國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化道路探析

蔡永平

【摘要】隨著市場經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)的弊端日益凸顯，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展，不利于企業(yè)靈活的滿足市場和顧客需求。扁平化管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的流行趨勢，但是建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)具備成熟的應(yīng)用條件，同時扁平化組織也有其弊端，要實現(xiàn)企業(yè)扁平化必須在認(rèn)清楚其應(yīng)用條件和弊端的基礎(chǔ)上，做好實踐準(zhǔn)備。

【關(guān)鍵詞】扁平化組織結(jié)構(gòu)金字塔組織機(jī)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)扁平化的特點(diǎn)與優(yōu)勢

（一）組織結(jié)構(gòu)扁平化的特點(diǎn)

組織結(jié)構(gòu)扁平化，是指以信息為中心，把中間管理幅度加寬，職能加以擴(kuò)展，將原來的管理層次壓縮，允許內(nèi)部組合多樣化，充分調(diào)動各層級管理人員、作業(yè)人員的主動性和創(chuàng)造性，對環(huán)境反應(yīng)敏銳、決策迅速地一種柔性的企業(yè)組織模式。

組織結(jié)構(gòu)扁平化是相對于國有企業(yè)傳統(tǒng)的金字塔狀等級結(jié)構(gòu)管理模式而言的。國有企業(yè)傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級結(jié)構(gòu)，即在一個企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化組織與傳統(tǒng)的金字塔狀組織有許多不同之處。金字塔狀組織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位的組織。

扁平化組織的特點(diǎn)是：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡化，削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級傳達(dá)過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時實行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。

（二）扁平化管理的優(yōu)勢

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少，控制幅度大大擴(kuò)展。金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達(dá)到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經(jīng)變樣；反之，底層的信息動態(tài)傳遞到最高層時也會變樣。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次減少。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力大大提高。金字塔狀的企業(yè)對快速變化的市場反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場，能根據(jù)瞬息萬變的信息及時決策，并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢。金字塔狀的企業(yè)實行的是絕對集權(quán)管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。而扁平化的企業(yè)實行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對獨(dú)立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長。金字塔狀的企業(yè)中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動性的環(huán)境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨(dú)立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰(zhàn)中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補(bǔ)、彼此合作的團(tuán)隊。

第五是有利于節(jié)約管理費(fèi)用的開支。扁平型組織結(jié)構(gòu)由于管理層次少，人員精簡，加上發(fā)揮計算機(jī)的輔助功能，實現(xiàn)信息傳輸和處理網(wǎng)絡(luò)化，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動經(jīng)費(fèi)開支等都可減少，從而節(jié)約了管理費(fèi)用。

二、扁平化管理的應(yīng)用條件

根據(jù)企業(yè)成長理論，企業(yè)成長可分為五個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細(xì)化階段與合作階段。在精細(xì)階段以前，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，影響區(qū)域的日益擴(kuò)張，企業(yè)需要不斷提高科學(xué)管理水平，完善規(guī)章制度；企業(yè)的管理層次也會隨之增加。在合作階段，企業(yè)變得越來越龐大，進(jìn)入國際化市場。但隨著企業(yè)機(jī)構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)也會越來越遲鈍，此時，企業(yè)需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復(fù)企業(yè)對環(huán)境的靈敏性與活力。

由于我國國企所面臨的社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特殊性，并不是所有國有企業(yè)都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個條件應(yīng)該比較成熟。

1、觀念條件

國有企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，形成了具有國企特色的傳統(tǒng)管理文化和管理模式，眾多層次的中層管理者在這樣的體系中可以相對承擔(dān)較少的責(zé)任和風(fēng)險，實施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會受到他們思想上和行動上的抵制；長期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次，直接以優(yōu)化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)快速適應(yīng)市場變化，因此，系統(tǒng)觀念在企業(yè)各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。

2、管理流程條件

根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計，使總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)。按照優(yōu)化管理流程，設(shè)計盡可能少的管理崗位，這時職能部門的作用就是高層管理和決策者進(jìn)行經(jīng)營管理的助手和基層業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者，設(shè)計出每個崗位最簡潔的操作程序，一切工作均按最優(yōu)工作流程來設(shè)計和執(zhí)行，用工作規(guī)范將其固定下來，在流程中加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險的控制。

3、分權(quán)與集權(quán)條件

扁平化管理就是以分權(quán)為主、集權(quán)為輔的管理，有人稱為“有控制的分權(quán)”，分權(quán)是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應(yīng)的面對市場的獨(dú)立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵下屬為實現(xiàn)目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé)任。集權(quán)則是能夠有效地對各個得到分權(quán)的部門和崗位進(jìn)行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時糾正，時時觀察全局計劃的進(jìn)展情況，對可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào)。這樣企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)精簡了，業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的權(quán)限也就增大了，高層領(lǐng)導(dǎo)有充分的時間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管又可以發(fā)揮主動性、積極性和創(chuàng)造性，人人負(fù)責(zé)，執(zhí)行到位。

4、學(xué)習(xí)型員工和團(tuán)隊條件。

扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著的團(tuán)隊中高效工作，形成一個人才資源的有效聚合。選拔那些對企業(yè)忠誠、有工作責(zé)任心、有執(zhí)行力和管理能力以及團(tuán)隊協(xié)作精神的人進(jìn)入有限的決策和管理崗位并對他們充分分權(quán)。這時，面對越來越高的崗位工作能力的要求，每一個員工都不會認(rèn)為“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)”的要求過時和老套，而“終身學(xué)習(xí)”、“在工作中學(xué)習(xí)和在學(xué)習(xí)中工作”也會成為員工和企業(yè)的共同要求。另外，在制度和流程框架下對員工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企業(yè)文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團(tuán)隊、特殊任務(wù)團(tuán)隊時，隊員之間就會縮短磨合時間，迅速整合并具有很強(qiáng)的應(yīng)變力和聚合力。

5、技術(shù)條件

隨著計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，借助現(xiàn)代信息技術(shù)可以高效有序地整合企業(yè)內(nèi)部資源并分析市場變化，正確地收集、存儲、整理、處理和傳遞來自各個方面的信息，企業(yè)工作指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的員工，高層管理者直接、間接的管理下屬、監(jiān)控工作也成為可能。這樣，管理幅度就能不斷加大，原有的大量中間管理層也就顯得冗長而沒有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢和需要。由此可見，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段在企業(yè)的普及程度也會對企業(yè)扁平化管理推進(jìn)產(chǎn)生非常重要的影響。

三、組織結(jié)構(gòu)扁平化的步驟

組織結(jié)構(gòu)的扁平化是一項長期的、艱苦的重大變革，牽涉到的人多面廣，因此要有計劃地、有層次地、有步驟地推行方可見成效。國有企業(yè)在條件成熟時實行扁平化工程，一般可遵循以下幾個程序：

1.實行危機(jī)管理，塑造緊迫感。企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理應(yīng)該樹立一種危機(jī)理念，營造一個危機(jī)氛圍，使企業(yè)的員工面對激烈的市場競爭，充滿危機(jī)感，讓全體員工都意識到競爭加劇、企業(yè)面臨生死存亡之際，在這種情況下，變革也許會得到更多員工的認(rèn)同，此時變革會順利、快速得多。

2.分析現(xiàn)在的組織與工作流程，診斷組織的癥結(jié)，提出合理化方案。制定戰(zhàn)略目標(biāo)，以此指點(diǎn)變革努力的方向并建立強(qiáng)有力的指揮組織。

3.選擇變革的方案，并推進(jìn)組織變革。要確定組織變革的范圍和層次，組織重構(gòu)可以在全公司同時全面展開；也可以分階段、分部門依次實行，然后擴(kuò)展到全局，這樣可以積累經(jīng)驗，逐步推廣，從而取得最后的成功。

4.教育培訓(xùn)。激勵員工，設(shè)法消除裁員給員工心理上游來的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鏈，用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時強(qiáng)調(diào)其個人未來發(fā)展的良好機(jī)遇。否則，不管是在組織重組過程中還是在重組后。士氣和生產(chǎn)率都會顯著降低，導(dǎo)致整個改組工作的失敗。

四、國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化過程中要應(yīng)注意的問題

因國有企業(yè)特殊性，其在組織結(jié)構(gòu)扁平化過程中，不可避免的會面臨下列問題。

（一）扁平化組織中員工的激勵與晉升問題

組織結(jié)構(gòu)扁平化在給企業(yè)帶來管理效率的同時，也帶來管理上的挑戰(zhàn)，這是因為在扁平化組織中，中間管理層的消減，一定程度上減少了員工晉升職務(wù)的機(jī)會，如何為團(tuán)隊成員提供成長和發(fā)展的機(jī)會，并設(shè)計新的激勵手段與職業(yè)生涯規(guī)劃，是組織扁平化過程中的突出問題。

（二）管理控制問題

隨著扁平化組織的管理幅度大大增加，制定穩(wěn)定而具體的控制標(biāo)準(zhǔn)的難度也將增大。沒有穩(wěn)定而具體的控制標(biāo)準(zhǔn)，自然有可能導(dǎo)致管理的失效、失控?；蛘哒f若工作中出現(xiàn)了差錯，難以分清責(zé)任，最終將導(dǎo)致整個管理的混亂。

（三）人員富余社會問題

企業(yè)組織扁平化使國有企業(yè)普遍存在的人員富余問題浮出水面，分流這批富余人員，特別是中層干部，是扁平化工作中不可回避的問題，因此要建立起能上能下的干部管理體制和合理的人才流動機(jī)制，這樣扁平化工作才可能順利進(jìn)行。

扁平化組織結(jié)構(gòu)在帶來靈活性、適應(yīng)性、高效性的同時，也帶來了不可低估的不穩(wěn)定性。國有企業(yè)所面臨的社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特殊性，要不要實施扁平化組織結(jié)構(gòu)，不僅需要考慮企業(yè)面臨的外部環(huán)境，更要認(rèn)真分析企業(yè)內(nèi)部的各種因素，權(quán)衡是否具備實施扁平化組織結(jié)構(gòu)的條件，確保在條件成熟的情況下實施扁平化變革。