我國商業(yè)銀行績效考核體系中存在的問題及對策

彭曙明

市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善的效應(yīng)下，人力資源管理概念逐漸在商業(yè)銀行運(yùn)作中得以深化普及。績效考核作為人力資源管理的重要板塊，在有效利用的前提下能夠助力銀行核心競爭力的提升，對于社會金融經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前景也將產(chǎn)生積極影響。因此，現(xiàn)根據(jù)我國商業(yè)銀行績效考核體系當(dāng)中存在的實(shí)際問題，提出對應(yīng)完善策略，以期為商業(yè)銀行乃至金融環(huán)境的良性發(fā)展帶來理論支持。

一、引言

商業(yè)銀行是金融行業(yè)的重要主體之一，運(yùn)行過程中，人員的調(diào)度效果、管理效果在很大程度上決定著最終的經(jīng)濟(jì)效益，需要以科學(xué)且規(guī)范的績效考核體系加以激勵、約束。

二、簡述我國商業(yè)銀行當(dāng)前績效考核體系中存在的主要問題

（一）指標(biāo)制定缺乏規(guī)劃性，員工參與程度不強(qiáng)

績效考核體系在商業(yè)銀行人力資源管理系統(tǒng)當(dāng)中雖已呈常態(tài)化，但大多僅為照搬框架，在具體指標(biāo)的設(shè)置上難以發(fā)揮情況對應(yīng)功能，且缺乏規(guī)劃性，在一定程度上導(dǎo)致了考核效能的流失。一方面，部分商業(yè)銀行由于對績效指標(biāo)制定重視度不足，未考慮銀行未來發(fā)展方向及員工個人發(fā)展，僅表現(xiàn)為上級指標(biāo)的硬性攤派，缺乏人文性，難以激發(fā)員工參與積極性。另一方面，部分商業(yè)銀行在制定績效考核指標(biāo)時存在隨意性嚴(yán)重的問題，導(dǎo)致具體工作項(xiàng)目與績效考核指標(biāo)脫節(jié)，不利于考核結(jié)果的客觀評定。

（二）考核方向傾向結(jié)果性，過程考核價值缺失

績效考核體系的效能發(fā)揮程度更多取決于動態(tài)化過程考核成效，以便于保持全局觀察眼光，找出人力管理中存在的疏漏之處。但當(dāng)前商業(yè)銀行在進(jìn)行績效考核時，更多將重點(diǎn)傾斜于結(jié)果考核方向，即僅以財務(wù)性、業(yè)績性指標(biāo)作為衡量依據(jù)，缺乏服務(wù)管理指標(biāo)、內(nèi)控指標(biāo)及培訓(xùn)開發(fā)指標(biāo)等長期戰(zhàn)略性過程考核指標(biāo)，導(dǎo)致最終取得的考核結(jié)果過于片面，不利于銀行由根本上規(guī)避潛在經(jīng)營風(fēng)險。

（三）溝通反饋機(jī)制不健全，系統(tǒng)誤區(qū)修補(bǔ)困難

績效考核的目的之一在于與員工建立正向溝通關(guān)系，及時了解人員動態(tài)，進(jìn)而達(dá)成發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的目標(biāo)。但就當(dāng)前商業(yè)銀行的績效考核體系來看，由于缺少必要的溝通反饋機(jī)制，導(dǎo)致考核工作過于片面化、單一化，管理層與執(zhí)行層之間缺乏信息交互，導(dǎo)致員工意見、建議難以及時反映至管理層，一些系統(tǒng)上的漏洞、誤區(qū)也無法得到及時的修補(bǔ)，不利于的整體績效考核體系的功能建設(shè)。

三、完善我國商業(yè)銀行績效考核體系的主要對策

（一）引入一體化考核模型，深化員工參與程度

基于商業(yè)銀行績效考核的最終目的，可通過引入一體化績效考核模型來構(gòu)建完整框架，并逐層細(xì)化設(shè)置考核指標(biāo)，深度調(diào)動員工參與的積極性。首先，借鑒“345”模型，即3個目的（戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的）、4個環(huán)節(jié)（績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核、績效反饋）、5個關(guān)鍵決策（考核內(nèi)容、考核主體、考核方法、考核周期、考核結(jié)果運(yùn)用），依照商業(yè)銀行發(fā)展目標(biāo)設(shè)置精細(xì)化考核指標(biāo)，并將考核任務(wù)依次對應(yīng)至個人，確保員工全程參與其中。其次，以獎懲結(jié)合的形式完成績效考核結(jié)果處理，增強(qiáng)管理工作人文性，激發(fā)員工自主、自愿參與意識，以達(dá)到事半功倍的目的。

（二）借助平衡記分卡工具，強(qiáng)調(diào)過程考核重點(diǎn)

為強(qiáng)調(diào)過程考核工序在績效考核體系中的重要性，商業(yè)銀行可考慮借助平衡記分卡等考核工具展開績效考核，突顯過程考核結(jié)果，樹立戰(zhàn)略標(biāo)桿。平衡記分卡是一種綜合衡量財務(wù)層面、客戶層面及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面等多個維度的衡量工具，既有助于推動結(jié)果性考核與過程性考核的融合，也有助于在現(xiàn)有戰(zhàn)略發(fā)展基礎(chǔ)上實(shí)施分層績效管理，對于維護(hù)績效考核結(jié)果的真實(shí)性、客觀性具有重要意義。利用平衡記分卡時，還應(yīng)注意兼顧商業(yè)銀行的行業(yè)特點(diǎn)及發(fā)展需求，并將其納入評價指標(biāo)體系當(dāng)中，使過程考核重點(diǎn)得以進(jìn)一步凸顯，最終達(dá)到提高商業(yè)銀行核心競爭力的管理目的。

（三）推動反饋機(jī)制健全化，及時修補(bǔ)系統(tǒng)漏洞

鑒于溝通反饋機(jī)制在績效考核工作中的重要性，商業(yè)銀行可將反饋機(jī)制納入績效考核體系當(dāng)中，使管理層與執(zhí)行性在有效溝通中建立起穩(wěn)固的信息交互關(guān)系，并由此深入整合、發(fā)掘潛在的系統(tǒng)漏洞信息，用作績效考核體系修補(bǔ)與完善的重要依據(jù)。例如，在績效考核平臺當(dāng)中開設(shè)溝通反饋功能，員工在執(zhí)行考核任務(wù)時如遇到困難或漏洞便通過平臺上報，再由管理層及時給出相應(yīng)指導(dǎo)或改正意見。同時，管理層可將階段內(nèi)的績效考核結(jié)果上傳至平臺，員工根據(jù)自身獲得的考核結(jié)果提出反饋意見，如存在雙方意見不對等之處，則另外進(jìn)行溝通處理，直至達(dá)成一致。

四、結(jié)語

綜上所述，全球化經(jīng)濟(jì)格局下，商業(yè)銀行要保持持續(xù)性發(fā)展，績效考核體系的構(gòu)建是必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在常規(guī)考核基礎(chǔ)上，還需要進(jìn)一步融合環(huán)境要素、技術(shù)要素，由查漏補(bǔ)缺的角度不斷修補(bǔ)現(xiàn)有短板，透過有效人力管理最大限度提升商業(yè)銀行價值創(chuàng)造能力，從而穩(wěn)固發(fā)展根基。（作者單位：江蘇紫金農(nóng)商銀行）