醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的合作關(guān)系，中間商針對(duì)不同科室，對(duì)象化的提供醫(yī)療器械產(chǎn)品，個(gè)性化的提供醫(yī)療服務(wù)，實(shí)現(xiàn)雙贏。而今，醫(yī)療機(jī)構(gòu)只能在醫(yī)療器械產(chǎn)品的中標(biāo)目錄中選擇，而中間商的個(gè)數(shù)也受到了限制。

三、管理會(huì)計(jì)助力客戶價(jià)值提升要點(diǎn)

（一）通過(guò)大數(shù)據(jù)分析業(yè)態(tài)優(yōu)劣，提供商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的決策依據(jù)

面對(duì)客戶粘性弱化的傳統(tǒng)營(yíng)銷模式，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)們往往束手無(wú)策，他們只能從業(yè)務(wù)發(fā)生后的某一時(shí)點(diǎn)，來(lái)計(jì)算這一期間的公司經(jīng)營(yíng)的變化情況，就此下一期間進(jìn)行預(yù)判，而這類預(yù)判的前提條件則是基于商業(yè)模式且持續(xù)經(jīng)營(yíng)原則的不變。管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)參與了現(xiàn)階段的工作，他們基于戰(zhàn)略模型五要素，產(chǎn)品、模式、客戶、資源、組織，并對(duì)銷售大數(shù)據(jù)分析。他們發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有的商業(yè)模型中，對(duì)于醫(yī)療器械中間商而言，產(chǎn)品、模式和客戶的鐵三角組合對(duì)銷售量的貢獻(xiàn)因子影響最為重要，資源和組織這對(duì)黃金兄弟體現(xiàn)的是企業(yè)內(nèi)外兼修的自身實(shí)力，為次重要因子。去年A公司各業(yè)態(tài)收入的占比為，直銷占比70%，分銷占比10%，其他占比20%。管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)將銷售大數(shù)據(jù)應(yīng)用于產(chǎn)品+模式+客戶進(jìn)一步深挖，對(duì)于已中標(biāo)產(chǎn)品，中標(biāo)產(chǎn)品+直銷+醫(yī)療機(jī)構(gòu)，收入占比50%；中標(biāo)產(chǎn)品+分銷+非醫(yī)療機(jī)構(gòu)，收入占比10%，產(chǎn)品+物流平臺(tái)+醫(yī)療機(jī)構(gòu)，收入占比30%；產(chǎn)品+醫(yī)療服務(wù)+醫(yī)療機(jī)構(gòu)，收入占比10%。通過(guò)模擬算法，預(yù)測(cè)出如果中標(biāo)產(chǎn)品占據(jù)A公司全部產(chǎn)品的80%以上，由于受帶量采購(gòu)政策的影響，業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的下降也至少10%以上。相對(duì)于產(chǎn)品+醫(yī)療服務(wù)+醫(yī)療機(jī)構(gòu)的模式而言，盡管收入占比不高，近幾年處在絕對(duì)的上升勢(shì)頭，現(xiàn)代醫(yī)療服務(wù)業(yè)也是符合當(dāng)今政策倡導(dǎo)和市場(chǎng)需求量爆增的主導(dǎo)模式。

（二）業(yè)態(tài)新組合，發(fā)現(xiàn)新商機(jī)

管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)僅靠中標(biāo)產(chǎn)品擴(kuò)大醫(yī)療機(jī)構(gòu)的銷量，醫(yī)療機(jī)構(gòu)只能在醫(yī)療器械產(chǎn)品中標(biāo)目錄中選擇，中間商無(wú)法提供個(gè)性化的服務(wù)，以滿足醫(yī)療機(jī)構(gòu)的需求。不僅業(yè)務(wù)利潤(rùn)率在降低，而且中間商和醫(yī)療機(jī)構(gòu)的客戶黏性將會(huì)不斷弱化。通過(guò)測(cè)算，占收入比10%的醫(yī)療服務(wù)模式主要以院內(nèi)供應(yīng)鏈管理（SPD）模式運(yùn)行。根據(jù)調(diào)查，大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)SPD模式的接受程度高達(dá)60%以上，醫(yī)用耗材SPD的精細(xì)化管理可降低醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本，提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)盈利水平。

傳統(tǒng)中間商的利潤(rùn)在不斷被壓縮的同時(shí)，只有通過(guò)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型才能重新取得戰(zhàn)機(jī)，A公司率先將服務(wù)創(chuàng)新引起戰(zhàn)略導(dǎo)向體系中，一方面自行研發(fā)SPD管理系統(tǒng)，成立以業(yè)務(wù)精英為主力的SPD服務(wù)團(tuán)隊(duì)；另一方面聯(lián)合主流SPD系統(tǒng)接口商，向大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)宣傳先進(jìn)的SPD管理理念，并且開(kāi)展了多場(chǎng)學(xué)術(shù)交流及現(xiàn)場(chǎng)展示活動(dòng)。隨著業(yè)務(wù)的推進(jìn)，中標(biāo)的好消息不停傳來(lái)。醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張難以彌補(bǔ)直銷業(yè)務(wù)銷售額下降所帶來(lái)的影響，如果單純通過(guò)醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)模式只能收取服務(wù)費(fèi)，銷售收入增加得非常有限；如果進(jìn)一步尋找?guī)Я坎少?gòu)下的中標(biāo)產(chǎn)品，依靠資金優(yōu)勢(shì)擊敗現(xiàn)有中間商，往往無(wú)法長(zhǎng)久。管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)通過(guò)戰(zhàn)略模型判斷，是否可以通過(guò)醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)模式與現(xiàn)有中間商合作，達(dá)到雙贏局面，既穩(wěn)固了醫(yī)療服務(wù)，又保住了銷售收入。

在隨后的經(jīng)營(yíng)中，A公司在同一家醫(yī)療機(jī)構(gòu)開(kāi)展了不同的業(yè)務(wù)模式，與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的客戶黏性也隨之加強(qiáng)，出現(xiàn)了醫(yī)療服務(wù)（SPD）+集中配送，醫(yī)療服務(wù)（SPD）+委托配送，醫(yī)療服務(wù)（SPD）+直銷等新生業(yè)態(tài)。大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)也很樂(lè)意將醫(yī)療管理服務(wù)交給第三方專業(yè)醫(yī)療服務(wù)商去經(jīng)營(yíng)，印證了“術(shù)業(yè)有專攻”這句老話。

（三）促進(jìn)新型業(yè)態(tài)發(fā)展，設(shè)定量化KPI，助力企業(yè)戰(zhàn)略落地

為配合和推廣創(chuàng)新業(yè)態(tài)的發(fā)展，A公司在新財(cái)年中將業(yè)態(tài)多樣性占比，重點(diǎn)醫(yī)院服務(wù)率，SPD合同完成率等指標(biāo)加入各級(jí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)KPI考核中，推廣醫(yī)療服務(wù)模式的創(chuàng)新。

四、管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)對(duì)決策支持的啟示

（一）業(yè)務(wù)視角的差異性

一般而言，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向后看，待收入、成本和費(fèi)用入賬后才能看出這一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)變化，他們對(duì)商業(yè)模式變化的敏感性相對(duì)較弱，對(duì)公司未來(lái)業(yè)務(wù)的變化和戰(zhàn)略的影響無(wú)法察覺(jué)，故而不能提供有效的支持，他們更習(xí)慣于在相對(duì)固定的經(jīng)營(yíng)模式中，提供較為有限的數(shù)據(jù)支撐；管理會(huì)計(jì)與之不同，向前看，分析性預(yù)測(cè)的作用更為凸顯，他們通過(guò)有效分析工具，結(jié)合公司情況，上下游情況，政策情況等多因素綜合分析，并模擬測(cè)算出可能的影響行為，進(jìn)而提供決策支持。

（二）分析思維的差異性

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的分析思維是基于會(huì)計(jì)科目映襯下的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比，由于結(jié)賬的滯后性，事后分析成為常態(tài)。在企業(yè)成本動(dòng)因及價(jià)值動(dòng)因的分析中，由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)只能局限在會(huì)計(jì)科目的范疇中，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)科目和業(yè)務(wù)環(huán)境緊密結(jié)合，在很多情況下無(wú)法給予決策有效的支持。管理會(huì)計(jì)的分析是基于價(jià)值動(dòng)因模型下經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析，并結(jié)合公司戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈等模塊綜合看待企業(yè)的前進(jìn)方向，尤其是在“非常時(shí)期”的逆境中能夠助力企業(yè)盡快走出泥潭。

五、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)分析醫(yī)改政策下，醫(yī)療器械流通企業(yè)的生存現(xiàn)狀，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析下識(shí)別各類商業(yè)模式的優(yōu)劣，提供商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的決策依據(jù)；探索業(yè)態(tài)模式的新組合，并設(shè)定可操作的量化KPI，助力企業(yè)達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。