海爾大變革：讓每個(gè)人都是自己的CEO

張瑞敏

取消12000名中層，沒(méi)有誰(shuí)是上級(jí)

好多年以前，我們開(kāi)始把海爾的12000名中層管理者全部取消，中層管理部門全部撤掉，終結(jié)科層制，只有一個(gè)共享平臺(tái)。

我給國(guó)內(nèi)企業(yè)的建議是，要從十層管理層級(jí)變成五層。我到美國(guó)去也是一樣，美國(guó)的通用汽車是十四層。我在哈佛大學(xué)演講的時(shí)候，那些教授提出來(lái)說(shuō)，單層創(chuàng)業(yè)平臺(tái)很好，但是沒(méi)有人來(lái)管理他們，沒(méi)有職能了，他們?cè)趺慈フ沂袌?chǎng)？

海爾怎么做？所有人都面對(duì)市場(chǎng)，不需要每個(gè)人經(jīng)過(guò)批復(fù)。比如，我要賣出10萬(wàn)臺(tái)新產(chǎn)品，從開(kāi)模具到投資，所有的事情員工自己決定，愛(ài)怎么投就怎么投。不用像原來(lái)要打報(bào)告，走多少道手續(xù)。

問(wèn)題是，這10萬(wàn)臺(tái)如果最后達(dá)到目標(biāo)，員工有增值，就可以分享;如果達(dá)不到目標(biāo)，所有的投入，虧的那部分都得給我填上，包括不良品。

比方說(shuō)財(cái)務(wù)。過(guò)去的財(cái)務(wù)是事后算賬，他是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì);現(xiàn)在我讓他們成為管理會(huì)計(jì)，也要有用戶，而且要去創(chuàng)造價(jià)值。很多小微就不需要去做了，可以到社會(huì)上去雇傭，但是雇傭的費(fèi)用都由他們來(lái)出，這樣把大家都逼向市場(chǎng)了。

虧損的美國(guó)家電GE，海爾并購(gòu)后兩位數(shù)增長(zhǎng)

每個(gè)員工的價(jià)值，體現(xiàn)在他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值。全球哪都一樣。

海爾并購(gòu)了美國(guó)GE家電，并購(gòu)了日本三洋，并購(gòu)了意大利的Candy，也并購(gòu)了新西蘭企業(yè)，都是很大的家電廠。

現(xiàn)在最大的是GE，在美國(guó)有12000多人。兼并的時(shí)候他們經(jīng)營(yíng)非常差，我去看了之后，發(fā)現(xiàn)他差在什么地方？不是人數(shù)上，而是體制上。

GE這種老企業(yè)，原來(lái)很有錢，結(jié)果他的激勵(lì)機(jī)制可能比我們一些大型的國(guó)企還差。他們規(guī)定每18個(gè)月可以漲一次工資，也就是一年半就可以漲一次工資。他的福利竟然有150多項(xiàng)。也就是說(shuō)，如果一個(gè)人不犯什么錯(cuò)誤，15年可以漲十級(jí)，他們的工資非常高。

國(guó)際并購(gòu)有一個(gè)規(guī)律，叫七七規(guī)律，并購(gòu)的企業(yè)70%失敗，其中又有70%因?yàn)槲幕煌?，所以海爾提出了沙拉式文化?/p>

沙拉里有不同的蔬菜和水果，代表各個(gè)國(guó)家、各個(gè)企業(yè)不同的文化，但沙拉醬是統(tǒng)一的，就是人單合一。人就是員工，單就是用戶的需求，把員工和用戶連在一起。

我們和別人并購(gòu)最大的不同是，沒(méi)有派一個(gè)人去，還是原來(lái)的人，但是條件是，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須接受和運(yùn)用海爾模式。

我第一次兼并他們的時(shí)候，召開(kāi)了一次全體管理人員大會(huì)，大概有五百多人參加，我講完了他們提問(wèn)。其中有一個(gè)管理人員站起來(lái)提問(wèn)，他說(shuō)，你們今天收購(gòu)了我們，你準(zhǔn)備怎么來(lái)領(lǐng)導(dǎo)我們？這句話的潛臺(tái)詞是：海爾曾經(jīng)口口聲聲學(xué)GE，GE是海爾的老師。今天兼并他們，無(wú)非是土豪，有錢而已，能夠管理得了他們嗎？能夠了解他們嗎？

我說(shuō)，你提的這個(gè)問(wèn)題本質(zhì)上提錯(cuò)了，我們今天兼并你，我既不是你的領(lǐng)導(dǎo)，也不是你的上級(jí)，我是你的股東，這是我最正確的定位。

我要他們改變的是什么呢？他們過(guò)去只有顧客，沒(méi)有用戶，把產(chǎn)品賣出去就算了。用戶到底需要什么？不知道。今天之后，我們要把所有的顧客變成用戶。海爾把他們變成一個(gè)個(gè)小微，變成一個(gè)個(gè)面對(duì)市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)，而不是變成一個(gè)整體。這樣做了之后，2018年美國(guó)整體的家電企業(yè)是負(fù)增長(zhǎng)，但GE是兩位數(shù)增長(zhǎng)。

現(xiàn)在他們非常認(rèn)同人單合一。美國(guó)人最引以為豪的那句話，獨(dú)立宣言第二段的第一句：人人生而平等。

在美國(guó)，大企業(yè)從來(lái)沒(méi)有人人生而平等，CEO就是國(guó)王和獨(dú)裁者，現(xiàn)在的GE每個(gè)人都是自己的CEO。

美國(guó)是股東第一，海爾是員工第一

簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)原來(lái)是科層制，現(xiàn)在變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，沒(méi)有人去指揮你，員工就是獨(dú)立的實(shí)體。

所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要把定位改過(guò)來(lái)，你不是發(fā)號(hào)施令的，你是仆人領(lǐng)袖。你要給所有員工創(chuàng)造條件、提供服務(wù)。這一點(diǎn)要從觀念上改變。

左哈爾是量子管理的奠基人。對(duì)企業(yè)來(lái)講，他的書《量子領(lǐng)導(dǎo)者》可以看一看。量子管理里很重要的一個(gè)詞：波粒二象性。每一個(gè)光子既是粒子又是波動(dòng)。

每個(gè)員工也是。他在粒子狀態(tài)是靜態(tài)的，但是他在波動(dòng)狀態(tài)，你不知道他有多大的能力，你必須給他條件。

我們的企業(yè)現(xiàn)在招人，完全把他看成一個(gè)粒子，來(lái)了之后按學(xué)歷和經(jīng)歷把他固化。你能知道他有多大的能力？這么招聘永遠(yuǎn)招不到頂尖人才。

我跟左哈爾說(shuō)，你這個(gè)觀點(diǎn)和中國(guó)兩千多年前老子說(shuō)的一樣。老子曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“太上不知有之”。部下不知道你的存在，你不是發(fā)號(hào)施令，你是給部下提供一種機(jī)制。

左哈爾到海爾來(lái)過(guò)幾次，他也認(rèn)為海爾是做得最接近他的理論的企業(yè)，他問(wèn)為什么。我說(shuō)因?yàn)槲幕?。全面質(zhì)量管理在美國(guó)推不開(kāi)，但是在日本不但推開(kāi)了，而且成為全世界的樣本。美國(guó)人到日本學(xué)，還是學(xué)不會(huì)，為什么呢？因?yàn)槲幕?。日本是團(tuán)隊(duì)精神，美國(guó)是個(gè)人主義。

全面質(zhì)量管理有很多原則，但最重要的原則是用戶。日本人可以為所有用戶負(fù)責(zé);美國(guó)人是我干我的，我憑什么管你呢？

我跟美國(guó)人說(shuō)，我的“人單合一”和你正好不一樣，你叫股東第一，我叫員工第一。

到今天14年的時(shí)間?，F(xiàn)在國(guó)際管理會(huì)議上，所有人在說(shuō)的時(shí)候，都直接用“人單合一”這四個(gè)漢字，就像說(shuō)“功夫”或者“豆腐”一樣，沒(méi)有什么翻譯。

說(shuō)到底就是一條，讓人的價(jià)值最大化。

沒(méi)有增值的團(tuán)隊(duì)必須解散

現(xiàn)在，每年有上萬(wàn)人到海爾學(xué)習(xí)。很多企業(yè)說(shuō)海爾這個(gè)做法很好，想學(xué)習(xí)。我們就問(wèn)他能不能把三權(quán)放下去，即決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。他說(shuō)那不行，我手里就這三權(quán)，用這三權(quán)可以控制員工，沒(méi)有了怎么控制他們？

其實(shí)企業(yè)不應(yīng)該控制員工，要讓員工自主來(lái)做。去科層制是自我顛覆，是創(chuàng)造性破壞。破壞之后，就得重組。模式的重組、人定位的重組、考核的重組、薪酬的重組、組織的重組、職能的重組，也就是所有的一切經(jīng)典的管理都要去掉。海爾推出了顛覆性的“三零”：用戶零距離、企業(yè)零延誤、流程零簽字。

寫《黑天鵝》的塔勒布最近出了一本書——《非對(duì)稱性風(fēng)險(xiǎn)》，說(shuō)的是在企業(yè)里員工可以簽字，但能為簽字負(fù)責(zé)嗎？很多人簽字，出了事誰(shuí)也找不到。

海爾現(xiàn)在去掉簽字，讓每個(gè)人對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)。比如差旅費(fèi)，海爾取消簽字，只改了一點(diǎn)，員工差旅費(fèi)抵減團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)。團(tuán)隊(duì)的利潤(rùn)如果被抵減了，就沒(méi)有分享的資格。所以員工出差影響到的不是個(gè)人，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)。海爾原本差旅費(fèi)很高，實(shí)行這個(gè)政策第一年，差旅費(fèi)就減少了三分之二。

當(dāng)然，流程零簽字的前提用戶零距離、體驗(yàn)零延誤。沒(méi)有用戶價(jià)值，這個(gè)零簽字可能會(huì)更亂。

過(guò)去，我們的薪酬用的IBM的寬帶薪酬，根據(jù)每個(gè)員工經(jīng)歷、資力、技能、所在崗位定酬，再逐步升遷。它把每個(gè)員工變成一個(gè)靜態(tài)的、固態(tài)的人。

海爾執(zhí)行的是增值分享下的智能合約。有了增值你可以分享，沒(méi)有增值你必須離開(kāi)，或者你這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須解散。

KPI海爾也去掉了。所有企業(yè)都是用KPI，似乎成了一個(gè)法寶，海爾統(tǒng)統(tǒng)去掉。員工得到的東西不是海爾給的，而是海爾創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái)，他們?cè)谄脚_(tái)上自己給自己創(chuàng)造股份。

沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)

海爾的企業(yè)文化就四個(gè)字，自以為非。沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有企業(yè)都不能說(shuō)自己成功，所謂的成功只不過(guò)是踏上了時(shí)代的節(jié)拍。

你是人，不是神，不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，所以企業(yè)可能不知道什么時(shí)候就被時(shí)代所淘汰。

柯達(dá)曾經(jīng)是全球知名企業(yè)，全世界膠卷第一名，它也是全世界第一個(gè)發(fā)明出數(shù)碼相機(jī)的。在申請(qǐng)破產(chǎn)的時(shí)候，它的數(shù)碼技術(shù)竟然賣了9億美元。

企業(yè)不能只看到眼下，不管眼下過(guò)得多好都不行。柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)剛出來(lái)時(shí)，不像現(xiàn)在清晰度這么高，所以產(chǎn)品賣得不怎么樣，而且一年像素技術(shù)只能提高100萬(wàn)。最后柯達(dá)放棄數(shù)碼相機(jī)，又去做膠卷。

企業(yè)一般有了核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，就會(huì)一直待在這一領(lǐng)域，不停地順著原路走下去，在規(guī)模和范圍上做大，但是早晚有一天會(huì)被自己顛覆。就像在企業(yè)盛開(kāi)鮮花的時(shí)候，可能不會(huì)否定這朵花，會(huì)欣賞它。別人也會(huì)欣賞它，但是到最后果實(shí)沒(méi)了。

因?yàn)橐辉膽?zhàn)略，現(xiàn)在柯達(dá)不再存在。現(xiàn)在的企業(yè)大多都是一元企業(yè)，二元企業(yè)就是企業(yè)同時(shí)追求兩個(gè)不同的目標(biāo)。

企業(yè)怎么同時(shí)追求這兩個(gè)不同的目標(biāo)？要有動(dòng)態(tài)能力。意思是企業(yè)要具備不斷更新核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力，而現(xiàn)在企業(yè)往往是靜態(tài)能力。

我在海爾創(chuàng)業(yè)35年，從事管理40年，我真的是見(jiàn)過(guò)了無(wú)數(shù)個(gè)風(fēng)云的企業(yè)、風(fēng)云的人物瞬間沒(méi)有了。其興也勃，其亡也忽。企業(yè)更需要韌性，耐得住心，耐得住寂寞。還有兩個(gè)字，反思。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的一個(gè)目標(biāo)就是未來(lái)的目標(biāo);所有的企業(yè)都要有一個(gè)新的戰(zhàn)略，就是生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。

德國(guó)大眾汽車輝騰幾年賠了20億歐元

現(xiàn)在全球工業(yè)4.0的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)世，這些標(biāo)準(zhǔn)都通過(guò)了三個(gè)國(guó)際組織的認(rèn)定。德國(guó)人提出的工業(yè)4.0，最后由海爾來(lái)主導(dǎo)大規(guī)模定制。

為什么？因?yàn)槲覀兒偷聡?guó)人也接觸過(guò)。德國(guó)人引以為傲的是，不管誰(shuí)去看他的樣板，大眾汽車的輝騰全世界都要學(xué)習(xí)。但是他做了幾年賠了20億歐元，現(xiàn)在宣布要停產(chǎn)。

我跟德國(guó)人說(shuō)，我們有一個(gè)指標(biāo)，我認(rèn)為那個(gè)指標(biāo)才真正體現(xiàn)了工業(yè)4.0的核心，就是不入庫(kù)率。

海爾現(xiàn)在產(chǎn)品的不入庫(kù)率可以達(dá)到70%，也就是說(shuō)根據(jù)用戶的體驗(yàn)，我創(chuàng)造了這個(gè)產(chǎn)品，造好之后不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，直接到用戶家里去。

有人說(shuō)，21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是什么？就是看誰(shuí)的終身用戶最多。企業(yè)都要想，自己管理得很好，什么都很好，但是現(xiàn)在是不是踏進(jìn)了時(shí)代的節(jié)拍？戰(zhàn)略是不是和時(shí)代符合？如果不符合，管理再好也是零。

現(xiàn)在全球處在復(fù)雜經(jīng)濟(jì)中，不均衡、不對(duì)稱、不確定性是常態(tài)。企業(yè)在這個(gè)行業(yè)做得最好，進(jìn)了最好的設(shè)備，招了最好的人才，那一定是最好嗎？未必，因?yàn)楹芏鄸|西不可預(yù)測(cè)。

所以，應(yīng)對(duì)復(fù)雜經(jīng)濟(jì)，要靠自組織。自組織可以做到自我增強(qiáng)，進(jìn)入正反饋循環(huán)，形成一個(gè)生態(tài)。

詹姆斯·卡斯寫了一本書——《有限與無(wú)限的游戲》。這本書出版于1987年，到現(xiàn)在30多年了，翻譯成多國(guó)文字暢銷不衰。意思是，世界上有兩種游戲，有限的游戲和無(wú)限的游戲。有限的游戲在邊界內(nèi)游戲，無(wú)限的游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹?/p>

現(xiàn)在的企業(yè)，要成為帝國(guó)，要成為第一，是以取勝為目的，這是有限的。而無(wú)限的游戲，以延續(xù)游戲?yàn)槟康?。我提供給用戶最佳個(gè)性化體驗(yàn)，永遠(yuǎn)沒(méi)有頭，我要一直下去。它相當(dāng)于是一個(gè)熱帶雨林，自己產(chǎn)生新的物種，無(wú)法重復(fù)，也很難模仿。

海爾的目標(biāo)是成為第三次工業(yè)革命的范式

近期，全世界評(píng)選了9個(gè)燈塔工廠，中國(guó)企業(yè)只有海爾一個(gè)。

國(guó)際主流媒體和商學(xué)院都認(rèn)同了海爾的模式?！豆鹕虒W(xué)院》三年當(dāng)中兩次報(bào)道了海爾的“人單模式”。?這在全球歷史上，從來(lái)沒(méi)有過(guò)。2019年的封面文章就是《科層制的終結(jié)》，在全世界影響非常大。

現(xiàn)在有很多國(guó)外的企業(yè)家，甚至有很多國(guó)家的企聯(lián)組織，整個(gè)國(guó)家的企業(yè)都來(lái)海爾學(xué)習(xí)。海爾的目標(biāo)就是希望成為工業(yè)革命以來(lái)，第三次工業(yè)革命的范式。

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)所有的商業(yè)模式都是模仿西方的。第一次是福特制，流水線;第二次是豐田，精細(xì)管理。

隨著物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，我們應(yīng)該創(chuàng)變出可以引領(lǐng)時(shí)代的模式。

物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始者阿什頓認(rèn)為，在2019年或者2020年物聯(lián)網(wǎng)會(huì)引爆，現(xiàn)在好像還沒(méi)有看到這個(gè)跡象，希望中國(guó)企業(yè)能成為第一個(gè)。