定位、轉(zhuǎn)型“破寒冬”

裴中陽(yáng)

任正非曾預(yù)言：2019年的冬天，靠“熬”可能是活不下去的。

截至2019年11月6日，有26家A股上市公司及相關(guān)人員被列入失信執(zhí)行名單（上年度為6家）；截至11月20日，全國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)放商破產(chǎn)數(shù)量達(dá)446家，創(chuàng)下歷史紀(jì)錄；截至12月20日，國(guó)內(nèi)有107只債券違約，40多家券商不幸“踩雷”。

“經(jīng)濟(jì)寒冬”時(shí)節(jié)，企業(yè)備感迷惘。沒(méi)有定位，何談定力？何談抗風(fēng)險(xiǎn)能力？沒(méi)有方向，何以轉(zhuǎn)型升級(jí)？何以“新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換”？企業(yè)不僅要明白不做什么、如何聚焦，更應(yīng)清楚做什么、如何擴(kuò)張進(jìn)取。

在不確定的時(shí)代下，我們需要的是正本清源、重塑“初心”，深刻澄清商業(yè)本質(zhì)與產(chǎn)業(yè)本質(zhì)，緊緊抓住產(chǎn)業(yè)邊界動(dòng)態(tài)有序的擴(kuò)張規(guī)律、商業(yè)形態(tài)不斷升級(jí)的組織運(yùn)營(yíng)規(guī)律、不同行業(yè)地位的競(jìng)爭(zhēng)策略規(guī)律。如此，才能化危為機(jī)、走出“拐點(diǎn)”。

重塑一個(gè)初心：企業(yè)愿景

6年前，阿里巴巴在紐交所成功上市。公司前三大股東分別是軟銀、雅虎和馬云，而蔡崇信以持股3.6%位居第4，按收市價(jià)計(jì)算身價(jià)達(dá)83.3億美元。

今年1月，阿里以6 000億美元市值躋身全球第6名。如果6年以來(lái)沒(méi)有減持的話(huà)，蔡崇信身家將超過(guò)200億美元。

令人不解的是，當(dāng)初他是如何毅然放棄500萬(wàn)元的豐厚年薪，甘愿以月薪500元的待遇加盟阿里的呢？

答案就是馬云的一句話(huà)深深打動(dòng)了他：我們要讓天下沒(méi)有難做的生意。

有意思的是，馬云從不將阿里定義為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是提供商業(yè)（交易）服務(wù)的公司，其商業(yè)模式簡(jiǎn)單易行。

2002年底，阿里實(shí)現(xiàn)盈利，告別“燒錢(qián)”時(shí)代，隨后淘寶、支付寶應(yīng)運(yùn)而生。

此時(shí)，網(wǎng)游、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了巨大誘惑。2004年9月，阿里組織了一次300人的專(zhuān)題討論會(huì)，決定堅(jiān)守“為商業(yè)交易服務(wù)”之戰(zhàn)略定位不動(dòng)搖。

2009年“雙11”，淘寶商城（天貓）舉辦了第一屆“光棍節(jié)”促銷(xiāo)活動(dòng)，從此海量數(shù)據(jù)峰值挑戰(zhàn)推動(dòng)了阿里云建設(shè)。當(dāng)今，在國(guó)際云計(jì)算市場(chǎng)上，亞馬遜、微軟和阿里構(gòu)成三巨頭；在國(guó)內(nèi)，阿里云規(guī)模竟比身后第2名到第6名的總和還大。

2016年10月，馬云提出線上、線下和物流相結(jié)合的“新零售”戰(zhàn)略，初步具備了向商業(yè)社會(huì)提供互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施、升級(jí)整體商業(yè)形態(tài)的能力。

今天，阿里所關(guān)注的社會(huì)痛點(diǎn)不再局限于商業(yè)交易，而是基于大數(shù)據(jù)技術(shù)的健康和娛樂(lè)（雙H），并明確提出數(shù)據(jù)就是新能源。

我們知道，使命（Mission）說(shuō)明組織或個(gè)人存在的目的和理由；愿景（Share Vision）則是指組織或個(gè)人將使命付諸實(shí)踐，而希望達(dá)到或創(chuàng)造的理想圖景。

要注意，達(dá)到理想狀態(tài)的主體絕非組織/個(gè)人，而是你所服務(wù)的客戶(hù)或奉獻(xiàn)的社會(huì)！理想圖景要最大限度地與客戶(hù)或社會(huì)共同分享，決不能“自嗨”。

比如，“救死扶傷、治病救人”是醫(yī)生的使命，其愿景絕非“受人尊重”“做大做強(qiáng)”，而應(yīng)是在“疾病面前人人平等”，使天下百姓皆能病有所醫(yī)。

正是在企業(yè)實(shí)踐中出現(xiàn)普遍性誤讀，導(dǎo)致“高大上”的愿景難以落地，無(wú)法與戰(zhàn)略打通，遑論提供持久、廣泛的動(dòng)力和凝聚力了。

澄清兩個(gè)本質(zhì)

（一）商業(yè)本質(zhì)

“2019福布斯全球財(cái)富榜”中，究竟誰(shuí)是全球首富？

亞馬遜的貝佐斯身家高達(dá)1 330億美元（離婚前），超越蓋茨與巴菲特而登頂。

但放眼榜單前20名，發(fā)現(xiàn)我們都錯(cuò)了：沃爾頓家族的3位傳人分列第16、17和18位，合計(jì)持有財(cái)富1 384億美元，這才是貨真價(jià)實(shí)的全球首富。

沃爾瑪以經(jīng)營(yíng)平價(jià)超市而聞名于世，但如果將其成功秘訣歸為低成本運(yùn)營(yíng)就大錯(cuò)特錯(cuò)了。他們對(duì)管理硬件的超前投入及對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求堪稱(chēng)世所罕見(jiàn)，因此其低成本、高效率的戰(zhàn)略舉措才有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，把零售這件事做到極致。

創(chuàng)立近60年來(lái)，沃爾瑪從不做廣告推銷(xiāo)轟炸，更不搞商業(yè)模式創(chuàng)新，甚至在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代也慢了半拍，其基業(yè)常青的訣竅，就是始終抓住零售的本質(zhì)——進(jìn)銷(xiāo)存差價(jià)、供應(yīng)鏈效率。

為此，沃爾瑪在管理硬件與IT設(shè)施投入方面堪稱(chēng)“國(guó)家級(jí)”。一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有50%是集中配送，而沃爾瑪高達(dá)90%。在中國(guó)，物流成本往往占銷(xiāo)售總額的10%，而沃爾瑪只占2%。

1987年，沃爾瑪干脆耗資4億美元，由休斯公司發(fā)射了一顆商用通信衛(wèi)星。依托這家全球首個(gè)物流數(shù)據(jù)處理中心，沃爾瑪可在1小時(shí)內(nèi)將全球4 000多家門(mén)店全部盤(pán)點(diǎn)一遍。

就這樣，遠(yuǎn)在互聯(lián)網(wǎng)問(wèn)世之前，沃爾瑪就率先解決了大數(shù)據(jù)分析和智能化管理問(wèn)題，核心競(jìng)爭(zhēng)力誰(shuí)與爭(zhēng)鋒？

（二）產(chǎn)業(yè)本質(zhì)

不久前，我國(guó)第一艘國(guó)產(chǎn)航母山東艦在三亞交付海軍。

近來(lái)頻頻吸引眼球的“大國(guó)重器”中，海軍工程大學(xué)馬偉明教授貢獻(xiàn)卓著，其研發(fā)的潛艇“無(wú)軸泵推技術(shù)”一舉領(lǐng)先世界。

這一“黑科技”的原理是：將傳統(tǒng)螺旋槳和機(jī)械式泵噴推進(jìn)器的軸系驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)化為布置在泵噴導(dǎo)流管內(nèi)的電機(jī)驅(qū)動(dòng)，傳統(tǒng)動(dòng)力系統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)軸及其噪聲同時(shí)消除。

實(shí)際上，不管是傳統(tǒng)驅(qū)動(dòng)軸、還是無(wú)軸泵推，市場(chǎng)本質(zhì)需求都屬于“摩擦管理與動(dòng)力傳動(dòng)”，這就是客戶(hù)價(jià)值主張。

人們往往從行業(yè)特征、產(chǎn)品技術(shù)角度來(lái)認(rèn)知和界定產(chǎn)業(yè)屬性，但客戶(hù)對(duì)此并不關(guān)心。產(chǎn)品、服務(wù)的更新和迭代在不斷加快，甚至往往出乎意料，客戶(hù)本質(zhì)需求卻相對(duì)穩(wěn)定。

從客戶(hù)出發(fā)，就必須關(guān)注客戶(hù)的真正需求是什么，要解決什么問(wèn)題，深層次的“痛點(diǎn)”在哪里。相比之下，企業(yè)如何提供產(chǎn)品或服務(wù)并不重要。

在很多情況下，電商未必提供了什么新穎的產(chǎn)品或服務(wù)，而是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)新改變了提供方式。如餓了么的點(diǎn)餐配送、滴滴出行的在線即時(shí)匹配，滿(mǎn)足的還是吃飯和打車(chē)的傳統(tǒng)需求。雖然他們的服務(wù)方式變得多快好省，消費(fèi)體驗(yàn)甚至令人驚嘆，但一旦背離了衛(wèi)生、安全的客戶(hù)價(jià)值主張，則難免遭受市場(chǎng)懲罰。

抓住三個(gè)規(guī)律

（一）產(chǎn)業(yè)邊界動(dòng)態(tài)有序擴(kuò)張規(guī)律

企業(yè)應(yīng)當(dāng)聚焦、“歸核”，還是多元化擴(kuò)張？

專(zhuān)家們多支持專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)實(shí)卻是另一番“風(fēng)景”：固守某一品類(lèi)的專(zhuān)業(yè)化無(wú)異于作繭自縛，一個(gè)品類(lèi)做大之后怎么辦？如果大家都專(zhuān)注于單一產(chǎn)業(yè)、甚至拳頭產(chǎn)品，將永遠(yuǎn)無(wú)法走出價(jià)格戰(zhàn)的“紅海”，企業(yè)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)也將是一句空話(huà)。放眼跨國(guó)公司和“世界500強(qiáng)”，有幾家不是相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化？

發(fā)展是企業(yè)永恒的命題。過(guò)于籠統(tǒng)的大方向無(wú)法落地，盲目擴(kuò)張難免使企業(yè)走向崩潰，如何（適度）有序多元化至關(guān)重要，其主要路徑有兩條：

一是產(chǎn)業(yè)鏈上的有序延伸，如從加工組裝到研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌塑造，從建筑施工到房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，從產(chǎn)業(yè)鏈附加值的低端向高端躍升；二是產(chǎn)業(yè)半徑的有序放大，如從專(zhuān)注空調(diào)單品到白色家電、再到覆蓋黑白的大家電產(chǎn)業(yè)，乃至擴(kuò)大到消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)。

如同將一塊石頭丟到水塘里，漣漪是一圈圈擴(kuò)散開(kāi)來(lái)的。對(duì)企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張半徑或產(chǎn)業(yè)鏈跨度越小，則成功概率越大，反之則容易失敗。

需要注意的是，互聯(lián)網(wǎng)加速了技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新，不同產(chǎn)業(yè)之間的融合越來(lái)越密切，產(chǎn)業(yè)邊界本身也變得愈加模糊。

當(dāng)今最大的“風(fēng)口”非人工智能莫屬，全球首款具備雙足行走能力的類(lèi)人型機(jī)器人阿西莫（ASIMO）竟是本田公司發(fā)明的，而且早在30年前就有了原型。

2015年底，本田生產(chǎn)的第一架私人飛機(jī)HondaJet正式交付客戶(hù)。2年后，在定員10人以下的小型噴氣式飛機(jī)領(lǐng)域，本田出貨量超過(guò)老牌塞斯納而雄霸第一。

作為國(guó)際一流的摩托車(chē)和汽車(chē)制造商，本田公司積極向私人飛機(jī)和智能機(jī)器人領(lǐng)域延伸，堪稱(chēng)產(chǎn)業(yè)邊界動(dòng)態(tài)擴(kuò)張、有序升級(jí)的經(jīng)典。

（二）商業(yè)形態(tài)不斷升級(jí)的組織規(guī)律

所謂商業(yè)形態(tài)，是指企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的組織類(lèi)型，以及在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)；不管何種產(chǎn)業(yè)或某一產(chǎn)業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存有各種商業(yè)形態(tài)。

在更廣泛的意義上，商業(yè)形態(tài)一般可分為加工商、制造商、提供商、運(yùn)營(yíng)商和貿(mào)易商等。

不難看出，產(chǎn)業(yè)邊界確定之后，商業(yè)形態(tài)進(jìn)一步明確了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)（鏈）系統(tǒng)中得以生存、競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的組織類(lèi)型，由此決定了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式、組織模式及商業(yè)（盈利）模式。

例如，海爾、美的屬于家電制造商，而國(guó)美、蘇寧歸于家電零售商，這兩大類(lèi)商業(yè)形態(tài)之間的商業(yè)本質(zhì)必然不同：前者離不開(kāi)產(chǎn)品創(chuàng)新、成本控制和品牌塑造；后者致力于供應(yīng)鏈管理、客戶(hù)體驗(yàn)及渠道鋪設(shè)。

在商業(yè)形態(tài)維度，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、升級(jí)的規(guī)律性路徑，表現(xiàn)為從代工模式的加工商，向掌握自有品牌和渠道的制造商（自產(chǎn)自銷(xiāo)）轉(zhuǎn)型，然后向整合產(chǎn)業(yè)鏈、有效掌控外包及外協(xié)合作的提供商升級(jí)。

進(jìn)一步分析，作為提供商所提供的標(biāo)的究竟有哪些呢？實(shí)際上，提供物不外乎產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案。其中，產(chǎn)品是基礎(chǔ)和硬件，服務(wù)為產(chǎn)品功能的延伸或軟件，解決方案則是針對(duì)不同需求定制的各種產(chǎn)品和服務(wù)的組合。

提供產(chǎn)品，比拼的是質(zhì)量和功能，品質(zhì)差不多的情況下就只能打價(jià)格戰(zhàn)，聰明一點(diǎn)的企業(yè)則以?xún)?yōu)質(zhì)服務(wù)取勝，當(dāng)然服務(wù)并不只是安裝、維修和更換配件。不過(guò)，帶來(lái)客戶(hù)黏的服務(wù)本身是有成本的，而且增值服務(wù)未必好收費(fèi)。

解決方案，就是要系統(tǒng)地解決客戶(hù)整體需求，以至于需要引導(dǎo)消費(fèi)（培育市場(chǎng)）、創(chuàng)新思維（如第三方支付），甚至跨界經(jīng)營(yíng)（企業(yè)轉(zhuǎn)型）。

以裝修為例，產(chǎn)品就是裝修材料，服務(wù)就是裝修工人提供的勞動(dòng)，而解決方案則包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、裝飾和安裝等環(huán)節(jié)，所謂“交鑰匙工程”。

顯然，作為解決方案提供商，需要自身具備更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，掌控價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)及核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

（三）不同行業(yè)地位的競(jìng)爭(zhēng)策略規(guī)律

對(duì)企業(yè)在一般行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，我們可劃分為以下六大類(lèi)：控制地位、主導(dǎo)地位、領(lǐng)先地位、優(yōu)勢(shì)地位、維持地位及掙扎地位。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本特征是競(jìng)爭(zhēng)，其產(chǎn)生前提是社會(huì)化分工合作。從競(jìng)爭(zhēng)到合作，恰恰是企業(yè)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的必由之路。

小企業(yè)講競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槿狈εc人合作的砝碼，拼的是價(jià)格與服務(wù)，以求在產(chǎn)業(yè)鏈上分一杯羹；大企業(yè)重聯(lián)盟，因?yàn)樽陨砭C合運(yùn)營(yíng)成本？打價(jià)格戰(zhàn)更會(huì)“掉價(jià)”，而且誰(shuí)都明白寡頭（壟斷）利潤(rùn)遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)性盈利。

無(wú)疑，有市場(chǎng)（核心）競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)就是優(yōu)秀企業(yè)。那么，卓越企業(yè)要具有什么特征呢？一定是懂得資源整合、通過(guò)分工合作來(lái)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的企業(yè)。

中國(guó)企業(yè)為什么往往陷入同質(zhì)化發(fā)展、價(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)的泥潭？

從理論上講，戰(zhàn)略大師邁克爾·波特難辭其咎。他堅(jiān)持“低成本、差異化和聚焦”策略不動(dòng)搖，誤導(dǎo)各類(lèi)企業(yè)一窩蜂地堆砌產(chǎn)品、血拼價(jià)格。

在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，一定程度上出現(xiàn)了“贏家通吃”現(xiàn)象，其主要原因在于邊際生產(chǎn)成本趨零、用戶(hù)體驗(yàn)黏性凸顯。但一家獨(dú)霸不僅妨礙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序、違背產(chǎn)業(yè)生態(tài)規(guī)律，而且往往導(dǎo)致壟斷者本身喪失競(jìng)爭(zhēng)壓力和創(chuàng)新動(dòng)力，最終走入歧途。

生態(tài)圈的內(nèi)涵是相互依存、合作共贏，分享經(jīng)濟(jì)更是離不開(kāi)合作與信任。

當(dāng)然，對(duì)一般中小企業(yè)而言，生存才是最重要的。