戰(zhàn)略成本控制在寶鋼集團中的應用研究

崔明明 岳紅

[摘 要]隨著我國市場環(huán)境狀況的變動，戰(zhàn)略成本控制也隨之不斷改進，之前的成本管理模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)決策的需要。因此，分析寶鋼集團有限公司進行改革時的舉措，進而對為其帶來的優(yōu)勢給予評價，從而為我國其他企業(yè)進行戰(zhàn)略成本控制提供有益的啟示與參考。

[關鍵詞]戰(zhàn)略成本控制;寶鋼集團;應用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.06.005

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）06-00-02

1? ? ?案例闡述

鋼鐵行業(yè)高速發(fā)展造成了企業(yè)之間競爭加劇，寶鋼集團作為國內(nèi)首屈一指的鋼鐵企業(yè)，始終貫徹實施精品戰(zhàn)略，將具有發(fā)展上升空間的行業(yè)以及高質(zhì)量的鋼材產(chǎn)品作為企業(yè)目標集聚的對象，通過穩(wěn)定的市場環(huán)境以及高質(zhì)量的產(chǎn)品，吸引眾多的消費群體，打造專屬寶鋼的精品優(yōu)勢戰(zhàn)略。寶鋼集團著力追求“清潔生產(chǎn)”和“綠色制造”。金山銀山的發(fā)展不能以犧牲綠水青山為代價，鋼鐵產(chǎn)業(yè)在快速發(fā)展的同時肩負著維護自然環(huán)境的重要責任。為了實現(xiàn)鋼鐵行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，寶鋼集團提出“清潔生產(chǎn)”“綠色制造”的口號。原料和工藝是否環(huán)保將作為首要的考慮因素，在鋼鐵生產(chǎn)制造過程中，優(yōu)化技術工序，提高資源的轉(zhuǎn)化效率，減少鋼鐵等各類能源消耗。嚴格遵守國家鋼鐵行業(yè)廢物、廢水、廢氣的排放標準，將可以循環(huán)利用資源施行無害處理轉(zhuǎn)化。寶鋼集團致力于生產(chǎn)耗能少、污染小、再生性好的產(chǎn)品，推進鋼鐵產(chǎn)業(yè)綠色發(fā)展。寶鋼巧用成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略等手段，以應對競爭對手的阻擊，從而占領目標市場，擴大企業(yè)的市場份額，實現(xiàn)集團持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。寶鋼的戰(zhàn)略成本控制體系以實施精品戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展為目標，標準化管理制度為核心，計劃值管理為基礎，通過加大研發(fā)環(huán)節(jié)投入力度，強化采購環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管理、嚴格控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)消耗以及建立高度信息化的銷售管理系統(tǒng)等方式對成本進行全過程控制，從而提升競爭成本，培育企業(yè)自身競爭優(yōu)勢。

2? ? ?案例分析——作業(yè)成本屬性的縱向價值鏈成本分析

縱向價值鏈也稱為行業(yè)價值鏈，主要指企業(yè)通過協(xié)調(diào)與上游供貨商和下游銷售渠道的關系來優(yōu)化價值鏈流程。將最終產(chǎn)品看作一系列作業(yè)的集合體，將企業(yè)、供應商和顧客分別視作一個整體，通過各種聯(lián)系構成一種鏈條關系，這種鏈條關系可以向上延伸至原材料的最初生產(chǎn)者（或供應者），也可以向下延伸到產(chǎn)品的最終用戶。

2.1? ?研發(fā)過程中的成本控制

2016年，寶鋼集團加大科研投入力度，著力研發(fā)高附加值產(chǎn)品，開發(fā)出3項鋼鐵精品，即高磁感取向硅鋼（B27R080、B30R090）、連續(xù)油管用板（CT110），3項鋼鐵精品的問世，代表寶鋼集團向高新技術方向成功轉(zhuǎn)型，邁出了戰(zhàn)略上的重要一步。從表1可以看出，與2016年相比，2017年寶鋼集團持續(xù)實施以技術領先為特征的精品開發(fā)戰(zhàn)略，加大研發(fā)投入總額，并不斷挖掘高技術人才，增加公司研發(fā)人員數(shù)量，公司堅持實施精品戰(zhàn)略，深入開發(fā)鋼鐵精品，耐蝕馬氏體不銹鋼復合板（30CrB+Q235B）、低噪音取向硅鋼（B27R095-LM）、極低鐵損取向硅鋼（B20R065）、超高強合金化熱鍍鋅汽車板（QP980GA）4項高附加值產(chǎn)品成功生產(chǎn)，并實現(xiàn)全球首發(fā)，多項鋼鐵精品的成功生產(chǎn)也為寶鋼集團創(chuàng)造出更大的盈利空間。

2.2? ?采購過程中的成本控制

寶鋼集團在原料采購環(huán)節(jié)，克服了原有傳統(tǒng)模式的弊端，通過采購合同執(zhí)行、供應商尋源以及采購策略管理3個采購流程相互作用、相互制約的方式，建立了“三位一體”的新型管理模式;與此同時，寶鋼集團把關鍵績效指標作為風險控制點，對采購環(huán)節(jié)進行戰(zhàn)略管理，完善市場價格標桿體系，建立數(shù)據(jù)庫對采購績效進行統(tǒng)計。

2.3? ?生產(chǎn)過程中的成本控制

寶鋼集團為了對生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)消耗進行監(jiān)督和控制，在內(nèi)部建立了一套完整的系統(tǒng)管理制度，其中包括集中管理體系、運營體系、專業(yè)生產(chǎn)和社會化合作，并開展標準位管理和點檢定修制度，并高質(zhì)量、高標準、高水平研發(fā)了以財務管理為中心的計算機信息管理系統(tǒng)（CIMS），建立了有效的企業(yè)工作流系統(tǒng)（用Intranet技術整合企業(yè)的工作流，以分享重要相關信息的手段，使寶鋼內(nèi)自上而下大大小小的部門間的工作互動和行政管理工作的線上解決工作完美地實現(xiàn)并有序運行下去）和企業(yè)決策支持系統(tǒng)（使用有效可行的應用模型技術、專家系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫技術的最新研究成果，提供以信息和知識作為支撐的數(shù)據(jù)分析及決策支持系統(tǒng)，為企業(yè)的客戶反響、銷售經(jīng)營規(guī)劃、物流運輸規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略的計劃以及系統(tǒng)運行中的業(yè)務運行做出強力的保障等），并以數(shù)據(jù)為中心進行一系列過程化輔助管理。系統(tǒng)的管理制度使寶鋼集團在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制工作成為行業(yè)領頭羊。

2.4? ?營銷過程中的成本控制

首先，寶鋼集團使用高度信息化的銷售管理系統(tǒng)，“9672產(chǎn)品銷售子系統(tǒng)”直接生成產(chǎn)品銷售，以實現(xiàn)產(chǎn)品價格數(shù)據(jù)庫的生產(chǎn)、注冊客戶要求、簽署合同、運輸裝運、財務審查和結算的全過程控制。關鍵控制點在職務分離、財務結算控制以及業(yè)務流程控制等方面都有所體現(xiàn)。其次，營銷渠道通過直接供應、零售、代理、加工和分銷等方式建立，直接供應的客戶則是通過貿(mào)易組織出版物、交易會、商業(yè)展覽會、網(wǎng)上查詢等方式尋找，目前有超過120個直接供應客戶，占總銷售額的70%，代理渠道占流通資源的10%～15%，與此同時、寶鋼集團還分別在東南、西南、華北、西北和東北建立共計8個全資鋼材配送物流實體，在用戶居住地附近建立配送站來控制成本。

2.5? ?環(huán)境成本控制

浦項鋼鐵是知名的鋼鐵制造商，對環(huán)境成本的控制有很強的前瞻性。數(shù)10年的經(jīng)驗累計結合現(xiàn)代管理體系，制定了完整的環(huán)境成本系統(tǒng)。浦項鋼鐵構建的“碳管理”機制，可以減少耗能和二氧化碳排放;不間斷增加綠化面積，有效減少沙塵污染。寶鋼集團的環(huán)境成本控制由傳統(tǒng)環(huán)境治理變?yōu)榄h(huán)境預防投資，加大對環(huán)保設備的研發(fā)力度，在技術革新上耗費了大量的資金。經(jīng)過時間的驗證，企業(yè)在前期的環(huán)保投入慢慢得到了回報，不僅極大地降低了企業(yè)的大氣治理成本、環(huán)境污染成本，還從根本上改變了企業(yè)的生產(chǎn)模式，提高了生產(chǎn)效率，為企業(yè)獲得長期經(jīng)濟效益奠定了扎實的基礎。寶鋼集團不斷學習浦項鋼鐵先進成本管理經(jīng)驗，結合時代背景及自身情況，從戰(zhàn)略角度優(yōu)化了以往的環(huán)境成本體系，建立了專門的環(huán)境成本核算中心，自主研發(fā)先進的管理技術與方法，形成了適用于自身可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境成本控制策略，實現(xiàn)了資源優(yōu)化配置，減少了環(huán)境成本支出，擴大了產(chǎn)品市場，增強了企業(yè)核心競爭力。

3? ? ?結 語

①堅持實施精品戰(zhàn)略，創(chuàng)造特有競爭優(yōu)勢。堅持實施精品戰(zhàn)略，密切關注國內(nèi)高端產(chǎn)業(yè)增速，加大力度投入核心競爭產(chǎn)品及工藝技術，特別是新材料技術的研發(fā)儲備，集中一切力量實現(xiàn)從鋼鐵到材料的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。企業(yè)不斷增強自身創(chuàng)新實力，針對市場的需求，加快環(huán)保技術研發(fā)，在國內(nèi)乃至世界建立營銷加工服務網(wǎng)絡，從而創(chuàng)造出寶鋼集團特有的競爭優(yōu)勢。②構建四大制造基地，多角度降低成本。在上海、南京、湛江和武漢構建四大制造基地，集中一切力量提高寶鋼集團綜合競爭力，上海寶山基地通過建立數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計采購績效，從而實現(xiàn)對采購環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略管理，有效降低采購成本，與此同時，寶山基地還可以在制造環(huán)節(jié)嚴控成本，對制造過程中的消耗進行合理有效監(jiān)督與控制，進而降低制造成本，并不斷在各個環(huán)節(jié)挖掘降本潛力;南京梅山基地將成本控制重點放在資源配置優(yōu)化上，在傳統(tǒng)降本模式的基礎上不斷突破，開發(fā)出一種產(chǎn)銷研高度協(xié)同的新型降本模式;湛江東山基地則通過創(chuàng)新工藝技術，不斷優(yōu)化技術工序，提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本;武漢青山基地建立并不斷深入推進成本變革體系，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本控制理念，寶鋼集團從四大制造基地同時入手，從多角度降低成本，打造一種寶鋼專屬多制造基地的戰(zhàn)略成本管理模式。

注：岳紅，通訊作者

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