建立以風險管理為導向的國際工程項目管理體系

白玉娟 王先策

通號國際控股有限公司，中國·北京 100070

在“一帶一路”戰(zhàn)略框架下，越來越多的中國企業(yè)走上國際舞臺，開展國際貿(mào)易。目前，國際貿(mào)易競爭加劇，國際工程承包領(lǐng)域的競爭也日益激烈，對中國的國際工程承包企業(yè)的市場經(jīng)營能力、項目履約能力、資源管理能力提出了越來越高的要求。國際工程承包項目。由于其投資大、建設周期長，服務對象為他國政體等特點導致項目履約存在各種各樣的潛在風險。論文主要分析了這些風險產(chǎn)生的原因，在此基礎(chǔ)上，探討建立以風險管理為導向的國際工程項目管理體系，促進國際工程項目的標準化、規(guī)范化和程序化管理，為企業(yè)深度經(jīng)營國際市場提供成功案例，提升企業(yè)核心競爭力。

國際工程；項目管理；風險

1 引言

國際工程項目，是一種綜合性的國際經(jīng)濟合作方式，作為技術(shù)貿(mào)易，是國際貿(mào)易中的一個重要組成部分。項目本身具有獨特、唯一和不可重復三個顯著的特點，而國際工程項目除了具有項目本身的普遍特點外，還有投資大、建設周期長、服務對象是他國政體、簽約乙方聯(lián)合經(jīng)營等復雜特點，給國際工程項目執(zhí)行帶來了較大風險。同時，中國在對企業(yè)走出去的政策上，除了促進貿(mào)易投資的自由化和便利化之外，也逐漸開始強調(diào)并重視中國企業(yè)在海外的合規(guī)經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展管理[1]。

近年來，隨著中國“一帶一路”倡議的不斷推進，中國企業(yè)走出去的步伐越來越快，有越來越多的中國國家企業(yè)與民營企業(yè)參與到國際貿(mào)易當中，積極開拓海外市場，尋求轉(zhuǎn)型升級，消化不斷累積的產(chǎn)能。這就導致了參與國際貿(mào)易的競爭加劇，國際工程承包領(lǐng)域的競爭也日益激烈，使得傳統(tǒng)的市場經(jīng)營模式、項目管理模式和資源整合模式不能完全適應當前的發(fā)展形勢，對中國的國際工程承包企業(yè)的市場經(jīng)營能力、項目履約能力、資源管理能力提出了越來越高的要求。為了達到資源的優(yōu)化配置，降低國際工程項目的履約風險，通過項目執(zhí)行獲得市場二次經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，很多企業(yè)都在對項目管理模式或體系進行探索和實踐[2]。

國際工程項目管理，貫穿于國際工程項目的全過程，包括概念、立項、審批、可研、環(huán)評、融資、設計、策劃、進場、采購、實施、質(zhì)量、竣工、驗收、投產(chǎn)、運維等。從概念上說，國際工程項目管理，是指由來自不止一個國家（或地區(qū)）的不同簽約利益方，按照國際慣例適用的模式或流程，通過國際間合作，獲得參與一個工程從規(guī)劃、融資到實施、運維四個階段中的一個或幾個階段的授權(quán)資格，運用各種資源、技術(shù)滿足各個工程利益相關(guān)方訴求的契約要求和化解各種沖突矛盾的全過程。論文主要通過分析在項目履約管理方面存在的風險，探討以風險管理為導向的國際工程項目管理體系。

2 國際工程項目履約管理中存在的風險分析

2.1 人力資源風險

管理的核心是人，人是執(zhí)行項目的主體，由于國際工程項目建設周期長的特點，給項目履約帶來了項目組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定的風險，容易出現(xiàn)一個國際工程項目開始階段是一個工程管理團隊，執(zhí)行到結(jié)束，整個項目執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)全部換人的現(xiàn)象。人員變更只是現(xiàn)象，人力資源風險的核心在于國際工程項目本身具有復雜性和不可控性，前人離崗后，由于信息交接的不完備，導致后來人對項目曾經(jīng)發(fā)生的事件不了解，無法合理處理事件善后事宜，引發(fā)其他風險。同時，項目管理人員的項目管理能力和語言溝通能力不能兼容也是國際工程項目經(jīng)常面對的風險之一。

2.2 項目進度風險

做國際貿(mào)易，無論是有形的商品貿(mào)易還是無形的技術(shù)貿(mào)易，只有流轉(zhuǎn)順利才能獲得利潤，國際工程項目只有完成了合同的履約，獲得業(yè)主的竣工驗收證書才能終結(jié)。中國企業(yè)走出去在國際工程承包領(lǐng)域主要以基礎(chǔ)設施建設為主，這些工程項目會因為政府組織的變化、黨派的爭端、民眾的意見或者業(yè)主經(jīng)濟危機而導致項目擱淺，無法正常推進，這就給項目的進度造成了延誤的風險。這種進度上的延誤，不僅阻礙了企業(yè)的經(jīng)濟流轉(zhuǎn)，導致項目成本增加，也將項目執(zhí)行團隊困在項目之中，既無法有效執(zhí)行項目，也無法承接企業(yè)安排的其他工作崗位，造成了人力資源的浪費，是企業(yè)資源的一種無形流失。

2.3 合同風險

項目執(zhí)行的過程就是履行合同的過程，也是整個項目管理執(zhí)行的過程，這里分析的合同風險是指合同本身存在的風險，主要表現(xiàn)在三個方面。

第一，由于國際工程項目建設周期長，出現(xiàn)合同延期的現(xiàn)象時有發(fā)生，結(jié)合項目甲方是他國政體的現(xiàn)實，會引發(fā)項目執(zhí)行背景發(fā)生較大變化的情況，這種形勢容易增加項目履約的難度。

第二，項目管理和執(zhí)行人員對項目合同的理解不到位、不統(tǒng)一的風險，尤其在項目延期、合同履行條件發(fā)生變化時如何對合同進行補充和變更，以及如何執(zhí)行這些合同條款，項目管理人員須有統(tǒng)一的認識。

第三，國際工程項目面對的外部環(huán)境都在他國，對項目執(zhí)行團隊而言十分陌生復雜且處于動態(tài)變化的狀態(tài)，給項目履約管理帶來索賠與被索賠的風險。結(jié)合上述三個方面，對項目合同本身的管理，也是項目管理的重要組成部分[3]。

2.4 采購風險

國際工程項目，一般需要在設計方案通過業(yè)主審批之后才能正式進入采購環(huán)節(jié)，且國際工程項目的設備采購涉及國際物流與項目所在國清關(guān)管理等不可控因素，容易造成擠壓供應商生產(chǎn)周期的風險。又因為國際工程項目的項目執(zhí)行方、業(yè)主方、供應商來自于不同國家，可能會導致對設備制造生產(chǎn)的監(jiān)管不到位，造成到港或到項目的設備存在不可修復的缺陷的風險。

除此之外，中國的一些小微的民營企業(yè)供貨商，其產(chǎn)品性能雖然能夠符合業(yè)主的技術(shù)要求，但其產(chǎn)品的界面或技術(shù)說明書卻不能滿足國際項目的語言要求，給項目最終的技術(shù)移交帶來了的額外的工作量。

3 建立以風險管理為導向的項目管理體系

基于目前國際競爭日益激烈的現(xiàn)實，結(jié)合國際工程項目投資大、周期長、服務對象未知的特點，加之國際工程項目執(zhí)行人員遠離故土，深入陌生環(huán)境作業(yè)的情感交疊，使項目管理存在一系列難以預測和掌控的風險，一個國際工程項目的執(zhí)行往往會遇到一個甚至幾個交叉的風險情勢，使得很多從事國際工程項目的人員發(fā)出“訂單難拿、項目難干、資金難收”的無奈吶喊。根據(jù)這些切實存在的問題，論文深入分析了國際工程項目的潛在風險，并在此基礎(chǔ)上提出建立以風險管理為導向的國際工程項目管理體系。

3.1 建立精干的項目管理組織結(jié)構(gòu)，推進員工屬地化管理

首先，抓取重要的管理崗位，選擇優(yōu)勢互補的專業(yè)人才，組建精干的項目管理團隊，實現(xiàn)新老搭配，專業(yè)搭配，簡化結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源。其次，加強對屬地化員工的管理，對優(yōu)秀的本地雇員進行深度培養(yǎng)并逐漸吸納到管理團隊中，真正發(fā)揮其本地化的交流優(yōu)勢。尤其在目前疫情蔓延的大環(huán)境下，優(yōu)秀的本地雇員會切實解決中方員工無法入境的困難，且隨著目前產(chǎn)生的逆全球化進程，推進員工屬地化將越來越成為項目執(zhí)行的首選。最后，項目管理團隊應全面充分理解合同要求，保證項目管理團隊對合同認識的一致性，以便整個團隊能夠統(tǒng)一思想，真正實現(xiàn)在項目執(zhí)行過程中群策群力。

3.2 建立規(guī)范的項目進度監(jiān)控機制，推進項目信息化管理

第一，要建立明確的責任分配矩陣，管理團隊中的每一個人都要能夠獨當一面，落實專業(yè)工作專人負責制，這種責任到人的機制可以減少由于國際工程項目建設周期長而造成的企業(yè)管理成本和項目成本增加的風險。

第二，項目管理團隊要全員參與，要將項目執(zhí)行工作進行分解，形成書面形式的工作分解計劃，讓管理團隊每位成員都能精準把握自己的重點工作和難點工作以及完成工作的時間節(jié)點。

第三，在項目執(zhí)行過程中嚴格執(zhí)行例會和專題會議制度，預估連續(xù)作業(yè)時間，合理安排進度計劃，在連續(xù)作業(yè)時間內(nèi)集中力量推進項目進程，通過例會檢查計劃執(zhí)行情況，給出計劃延誤預警，通過專題會議專項解決項目執(zhí)行過程中的特殊困難，并預估風險。

第四，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟指標和項目安排，形成里程碑計劃，并推進落實里程碑的形成，突出業(yè)務成績，保障企業(yè)營收。最后，還要推進項目信息化管理機制，保證項目的重要文件、會議記錄、往來信函統(tǒng)一集中備案，既能預防相關(guān)人員離崗帶來的信息阻斷風險，也能促進項目的規(guī)范化管理，在面對企業(yè)的審計和檢查工作時做到有備無患。

3.3 建立嚴格的預算預警制度，推進成本透明化管理

實現(xiàn)盈利是所有企業(yè)開展經(jīng)濟活動的最終目標，項目管理的根本目標在于履約，實現(xiàn)業(yè)主的期望和要求，最終目標也在于實現(xiàn)盈利。國際工程承包模式目前以EPC 為主要方式，一般為固定總價合同，而國際工程項目毛利率低也是目前普遍存在的問題，因此國際工程項目管理的根本任務，就是要在達到業(yè)主技術(shù)要求的基礎(chǔ)上，最大程度的節(jié)約成本，一切有可能造成成本提高的因素都是項目管理中存在的潛在風險，這就要求在項目管理工作中重視預算管理和財務管理。

對于項目的成本、預算及收入，應建立嚴格的預警制度，尤其對預算的管理，不僅要求項目管理人員對整體項目執(zhí)行有合理的預測和把握，更要對項目執(zhí)行中的方方面面進行全面的統(tǒng)籌。對項目的成本、預算及收入制定目標曲線，通過實時監(jiān)控實際費用與計劃費用之間的差額對收支進行檢查，對差額較小的成本和預算曲線以及差額較大的收入狀態(tài)進行預警，及時檢查修改預算，按時完成規(guī)定的工程量并實現(xiàn)收入確認。

3.4 建立完備的履約證據(jù)檔案，推進合同動態(tài)化管理

合同是項目履約的核心，國際工程項目存在的種種合同風險要求項目管理時時以風險為前提，開展合同管理工作。

第一，在項目執(zhí)行之前要對合同條款進行深入的分析，確保對合同有全面正確的理解，針對不明確或明顯有損承包方利益的條款要積極溝通，協(xié)調(diào)修訂，并形成具有法律效率的文件或補充合同。

第二，在項目延誤或逾期或發(fā)生其他不可控外部環(huán)境的情況下，根據(jù)已有的合同條款要求，及時與甲方溝通，爭取簽訂補充合同或形成有效的會議紀要，以免造成未知的風險。

第三，對合同相關(guān)文件及重要往來信函建立統(tǒng)一檔案，保證在未來面對索賠或反索賠風險時，具有充分完備的證據(jù)鏈條，降低被索賠的風險，提高反索賠的成功率。

第四，國際工程項目的相關(guān)利益方多來自不同國家，訴求和關(guān)系十分復雜，開展謹慎的合同管理工作，把對潛在風險的預防工作做在前面，沒有出現(xiàn)風險時提高項目管理的合規(guī)性，出現(xiàn)風險時，能向法律咨詢?nèi)藛T提供完備的證據(jù)，方便企業(yè)有條不紊地應對爭端。

3.5 建立流暢的采購管理程序，推進流轉(zhuǎn)一體化管理

首先，要以技術(shù)條件為前提，以項目進度為順序，以生產(chǎn)周期為節(jié)點，以回款目標為依據(jù)，編制采購計劃。應根據(jù)設計清單要求，有的放矢開展詢價工作，采購的設備物資要能夠滿足技術(shù)設計要求，采購的程序要與施工進度相互匹配，盡可能為生產(chǎn)周期長或環(huán)境要求高的大型特殊設備提供足夠的制造時間。

其次，在與供貨商詢價時，還應確保其提供的設備物資滿足國際工程項目要求，達到業(yè)主技術(shù)要求，具有國際適用的操作界面及產(chǎn)品說明書。

再次，要以滿足項目所在國的物流管理規(guī)則為前提，充分了解國際物流過程，在確認設備達標的基礎(chǔ)上，開展物流發(fā)運工作。

最后，要動態(tài)管理倉庫物資臺賬，協(xié)調(diào)現(xiàn)場物資轉(zhuǎn)運，充分了解物資狀況，細化管理流程。

國際工程，龐大而復雜，簽約相關(guān)方利益層次多元，關(guān)系糾纏，各種期望交織其中，對國際項目管理人員理解國際慣例、協(xié)調(diào)資源技術(shù)、化解矛盾沖突等能力提出了越來越高的要求。國際工程項目管理人員不能僅站在承包商的立場上看待問題，解決問題，必須要以全生命周期視野審視執(zhí)行整個項目，重視合規(guī)性管理、履約管理和質(zhì)量管理，以風險為導向，建立標準化、規(guī)范化和程序化的管理體系，完成項目管理工作，為企業(yè)深度經(jīng)營國際市場提供成功的案例，提高企業(yè)核心競爭力。