財務共享下的管理會計信息化

柳燕奇

（福州外語外貿(mào)學院，福建 福州 350000）

2014年10月27日，財政部印發(fā)《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，明確提出要推進面向管理會計的信息系統(tǒng)建設，鼓勵大型企業(yè)充分利用信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，促進管理會計工作的有效開展。

一、管理會計與財務共享

（一）管理會計

傳統(tǒng)會計，是企業(yè)的一種經(jīng)濟管理活動，會計人員以貨幣為單位，以歷史成本作為資產(chǎn)計價依據(jù)，以會計憑證與會計賬簿為主要形式，通過記賬、算賬、報賬，對企業(yè)的各種經(jīng)濟業(yè)務進行記錄、核算、監(jiān)督，以向有關方面反映企業(yè)的財務狀況與經(jīng)營成果。傳統(tǒng)會計也可以被描述為財務會計。[1]

第一次世界大戰(zhàn)后，美國出現(xiàn)著名的“柯立芝繁榮”，許多企業(yè)推行泰羅制以提高生產(chǎn)效率。為配合泰羅制，會計人員引入了“標準成本”“差異成本”“預算控制”等新的會計方法，會計人員在企業(yè)管理中的作用變得越來越重要，而會計人員的記賬、算賬、報賬職能逐漸被淡化。一九五二年，會計學年會正式通過“管理會計”這一新概念，標志著管理會計正式形成。

管理會計，指的是從傳統(tǒng)會計系統(tǒng)中分離出來，與財務會計平行，著重為企業(yè)進行最優(yōu)決策，改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的企業(yè)會計分支。管理會計需要預測企業(yè)的經(jīng)營前景，提前規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營目標，參與企業(yè)的經(jīng)營決策，并且控制企業(yè)經(jīng)營過程，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行績效考核。管理會計的出現(xiàn)，體現(xiàn)了社會大分工的發(fā)展，標志著會計體系更加完善、成熟、多元化。

（二）財務共享服務

一九九九年后，互聯(lián)網(wǎng)技術以驚人的速度迅猛發(fā)展，財務共享服務在網(wǎng)絡技術的支持下得到進一步的發(fā)展、鞏固。目前，歐盟超過一半的跨國公司，世界500強中超過90%的企業(yè)均已實現(xiàn)財務共享服務。[2]

財務共享服務，是以信息技術為基礎，以財務業(yè)務流程處理為核心，以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構，規(guī)范企業(yè)財務流程為目的的分布式管理模式。財務共享服務整合企業(yè)內(nèi)部全部財務業(yè)務并實現(xiàn)標準化、集中化處理，從而加強專業(yè)化分工能力，提升財務管理效率，降低企業(yè)運營成本。

財務共享服務，不僅體現(xiàn)了財務管理在網(wǎng)絡時代的新發(fā)展，而且也可視為系統(tǒng)論、控制論在企業(yè)財務管理領域的最新應用。

二、基于財務共享，推進管理會計信息化

長期以來，國內(nèi)企業(yè)在財務管理上管理觀念落后，管理體系不健全，管理效率不高。在會計管理上，目前國內(nèi)企業(yè)普遍實行的是傳統(tǒng)會計，會計人員的業(yè)務局限于財務會計范圍內(nèi)，通過會計核算反映企業(yè)過去的經(jīng)濟活動，實行封閉式靜態(tài)管理，會計業(yè)務與財務管理互相脫節(jié)，控制力薄弱，會計核算混亂，效率不高、信息失真。因此，非常有必要基于財務共享服務，推進管理會計信息化。

（一）構建財務共享服務中心

構建財務共享服務中心，企業(yè)首先需要明確劃分財務服務中心的職能，一般可以分為現(xiàn)金管理、核算報表、財務分析、財務預測、成本管理、預算管理、業(yè)績評價、數(shù)據(jù)管理等板塊。而后，企業(yè)要調(diào)整內(nèi)部財務組織架構，將內(nèi)部各部門具有共性、重復的業(yè)務統(tǒng)一交由財務共享服務中心處理。再后，企業(yè)須運用信息技術，將OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)與財務共享服務系統(tǒng)進行對接，為管理會計與財務管理的整合創(chuàng)設必要的物理條件。[3]

（二）以財務共享服務中心為平臺，實現(xiàn)管理會計信息化

管理會計是企業(yè)會計的新分支，管理會計的出現(xiàn)反映了企業(yè)會計內(nèi)部細化的新發(fā)展。因此，財務共享服務中心構建完成后，企業(yè)需要對財務部門進行再分工、再調(diào)整，將會計核算職能與資金管理、成本管理、財務決策、財務分析等職能分離開來，使財會人員從紛繁復雜的報賬、記賬、算賬中解脫出來，集中全部精力投入資金集中管理、財務集中核算、全面預算管理。

另一方面，財務共享服務中心的工作人員須嚴格按照標準規(guī)范實行標準化流程管理：通過ERP系統(tǒng)，實時采集企業(yè)各部門、各子公司的經(jīng)濟業(yè)務信息（企業(yè)各部門、各子公司必須將不同來源、不同格式、不同特點的會計數(shù)據(jù)信息轉(zhuǎn)換成標準、統(tǒng)一的會計語言，并保證會計數(shù)據(jù)的真實性與時效性），對本企業(yè)全部資金進行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一支付、統(tǒng)一收款、統(tǒng)一控制，實時追蹤，從而降低企業(yè)的管理成本，同時提升財務管理工作的效率，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）通過管理會計信息化，落實企業(yè)全面預算管理

長期以來，國內(nèi)企業(yè)的財務預算工作停留在計算收入、成本、費用、盈利上，缺乏靈活性，與企業(yè)日常業(yè)務管理及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標脫節(jié)，無法對企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)揮有效作用。雖然國家大力鼓勵企業(yè)實行全面預算管理，但全面預算管理編制工作量大，實際數(shù)據(jù)分散難以進行集中采集，預算難以進行動態(tài)調(diào)整，難以適應企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不確定性；加之許多企業(yè)對于全面預算管理認識不足，或企業(yè)本身的信息化程度不高，以致全面預算管理推進緩慢。[4]通過構建財務共享服務中心，推進管理會計信息化，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)全面預算管理。

企業(yè)實現(xiàn)全面預算管理，首先必須賦予財務共享服務中心足夠的權利，并實現(xiàn)財務部門與財務共享服務中心在人事上的整合；然后，財務共享服務中心須建設內(nèi)部架構，分設核算中心、結(jié)算中心、報賬中心，核算中心負責進行精細化財務核算，結(jié)算中心負責對資金實行集中管理，報賬中心負責統(tǒng)一管理對外支付；再后，財務共享服務中心與ERP系統(tǒng)銜接，運行預算管理模塊，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標自上而下層層分解、細化成每個部門、每個業(yè)務單元的小目標，構建完整、精細的目標體系，并將這些目標一一量化成具體的目標數(shù)據(jù)值，輸入各部門、各業(yè)務單元的預算表格中。爾后，財務共享服務中心實時采集各部門、各業(yè)務單元的多維數(shù)據(jù)，以預算表格中的目標數(shù)據(jù)值為標準，分年度、季度、月度對企業(yè)經(jīng)營管理實施全過程全方位控制，合理配置企業(yè)內(nèi)部的人力、現(xiàn)金、物質(zhì)、信息等資源，并快速構建預算模型，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化對預算進行動態(tài)調(diào)整。[5]

（四）通過管理會計信息化，提升企業(yè)的績效管理

財務共享服務中心需要與企業(yè)的人力資源管理部門互相銜接，研究每一名員工的實際能力、工作條件，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，為每一名員工制訂精細的績效計劃（該計劃必須獲得員工的認可）。而后，財務共享服務中心的管理會計每天實時采集每一名員工在其業(yè)務流程上的信息、數(shù)據(jù)，記錄員工當天的績效，并主動幫助員工解決實際工作中遇到的困難。若遇到無法克服的困難時還須對績效計劃進行動態(tài)調(diào)整。

財務共享服務中心還須對員工定期進行績效考核，績效考核包括財務、客戶、內(nèi)部流程、學習發(fā)展等四個維度。在財務維度上，績效目標包括提升企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率、提升經(jīng)營計劃完成率，提升成本利潤率；在客戶維度上，績效目標包括提升客戶滿意度、降低客戶對企業(yè)的投訴率、加快投訴處理率；業(yè)務人員與客戶溝通、交流情況；在內(nèi)部流程維度上，績效目標包括提升業(yè)務處理效率，縮短業(yè)務周期，降低企業(yè)產(chǎn)品的差錯率、返修率；在學習發(fā)展維度上，績效目標包括：增加員工在職培訓時間、提升培訓質(zhì)量；降低員工流失率、提升員工對工作、薪資的滿意度。

依托財務共享服務中心，推進管理會計信息化，有利于企業(yè)開展精細化管理，進行客觀、準確的成本核算，及時防范并化解財務風險，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。