油氣工程企業(yè)流程診斷方法與優(yōu)化模型研究

中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊

1.引言

當前，受新冠肺炎疫情和低油價雙重影響，油氣工程行業(yè)面臨嚴峻外部挑戰(zhàn)[1]，同時大多數(shù)企業(yè)還存在管理成本偏高、運行效率較低等內(nèi)部問題，影響油氣工程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。究其原因，一方面是由于企業(yè)在管理體制、機制等方面存在問題；另一方面則是由于管理鏈條冗長、審批主體過多、責權劃分不清等導致的管理混亂[2]。因此，面對愈發(fā)激烈的市場競爭，越來越多的企業(yè)選擇通過業(yè)務流程診斷優(yōu)化來提升管理效率，管控過程風險，增強核心競爭力。

業(yè)務流程診斷優(yōu)化的內(nèi)涵就是發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題，改進業(yè)務習慣，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標[3]。目前國內(nèi)外對流程診斷優(yōu)化的研究主要集中于縮短持續(xù)時間，提升業(yè)務效率[4]，無法滿足企業(yè)運營的全面管理和不同行業(yè)的差異化需求[5]。國內(nèi)大多數(shù)油氣工程企業(yè)開展業(yè)務流程優(yōu)化時，往往是憑借感覺和工作經(jīng)驗，缺乏一套評價流程優(yōu)劣的具體指標以及發(fā)現(xiàn)流程存在問題和相應優(yōu)化改善的具體方法和操作手段。

本文立足于油氣工程企業(yè)，通過對行業(yè)內(nèi)多家企業(yè)調(diào)研訪談，分析歸納了一套能綜合反映企業(yè)運營水平的流程評價指標，提出了更具實操性的流程診斷方法，建立了具有普適性的流程優(yōu)化模型并在中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部進行了驗證。

2.流程評價指標分析

流程評價指標是判斷流程優(yōu)劣的依據(jù)，行業(yè)和企業(yè)自身情況不同，流程評價指標也會有不同側重。本文通過對中國石油管道局工程有限公司等3 家單位展開調(diào)研與關鍵人員訪談，獲得了油氣工程企業(yè)在業(yè)務流程優(yōu)劣上的關注重點。

調(diào)研結果顯示，對油氣工程建設企業(yè)而言，優(yōu)秀的流程必須滿足以下五方面需求：①快速獲得輸出，流程客戶普遍希望流程輸入后能在最短時間內(nèi)得到流程的輸出；② 重大風險提示，流程的使用者希望流程能在的關鍵活動、易錯環(huán)節(jié)進行風險提示，減少業(yè)務執(zhí)行錯誤率；③賦能指導作用，“新手”希望看到流程后能夠了解業(yè)務活動內(nèi)容和角色職責，輕松完成相關業(yè)務；④ 合理權責分配，流程客戶希望能夠讓真正對業(yè)務負責的人進行決策，避免權責不對等出現(xiàn)的層層審批等現(xiàn)象；⑤ 助力績效評估，管理者希望通過流程KPI，進行績效目標的制定、輔導和考核，推動管理持續(xù)提升。

分析歸納認為：油氣工程企業(yè)業(yè)務流程的評價指標可以劃分為流程效率、風險控制、知識傳承、權責合理和績效管理五個方面。

2.1.流程效率

流程管理的目的之一就是要提升企業(yè)整體運營效率[6]。因此，流程效率需作為流程評價指標之一。

其中，增值活動時間指各個活動一次性正確完成所需的時間；流程運行平均時間指流程運行總時間的平均值。

流程效率指標包含以下要素：流程各活動的時限、流程的重復性活動/輸入、流程活動的邏輯性、流程表單模板便利性和流程活動的信息化程度。

2.2.風險控制

一個合理、健全的流程可以做到對流程涉及的合規(guī)要求與業(yè)務風險進行預警和控制。因此，風險控制是流程診斷與優(yōu)化的另一個重要指標。

風險控制指標包含以下要素：流程存在的風險、流程活動對風險的控制、關鍵控制點的設置、流程滿足合規(guī)要求。

2.3.知識傳承

沒有知識傳承的企業(yè)是可怕的，而沒有流程鏈接的知識體系不能為企業(yè)提升經(jīng)營和管理能力帶來任何幫助，所以企業(yè)在進行流程診斷和優(yōu)化時，需要從知識傳承維度考慮。

知識傳承指標又包含以下要素：流程對歷史經(jīng)驗的應用、流程的持續(xù)優(yōu)化、流程編制的規(guī)范性。

2.4.權責合理

當流程團隊能夠積極、主動地朝著目標努力，流程執(zhí)行就會變得容易和簡單，反之，如果一個流程活動的執(zhí)行者根本不在乎流程結果，這樣的流程是不會有執(zhí)行力。因此確保業(yè)務權責利對等，激發(fā)流程團隊的積極性，也是流程優(yōu)化的重要依據(jù)。

權責合理指標又包含以下評價要素：流程界面清晰、流程角色責任清晰、流程角色責權對等。

2.5.績效管理

科學的績效管理能有效的促進勞動成本的優(yōu)化呈現(xiàn)，能激勵員工的工作積極性，績效管理要客觀合理，充分發(fā)揮“指揮棒”的作用，必須將其分解和落實到具體的流程。

績效管理指標又包含以下評價要素：流程的管理目的符合發(fā)展戰(zhàn)略、流程績效考核設置、績效考核的導向作用。

3.“望聞問切”流程診斷

中醫(yī)治病求本，流程診斷診的是企業(yè)業(yè)務流程存在的問題，實際上想要最終解決的企業(yè)自身存在的痼疾。這與中醫(yī)治病求本異曲同工，因此筆者借鑒中醫(yī)診斷中的望聞問切，基于流程評價的指標，提出一套“望、聞、問、切”的流程診斷方法[7]。

3.1.“望”

“望”診主要應用于診斷和分析流程本身編制規(guī)范性及其他從流程文件、績效表現(xiàn)就能夠觀察出來的基本信息。分為“望”形態(tài)和“望”神態(tài)兩部分。

“望”形態(tài)，主要是指對流程編制的規(guī)范性、流程完整性、流程信息化情況進行的觀察和診斷。“望”神態(tài)，主要是指通過對流程內(nèi)容和結果的直接觀察就可以判定特定指標的設置和達標情況等情況。

3.2.“聞”

“聞”診主要應用于診斷流程與其他流程之間、流程客戶、流程供應商、流程輸入和流程輸出等反映流程“外部”關系的情況，分析了解流程存在的主要問題。分為“嗅”其味、“聞”其聲兩部分。

“嗅”其味，主要指對流程的輸入、輸出進行分析判斷得出流程“外部”邊界上存在的問題，如流程效率指標中的流程表單模板便利性?！奥劇逼渎?，主要指對流程的供應商和客戶需求等方面進行分析，分析流程目標與界面等方面存在的問題，如流程與主要供應商/主要客戶流程的有效匹配。

3.3.“問”

“問”診主要通過訪談和問卷調(diào)研的方式，了解流程客戶，流程執(zhí)行人，流程管理者對流程整體及活動的情況診斷。分為“問”需求、“問”感受兩部分。

“問”需求，指從流程的角色和活動入手，對于流程管理需求和客戶需求兩方面進行分析，發(fā)現(xiàn)流程存在的問題，如風險控制點的設置?！皢枴备惺埽钢笍牧鞒痰慕巧突顒尤胧?，對流程執(zhí)行的感受進行分析，發(fā)現(xiàn)流程存在的問題。如權責合理因素中的流程角色責任清晰等。

“問”診側重點基于與對象業(yè)務流程的關系進行劃分，可分為四類：①針對流程執(zhí)行者，側重于流程執(zhí)行過程中影響執(zhí)行者效率或者給執(zhí)行者造成麻煩的內(nèi)容；② 針對流程客戶，側重于對客戶需求的滿足；③針對流程責任人，側重于對業(yè)務的管理；④ 針對業(yè)務領導，側重于對業(yè)務執(zhí)行情況的整體監(jiān)控。

3.4.“切”

“切”診主要用于對于流程進行實際運行才可以發(fā)現(xiàn)的情況和問題。結合流程評價的五大指標與相應要素，總結歸納為切脈搏，如流程效率指標中流程各活動的時限，流程活動的邏輯性因素等。

“望聞問切”流程診斷方法在實踐中可以采用績效分析、文檔調(diào)研、流程研討會、訪談、問卷調(diào)查等多種形式對流程存在的問題進行診斷分析。

4.“ESEIBA”流程優(yōu)化

流程優(yōu)化是對企業(yè)工作流程的梳理、完善和改進的過程。流程優(yōu)化需根據(jù)企業(yè)在不同管理時期、領域的經(jīng)營需要[8]，針對不同流程的特點，比如有些流程側重于成本控制，有些側重于快速高效，有些則側重于風險控制、知識傳承、權力分配等。在流程進行優(yōu)化之前，首先需要明確相關流程相應的優(yōu)化側重，也就是流程優(yōu)化的目標。

筆者立足于油氣工程企業(yè)特點，編制了一套ESEIBA 流程優(yōu)化模型。其中，ESEIBA 各字母分別代表了清除(Eliminate)、簡化(Simplify)、增加(Establish)、整合(Integrate)、均衡(Balance)、信息化(Automate)。

4.1.清除(Eliminate)

清除主要是壓縮流程運作過程中沒有必要的非增值作業(yè)活動。用邁克爾波特的話講，客戶愿意付費的就是增值的。常見的清除分為四類：①清除等待時間，包括物料的等待、文件處理的等待、人員的等待等。② 清除重復工作，重復的作業(yè)活動不會增加價值而只會增加成本。③清除多余移動，非必要的物品和文本轉移將造成費用和時間的浪費。④ 清除多重審核，不必要的監(jiān)督、檢驗和審核控制程序會增加企業(yè)內(nèi)部管理層次和管理內(nèi)容。

4.2.簡化(Simplify)

簡化主要是對流程的活動或者其他繁雜程序進行修改，達到簡單可行的目的。常見的簡化內(nèi)容主要分為：①簡化表單模板，針對內(nèi)容重復、結構復雜或填寫經(jīng)常出錯的表單模板，重新設計簡化能夠獲得明顯的改善。② 簡化語言，應該盡量減少術語、行話和縮寫使用，避免使用者不理解或者不清楚現(xiàn)象。

4.3.增加(Establish)

增加主要是通過對流程中的環(huán)節(jié)和內(nèi)容的補充已達到管理目的。常見增加包括：①增加活動，對缺失增值環(huán)節(jié)的流程可以增加相應活動和環(huán)節(jié)，保證業(yè)務目標的實現(xiàn)。② 增加關鍵控制點，根據(jù)流程各項活動的風險情況，可以向流程中的高風險活動添加關鍵控制點，進行風險提示和控制。③增加績效考核點，將業(yè)務績效分解到流程中進行承載，對業(yè)務活動進行導向。

4.4.整合(Integrate)

整合主要是為保證流程整體最佳而對同時間、同性質、同角色等同類別內(nèi)容進行的合并，主要包括：①整合活動，合并相似或連續(xù)的工作，加快組織內(nèi)部的文件和信息流速，提高工作效率。② 整合客戶，將企業(yè)提供服務的過程與相關客戶的業(yè)務流程有機的結合在一起，使客戶和企業(yè)緊密聯(lián)系，增大競爭對手進入難度。③整合供應商，消除企業(yè)與供應商之間不必要的程序，提高效率。

4.5.均衡(Balance)

均衡主要是為解決流程的“工作”分配不均的現(xiàn)象，主要包括：①變串為并，串行工作變?yōu)椴⑿刑幚?，可以提高流程運行效率。② 調(diào)整活動順序，對業(yè)務流程中的作業(yè)活動順序進行調(diào)整，以求獲得流程上的改善和突破。③調(diào)整授權范圍，通過合理的授權，壓縮審批環(huán)節(jié)、提升流程效率。

4.6.信息化(Automate)

信息化和自動化是進行流程優(yōu)化的重要手段。將流程中的枯燥作業(yè)，如數(shù)據(jù)的錄入，報表的核對等運用自動化進行處理，實現(xiàn)IT 系統(tǒng)與人工處理相互結合、優(yōu)勢互補，是企業(yè)信息化建設的有效手段。

5.流程診斷與優(yōu)化模型應用

“望聞問切”流程診斷方法和“ESEIBA”優(yōu)化工具都遵循流程評價指標，同出一源，筆者將流程評價要素與流程診斷方法及“ESEIBA”優(yōu)化工具進行對應，得到油氣工程企業(yè)流程診斷與優(yōu)化模型矩陣，見圖1。

本文選取中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部現(xiàn)行136 個業(yè)務流程進行診斷和優(yōu)化模型的應用。

在流程診斷過程中累計發(fā)現(xiàn)問題326 項。如圖2 所示，問題主要集中在多層審批、缺少風控措施、流程KPI 缺失、和長期未優(yōu)化等方面?；跇I(yè)務流程的不同情況，采取了多種診斷形式，其中采用最多是流程研討會，這可能是因為研討會能夠對一系列相關流程進行集中討論。

Figure 1.Process diagnosis and optimization model圖1.流程診斷與優(yōu)化模型矩陣

Figure 2.Statistical graph of process diagnosis圖2.流程診斷統(tǒng)計圖

Figure 3.Statistical graph of process optimization圖3.流程優(yōu)化統(tǒng)計圖

應用“ESEIBA”優(yōu)化工具對發(fā)現(xiàn)的問題進行優(yōu)化，如圖3 所示，調(diào)整活動順序、清除多重審核和增加關鍵控制點這三個方法使用較為普遍。優(yōu)化后的業(yè)務流程與優(yōu)化前相比，在固化企業(yè)最佳實踐、規(guī)避管理過程風險、合理授權、縮短審批、流程效率等方面得到了提高，全面提升了企業(yè)運營效率。

6.結束語

流程優(yōu)化理論和方法眾多，企業(yè)的流程優(yōu)化工作需要結合自身實際情況選擇最佳方法。此外，業(yè)務流程往往需要隨著市場環(huán)境和企業(yè)自身的變化而進行相應調(diào)整以保障最佳匹配，因此流程優(yōu)化是一項長期的持續(xù)性的工作。

但無論是采用哪種優(yōu)化方法，筆者認為流程優(yōu)化后至少應該滿足以下四點[9]：①符合企業(yè)總體戰(zhàn)略要求和流程體系要求。② 整體優(yōu)化而非局部優(yōu)化，即優(yōu)化后的流程要能提高企業(yè)整體的效率而非局部效率，更不能以犧牲其他相關流程的效率為代價來提高某個流程的運行效率。③有利于客戶滿意度提升，特別是外部客戶的滿意度。④ 優(yōu)化方案要具有可操作性，立足于企業(yè)實際情況而不是天馬行空。

成功的業(yè)務流程診斷與優(yōu)化需要結合企業(yè)自身和所屬行業(yè)的實際情況，本文提出的“望聞問切”診斷方法和ESEIBA 流程優(yōu)化模型在中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部進行了應用并取得了較好效果，因此對其他的油氣工程企業(yè)的流程優(yōu)化有著較好的參考價值，對其他領域的企業(yè)的流程優(yōu)化也能提供一些借鑒。