工程總承包模式下財(cái)務(wù)管理淺析

曾佳璐

摘 要 在我國(guó)工程設(shè)計(jì)單位尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的時(shí)期，以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包項(xiàng)目成為關(guān)注焦點(diǎn)。本文從財(cái)務(wù)角度分析工程總承包項(xiàng)目具有的財(cái)務(wù)特性，并探討工程總承包涉及的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，以更好地管理和服務(wù)工程總承包項(xiàng)目。

關(guān)鍵詞 工程總承包 財(cái)務(wù)管理

一、工程建設(shè)總承包模式下財(cái)務(wù)管理面臨的問(wèn)題

（一）工程總承包的法律法規(guī)不健全

工程總承包模式雖已推行多年，但國(guó)家、地方?jīng)]有出臺(tái)有關(guān)工程總承包的法律法規(guī)和制度，目前，財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的主要依據(jù)仍然是《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》《國(guó)有建設(shè)單位會(huì)計(jì)制度》和《施工企業(yè)會(huì)計(jì)制度》。其中有些規(guī)定已不適應(yīng)工程總承包管理模式，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作無(wú)章可循。

（二）傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理不能完全適應(yīng)總承包模式

按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理念，財(cái)務(wù)管理的主要任務(wù)是落實(shí)資金，按時(shí)辦理結(jié)算，做好會(huì)計(jì)核算。首先，財(cái)務(wù)管理涉及面較窄，財(cái)務(wù)工作者參與工程項(xiàng)目前期工作較少，如項(xiàng)目招投標(biāo)及合同的簽訂等工作。其次，投資控制的重點(diǎn)放在工程項(xiàng)目的建造階段，以嚴(yán)格執(zhí)行投資計(jì)劃、按合同規(guī)定控制工程支出作為投資控制的主要手段，缺乏對(duì)全過(guò)程投資控制的財(cái)務(wù)管理理念。最后，財(cái)務(wù)工作者只是按照規(guī)定辦理工程結(jié)算、索取結(jié)算發(fā)票，很少關(guān)心工程稅賦。

（三）總承包模式下的財(cái)務(wù)管理無(wú)經(jīng)驗(yàn)可以借鑒

各地區(qū)、各行業(yè)的實(shí)際情況不同，國(guó)家缺少規(guī)范的管理制度，導(dǎo)致各地區(qū)、各行業(yè)對(duì)總承包模式下的財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)也不相同。

二、工程總承包項(xiàng)目的財(cái)務(wù)特點(diǎn)

原來(lái)的設(shè)計(jì)單位只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)咨詢、審圖等環(huán)節(jié)，采取工程總承包后增加了施工管理、設(shè)備采購(gòu)、調(diào)試運(yùn)行環(huán)節(jié)，隨之形成了不同的業(yè)務(wù)流程，表現(xiàn)出如下不同的財(cái)務(wù)特點(diǎn)：

（一）盈利模式不同

傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的盈利主要來(lái)源于人均產(chǎn)值的提升，依靠的是具體設(shè)計(jì)工作者的作為;而工程總承包項(xiàng)目的盈利則來(lái)自產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值整合。開(kāi)展工程總承包項(xiàng)目，就是要以設(shè)計(jì)為龍頭，通過(guò)工程總承包、設(shè)備采購(gòu)、施工管理，提高公司工程管理水平，并實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而構(gòu)成以設(shè)計(jì)專有技術(shù)為核心的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。盈利模式的轉(zhuǎn)變，要求財(cái)務(wù)管理從單一的降本增效轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈。

（二）成本結(jié)構(gòu)不同

傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的成本主要是人工成本，幾乎沒(méi)有設(shè)備及建造成本;而工程總承包項(xiàng)目的成本主要建造成本、專用及通用設(shè)備的投入。成本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化，要求財(cái)務(wù)管理從賬務(wù)核算轉(zhuǎn)向項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理。

（三）資金管理不同

傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)資金進(jìn)多出少，先進(jìn)后出，沉淀的都是利潤(rùn)，一般沒(méi)有資金需求;而工程總承包項(xiàng)目在工程實(shí)施過(guò)程中要保證資金的需求，工程預(yù)付款、進(jìn)度款、工程調(diào)試和質(zhì)保金不斷發(fā)生，資金管理復(fù)雜，因此要求財(cái)務(wù)工作者具備較高的資金管理和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。

（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不同

傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小，主要是業(yè)主違約的信用風(fēng)險(xiǎn);而工程總承包項(xiàng)目由于牽涉的主體多、環(huán)節(jié)多，所以既要面對(duì)業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)，又要承擔(dān)資金風(fēng)險(xiǎn)，還要應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，增加了風(fēng)險(xiǎn)控制的難度。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的多元化，提高了風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、轉(zhuǎn)嫁和承受能力要求。

三、工程總承包模式下財(cái)務(wù)管理主要應(yīng)加強(qiáng)的幾個(gè)方面

工程總承包項(xiàng)目呈現(xiàn)出不同的財(cái)務(wù)特性，對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了更高的管控要求。

（一）財(cái)務(wù)工作者應(yīng)積極參與工程前期工作的管理

工程前期工作包括項(xiàng)目建議書(shū)的編制和可行性研究報(bào)告的編制。按照傳統(tǒng)做法，只要經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)滿足要求，項(xiàng)目即可批復(fù)。財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是項(xiàng)目建造階段的投資控制。在工程總承包模式下，財(cái)務(wù)管理工作是籌集資金和按照合同規(guī)定結(jié)算工程款。目前，一般都是按照批復(fù)概算實(shí)行總承包管理，一旦項(xiàng)目批復(fù)，投資基本確定。特別是在總承包合同簽訂后，通過(guò)加強(qiáng)管理降低投資的可能性很小。因此，為了降低工程投資風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，財(cái)務(wù)工作者應(yīng)積極參與工程前期工作，重視投資控制的全過(guò)程管理。

（二）工程總承包項(xiàng)目資金管理

對(duì)工程總承包項(xiàng)目實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，全部資金集中支付，全過(guò)程預(yù)算控制。對(duì)總承包工程的全部收入，實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理、集中采購(gòu)、工程和設(shè)備款統(tǒng)一支付。財(cái)務(wù)工作者參與工程總承包項(xiàng)目各類合同的全過(guò)程管理，建立與總承包工程概算相對(duì)應(yīng)的詳細(xì)的合同臺(tái)賬，付款程序嚴(yán)格按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

1.資金控制及支付依據(jù)。根據(jù)與業(yè)主簽訂的總承包合同或協(xié)議，工程項(xiàng)目堅(jiān)持合同制，與供應(yīng)商和分包單位簽訂的設(shè)備采購(gòu)合同、工程分包合同，嚴(yán)格按照總包合同相應(yīng)的金額控制合同簽訂金額。公司內(nèi)部依據(jù)職責(zé)和程序，經(jīng)項(xiàng)目部、工程管理部、財(cái)會(huì)部及公司領(lǐng)導(dǎo)等依次審核并簽字齊全后的工程款審批表和工程量（或工程進(jìn)度）、設(shè)備款支付申請(qǐng)、設(shè)備材料采購(gòu)驗(yàn)收、調(diào)試證明等相關(guān)依據(jù)，作為支付款項(xiàng)的原始憑證。

2.支付控制原則。除零星開(kāi)支需支付現(xiàn)金外，所有工程款、設(shè)備款等通過(guò)銀行轉(zhuǎn)賬或網(wǎng)銀的方式支付。

3.成本控制原則。分包結(jié)算進(jìn)行竣工結(jié)算審核，可委托第三方負(fù)責(zé)審核，審核結(jié)果作為工程最終付款的依據(jù)。

4.財(cái)務(wù)管理要求。開(kāi)展附有支付事項(xiàng)的合同談判時(shí)，財(cái)務(wù)工作者重點(diǎn)審核合同文本中的支付條款，在條款中明確資金支付的有關(guān)要求。財(cái)務(wù)工作者應(yīng)對(duì)所有經(jīng)濟(jì)合同或協(xié)議建立合同臺(tái)賬，詳細(xì)登記合同有關(guān)信息及支付情況，及時(shí)掌握合同付款情況，為付款審核提供依據(jù)。定期編制各項(xiàng)目資金收支報(bào)表，反映項(xiàng)目資金狀況，保證工程總承包項(xiàng)目順利開(kāi)展。

（三）工程總承包項(xiàng)目成本管理

工程項(xiàng)目成本管理，是指在確保工程質(zhì)量和進(jìn)度等合同要求的前提下，通過(guò)有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的各種費(fèi)用，順利開(kāi)展實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)定成本目標(biāo)、提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的科學(xué)管理活動(dòng)。項(xiàng)目成本管理是工程項(xiàng)目管理工作的重要組成部分，貫穿從項(xiàng)目中標(biāo)簽約到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場(chǎng)施工直至竣工驗(yàn)收的全過(guò)程，對(duì)項(xiàng)目總體目標(biāo)的完成有很大的影響。

工程總承包開(kāi)展之前的成本核算一般都是按部門(mén)而不是按項(xiàng)目。開(kāi)展工程總承包項(xiàng)目后，按照項(xiàng)目進(jìn)行核算管理，對(duì)成本管理提出了更高的要求。要做好工程總承包項(xiàng)目成本管理，必須注意以下幾點(diǎn)：

1.加強(qiáng)預(yù)算成本控制。第一，認(rèn)真研究分析項(xiàng)目合同，全面解釋合同主要條款的含義、招投標(biāo)過(guò)程中雙方做出承諾的具體內(nèi)容、含義等;第二，定期分析預(yù)算執(zhí)行情況，按預(yù)算控制資金使用;第三，加強(qiáng)預(yù)算調(diào)整的依據(jù)審核。

2.加強(qiáng)分包方控制。第一，通過(guò)完善分包工程合同管理體制及分包工程承包合同內(nèi)容，約束外分包、外協(xié)作、外加工。在合法的前提下，設(shè)置有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避條款，使分包商共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。第二，對(duì)分包工程實(shí)施施工預(yù)算用量及市場(chǎng)比價(jià)過(guò)程控制，從而將分包工程的實(shí)物耗用量和計(jì)價(jià)納入受控狀態(tài)。第三，嚴(yán)格執(zhí)行分包結(jié)算及付款控制流程，財(cái)務(wù)部門(mén)要把好資金支付關(guān)。第四，建立分包工程臺(tái)賬，加大監(jiān)管力度，從而達(dá)到對(duì)分包工程成本的有效控制與管理。

3.建立標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)施目標(biāo)成本管理。以企業(yè)成本造價(jià)為基礎(chǔ)，合理低價(jià)中標(biāo)是發(fā)展趨勢(shì)，擁有科學(xué)、精確的目標(biāo)成本數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)企業(yè)投標(biāo)至關(guān)重要。建立標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)庫(kù)，可進(jìn)一步實(shí)施目標(biāo)成本管理，建立以成本為核心的項(xiàng)目考核機(jī)制和成本否決機(jī)制。

（四）工程總承包項(xiàng)目稅務(wù)管理

積極溝通、協(xié)調(diào)、咨詢涉稅業(yè)務(wù)。在稅務(wù)部門(mén)的指導(dǎo)和支持下，正確處理涉稅業(yè)務(wù)，在依法納稅的同時(shí)合法節(jié)稅，維護(hù)企業(yè)利益，增加公司效益。

四、結(jié)語(yǔ)

工程總承包模式最大的特點(diǎn)是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置，對(duì)業(yè)主而言是創(chuàng)新設(shè)計(jì)、保證質(zhì)量、縮短工期、降低投資的最佳選擇。對(duì)總承包單位而言，可以提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)的綜合能力、管理水平和員工素質(zhì)得到提高，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)有所增加。只有在實(shí)施工程總承包項(xiàng)目的工程公司轉(zhuǎn)變思維、革新組織架構(gòu)、充分認(rèn)識(shí)工程總承包模式的財(cái)務(wù)特性、配置與總承包相適應(yīng)的財(cái)務(wù)工作者、加強(qiáng)成本管理、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、落實(shí)切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)管控措施的情況下，工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)才能得到充分的發(fā)揮，目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

（作者單位為山西財(cái)經(jīng)大學(xué)）

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