阿里抗擊非典后的結(jié)論：文化價(jià)值觀是重中之重

關(guān)明生

得知可能被隔離，我們做了哪些準(zhǔn)備

2003年初，阿里巴巴規(guī)模還較小，杭州總部幾百人，全國有十多個(gè)辦事處。

5月初，同事宋潔從廣州回杭辦公后出現(xiàn)感冒發(fā)燒，大家都開始很緊張了。當(dāng)時(shí)杭州有一到兩例疑似“非典”病人，都已經(jīng)隔離到醫(yī)院去了。假如宋潔被隔離，阿里在杭州的幾百人怎么辦？

那幾天信息很不明朗。公司提前做了應(yīng)急預(yù)案，馬云、彭蕾等跟政府積極溝通信息，負(fù)責(zé)技術(shù)的吳泳銘、師昱峰等人把公司的線路都調(diào)好，準(zhǔn)備將來真的要隔離的話，能保障所有人可以正常接電話、上網(wǎng)。

當(dāng)時(shí)有一件很特別的事情發(fā)生。有很多人主動(dòng)跟我講，Savio，我要2000塊。我說你要2000塊干嘛？他說我已經(jīng)有電腦了，要2000塊搞個(gè)寬帶，被隔離的話，我就可以在家里上班。我說好，就給他2000塊，他簽了白條給我。

陸陸續(xù)續(xù)很多人在那段時(shí)間都來跟我拿錢，我都給，記得加起來發(fā)出去三十幾萬元人民幣，當(dāng)時(shí)那是很多錢了。

當(dāng)時(shí)正是“五一”假期，我回到香港當(dāng)天，就接到電話說宋潔作為“疑似病例”被送到定點(diǎn)醫(yī)院隔離，杭州所有員工回到住處自我隔離。在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)，所有人拿了錢去買東西，把電腦帶回家，拉網(wǎng)線，買桌子、生活用品等，準(zhǔn)備回家辦公。

這個(gè)過程是自發(fā)的，不需要管理層說你們要做什么。公司聯(lián)系了電信部門，派出技術(shù)保障人員，確保每位同事家里都能聯(lián)網(wǎng)和接入公司系統(tǒng)。

我就在香港的家里隔離。我跟我太太都說好了，這個(gè)是大事，所以我們把遺囑也寫了。我記得我還有一封信寫給我女兒，告訴他家里的東西在什么地方。

管理層在做什么

很多人問，為什么當(dāng)時(shí)阿里的員工能那么高效地來應(yīng)對(duì)？在我看來，最關(guān)鍵的是公司的文化價(jià)值觀。當(dāng)時(shí)的員工是不可思議地團(tuán)結(jié)，不可思議地自發(fā)。

要應(yīng)對(duì)外來突發(fā)災(zāi)難，這兩件事是最重要的：一是團(tuán)結(jié)，二是自發(fā)。

每個(gè)人都知道選擇的優(yōu)先級(jí)是基于什么？當(dāng)時(shí)我聽了不止一次，他們都說，我們可以被關(guān)起來，但客戶的服務(wù)不能中斷，這就是阿里“客戶第一”的文化價(jià)值觀。如果這個(gè)文化不是早就做的話，碰到危難的時(shí)候，你只能發(fā)指令。當(dāng)時(shí)阿里有一個(gè)很大的好處，就是不需要做任何指令。

隔離以后，我們管理層在干什么？我記得馬云天天打電話到隔離醫(yī)院去，求他們，不要把宋潔跟另外兩個(gè)病人關(guān)在一起。因?yàn)樗睦镉X得宋潔應(yīng)該是沒事的，但要是病人關(guān)在一起，事情就復(fù)雜了。所以，他非常堅(jiān)決地天天打電話給醫(yī)院做工作。他跟我說了一句：“要是真出了事，我怎么把這個(gè)小姑娘交給她媽媽？”

我做什么呢？彭蕾給了我所有員工的電話號(hào)碼，我就在香港的家里，一個(gè)固話，兩個(gè)手機(jī)，每天打幾百個(gè)電話去員工家里說：你好，我是Savio，現(xiàn)在情況怎么樣？

這就是我們能做的事情，這時(shí)候不能指揮和監(jiān)督，一定要給大家鼓勁、加油！

被隔離的是杭州阿里巴巴的總部，外地還有十幾個(gè)辦事處，主要是銷售人員?？偛康穆毮懿荒馨c瘓，否則公司將無法運(yùn)轉(zhuǎn)。

我打電話到杭州任何一個(gè)員工家里，都會(huì)聽到天使般的聲音：“阿里巴巴，你好”。如果我是客戶，根本不會(huì)聯(lián)想到這家公司的員工被隔離了。每個(gè)人都很有朝氣，跟在公司工作一樣。

不是機(jī)會(huì)是巨大的挑戰(zhàn)

很多人說“非典”對(duì)阿里來說是個(gè)機(jī)會(huì)，但其實(shí)我們面對(duì)的是巨大的挑戰(zhàn)。

碰到這樣的災(zāi)難，很多企業(yè)只能選擇放假。當(dāng)時(shí)員工心理壓力也很大，他們完全可以說我已經(jīng)很難過了，你還要我去聽電話，還要幫助客戶解決問題，還要打電話去做銷售，你省省吧！

但當(dāng)時(shí)沒有一個(gè)人這么說，沒有人掉隊(duì)，大家不可思議的團(tuán)結(jié)和自發(fā)。我當(dāng)時(shí)想，要是沒有大家的堅(jiān)持，這些所謂“機(jī)會(huì)”都等于零。

因?yàn)椤胺堑洹庇绊?，沒有企業(yè)主愿意見面交易，我們網(wǎng)站的流量瞬間多了7倍，技術(shù)人員要保證不能宕機(jī)。業(yè)務(wù)量大大提升，意味著大家的工作量比正常時(shí)期更大，簡(jiǎn)直有點(diǎn)焦頭爛額。

隔離結(jié)束后，到6月1日，我們電話銷售部就做到了100萬元銷售額。電話銷售當(dāng)時(shí)是2300元一單，打100個(gè)電話大概有兩個(gè)電話是成功的，打好幾萬個(gè)電話才可以做到100萬，他們付出了比平時(shí)更多的努力。

所以說，不是“非典”帶來了機(jī)會(huì)，是我們把災(zāi)難變成了推動(dòng)力。因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)非常之齊心和團(tuán)結(jié)，非常知道應(yīng)該做什么，而且都是主動(dòng)去做。在那種情況下，管理層是不可能指揮他做什么事的，我們能做的就是關(guān)心、鼓勵(lì)，天天給他們打電話。

兩周隔離期滿后，我回到杭州，正好趕上宋潔被放出來。那一天，我、馬云、馬云太太三個(gè)人去醫(yī)院接宋潔出來，我們四個(gè)人一見面抱頭痛哭。

為什么哭？因?yàn)楹軐捫?，宋潔沒事，我們大家都沒事。

CEO一定要臨危不亂

遇到類似“非典”這樣的突發(fā)性、影響公司正常經(jīng)營(yíng)的危機(jī)時(shí)，每個(gè)公司應(yīng)對(duì)的情況不一樣，臨時(shí)的應(yīng)急舉措當(dāng)然重要，沒有的話會(huì)很混亂。

但我認(rèn)為最重要的還是基本功，即平時(shí)的文化價(jià)值觀建設(shè)，大家認(rèn)同的使命和愿景，只有這樣才能保證堅(jiān)定的團(tuán)結(jié)與凝聚力。

阿里巴巴2001年開始做文化價(jià)值觀，2001年3月就開始把價(jià)值觀納入績(jī)效考核。因?yàn)橐呀?jīng)有過兩年多的影響，各種各樣的案例，大家的心態(tài)很好，遇到危機(jī)時(shí)的第一反應(yīng)就是客戶第一——“我們可能被關(guān)起來，但客戶的服務(wù)不能中斷。”

有了統(tǒng)一的信念，大家就有凝聚力，就能團(tuán)結(jié)。他們目標(biāo)很清晰，沒有人問這時(shí)候我應(yīng)該做什么，所有的人都在做自己應(yīng)做的工作。

遇到危機(jī)，CEO們切忌不要急，一定要臨危不亂，處變不驚。CEO一亂，公司肯定就亂了。

CEO不能做太多事情，一定要揀最重要的事情去做。每個(gè)公司最重要的事情不一樣，歸根結(jié)底是生意怎么繼續(xù)，現(xiàn)金流不要斷，供應(yīng)鏈不要斷。此外，不管用什么辦法，要把員工團(tuán)結(jié)起來。一定要支持、鼓勵(lì)員工，該花錢的地方花錢，熬過這段時(shí)間。

文化價(jià)值觀是重中之重

不久我們會(huì)迎來正式的開工，我建議CEO要做三件事：

首先，尋找危機(jī)期間公司有什么弱點(diǎn)。隊(duì)伍能不能抗打壓，能不能迅速恢復(fù)經(jīng)營(yíng)，不足的地方需要組織什么資源和人力去改善。這場(chǎng)危機(jī)對(duì)中小企業(yè)而言，是一場(chǎng)嚴(yán)峻的壓力測(cè)試。

開工的時(shí)候要明確、清晰地告訴同事們，面對(duì)這么大的壓力，大家做得很好，但是另一方面也看出我們有一些漏洞。認(rèn)真做個(gè)總結(jié)，給大家一個(gè)很清晰的方向，讓大家重新上路。

第二，經(jīng)過這次危機(jī)，要去思考更長(zhǎng)遠(yuǎn)的東西。公司最基本的商業(yè)模式是不是能夠抗打壓？如果不是，需要改變什么？要退一萬步來問的是，我的商業(yè)模式是什么？

很多中小企業(yè)老板基本上都是邊做邊賺錢，但是很少去問我的商業(yè)模式是什么。因?yàn)樗麄兠Γ麄兲焯煸诖蚱?，天天要為各種各樣的東西發(fā)愁，他們沒有好好坐下來想這個(gè)問題。現(xiàn)在有點(diǎn)時(shí)間就需要坐下來問這個(gè)問題了：我到底解決了什么客戶需求？這種模式是不是可以用線上的方式來解決？

最后，還是要強(qiáng)調(diào)，一定要重視文化價(jià)值觀。文化價(jià)值觀是一個(gè)公司主要的實(shí)力，而且是慢慢培養(yǎng)才能起來的實(shí)力。但當(dāng)一個(gè)大災(zāi)難來的時(shí)候，這個(gè)東西能派上用場(chǎng)，公司不會(huì)散。

文化價(jià)值觀都是從真實(shí)的共同經(jīng)歷中鍛造出來的?！胺堑洹币粦?zhàn)，后來也沉淀為阿里文化的一部分。每年5月10日舉辦阿里日活動(dòng)，邀請(qǐng)員工家人一起歡聚，就是為了紀(jì)念這次共同戰(zhàn)斗的經(jīng)歷和精神。

其實(shí)，每一個(gè)公司都有文化價(jià)值觀，對(duì)中小企業(yè)來說，實(shí)際上就是老板的文化價(jià)值觀。阿里的文化價(jià)值觀當(dāng)年是馬云跟他的18羅漢經(jīng)歷那么多事情共同塑造的。文化已經(jīng)有了，當(dāng)時(shí)我們做的只是花了7個(gè)小時(shí)時(shí)間把它過濾、提煉出來，把過去的東西都沉淀下來。

彭蕾帶著同事們花了3個(gè)月時(shí)間，把第一版的價(jià)值觀“獨(dú)孤九劍”的行為都寫下來。把這些具體行為都寫清楚，你就可以有抓手。

如果老板不做這件事，他不知道他的目標(biāo)是什么，如果他的目標(biāo)和使命是賺錢，那就已經(jīng)有問題了，他的員工都是他賺錢的工具，這樣員工是留不住的。

很多中小企業(yè)老板不明白這件事，以為使命、愿景、價(jià)值觀是咨詢公司幫忙搞出來的。有很多人說阿里的文化價(jià)值觀很好，阿里有擁抱變化，我們也擁抱變化;阿里有客戶第一，我們也有客戶第一。但這不是他們自己的，因?yàn)樗麄儧]有把它變成行為。

每個(gè)中小企業(yè)老板要問，我的使命是什么？我是不是要在這個(gè)行業(yè)里提供一些別人提供不了的東西。如果他不明白，怎么讓員工明白上下一心要做的一件事是什么。

經(jīng)過這件事，老板們要真正把文化價(jià)值觀做扎實(shí)，要去思考怎樣把員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益跟公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益綁在一起。最關(guān)鍵的是要練好內(nèi)功，因?yàn)轲B(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)，練內(nèi)功也一樣，長(zhǎng)期把內(nèi)功練好，你的免疫力就會(huì)提高。