商業(yè)模式視角下農(nóng)民專業(yè)合作社的價值創(chuàng)造

●劉珊珊

一、引言

我國政府正視小農(nóng)戶是我國農(nóng)業(yè)主要經(jīng)營主體之一的現(xiàn)實，一直著力扶持幫助小農(nóng)戶的成長，黨的十九大報告提出農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化進程要實現(xiàn)“小農(nóng)戶與現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有機銜接”，2019 年國務(wù)院頒發(fā)的《關(guān)于促進小農(nóng)戶和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有機銜接的意見》從政策面勾畫了如何提升小農(nóng)戶能力發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的藍圖，為傳統(tǒng)小農(nóng)戶轉(zhuǎn)化為符合現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展需求的新角色夯實了政策基礎(chǔ)。2020 年中央一號文件中繼續(xù)將重點培育農(nóng)民合作社等新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體作為促進農(nóng)民持續(xù)增收的戰(zhàn)略部署。合作社被《農(nóng)民專業(yè)合作社法》定義為“互助性的經(jīng)濟組織”，既然合作社有其經(jīng)濟組織的一面，那就意味著合作社必須在經(jīng)濟上實現(xiàn)保值、增值。一個合作社，只有創(chuàng)造了價值，才能進一步談如何在社員之間分配；只有創(chuàng)造了價值，才能進一步談如何發(fā)展?；诖耍P者將從商業(yè)模式視角出發(fā)，探討合作社創(chuàng)造價值的邏輯，并以成功帶領(lǐng)農(nóng)民脫貧的戴莊有機農(nóng)業(yè)合作社為例，借助商業(yè)模式分析框架分析戴莊有機農(nóng)業(yè)合作社如何創(chuàng)造價值以及如何優(yōu)化現(xiàn)有模式以實現(xiàn)可持續(xù)價值創(chuàng)造。

二、農(nóng)民專業(yè)合作社價值創(chuàng)造的邏輯分析

作為一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具（孫永波，2011），商業(yè)模式理論是對傳統(tǒng)戰(zhàn)略經(jīng)營框架的拓展。其構(gòu)成要素可以分為客戶定位、價值定位、盈利模式以及競爭力。我國的農(nóng)民合作社承載著幫助小農(nóng)戶與現(xiàn)代農(nóng)業(yè)有機銜接的歷史使命，在企業(yè)屬性的維度上梳理出合作社價值創(chuàng)造的邏輯不僅可行，也是必要。接下來，筆者借助商業(yè)模式的要素分析框架對我國合作社實現(xiàn)價值創(chuàng)造的邏輯進行分析。

1.合作社的市場定位。根據(jù)商業(yè)模式理論，識別合作社的市場定位是價值創(chuàng)造的起點。根據(jù)《農(nóng)民專業(yè)合作社法》規(guī)定，我國的農(nóng)民合作社是指在農(nóng)村家庭承包經(jīng)營基礎(chǔ)上，農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營者或者農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的提供者、利用者，自愿聯(lián)合，民主管理的互助性經(jīng)濟組織。如果說只要獲得合作社這樣一個經(jīng)濟組織生產(chǎn)的產(chǎn)品或者服務(wù)的都屬于合作社的顧客，那么合作社的顧客范疇就包括不僅僅指以市場價格購買合作社產(chǎn)品或服務(wù)的純市場客戶，還包括以內(nèi)部價格購買合作社產(chǎn)品或服務(wù)的社員及其他可能的組織或個人。

這個思路一打開，就可以進一步細分客戶，區(qū)分出能夠帶來利潤的客戶和與其社會功能的相關(guān)的客戶。根據(jù)商業(yè)模式理論，合作社需要進一步按照客戶的需求、行為和特征的不同進行客戶細分，因為不同的客戶會帶來不同的利潤，同時也會引發(fā)不同的分銷渠道、還可能因為衍生出新的需求而催生合作社新的供給。

2.合作社的價值定位。商業(yè)模式理論所提出的價值定位是與合作社應(yīng)該向客戶傳遞怎樣的價值有關(guān)，也就是說要根據(jù)客戶的需求來提供產(chǎn)品或者服務(wù)。換句話說，進入市場的合作社要想在市場中取得勝利，需要明確其究竟能提供給客戶什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。商業(yè)模式理論認為，只有針對客戶群的需求定制相應(yīng)的新元素組合，比如價格、服務(wù)的響應(yīng)速度、設(shè)計、可獲得性、客戶便利性或?qū)嵱眯缘捏w驗等等，提供的產(chǎn)品或服務(wù)才可能有益于客戶的價值創(chuàng)造，客戶才可能愿意為其獲得的價值付出代價，由此合作社才能為其最終實現(xiàn)價值創(chuàng)造奠定基礎(chǔ)。

3.合作社的盈利模式。盈利模式是按照客戶群劃分的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標利潤。商業(yè)模式理論認為，如果說客戶是商業(yè)模式的心臟，那么收益來源就是商業(yè)模式的動脈。合作社能夠創(chuàng)造收入來源的方式有很多選擇，比如一次性產(chǎn)品銷售、一次性服務(wù)費收入，持續(xù)提供某種服務(wù)或者提供某種銷售優(yōu)惠等權(quán)限而收取的會員費、甚至還可以因為替其他產(chǎn)品或者服務(wù)打廣告而獲得廣告費等。盈利模式里的成本結(jié)構(gòu)是指運營一個商業(yè)模式所發(fā)生的最重要的成本之和。不同于傳統(tǒng)觀念總是寄希望于成本最小化以提高利潤，商業(yè)模式理論中的成本結(jié)構(gòu)既有成本最小化導(dǎo)向，也可能有價值導(dǎo)向，即通過更高端的價值主張以及高度的個性化服務(wù)向特定的高端客戶提供價值，當然成本就不是考慮的主要因素了。最終如何通過收入成本的配比實現(xiàn)利潤，需要合作社進行客戶的組合設(shè)計，比如設(shè)計通過老帶新實現(xiàn)收費客戶與免費客戶的組合。

4.合作社的競爭力。要最終將盈利模式落實到地面，合作社需要擁有競爭力的支持，包括核心資源、重要合作、與客戶交互的渠道體系等。其中核心資源可以是合作社的人力資源、技術(shù)資源、自然稟賦資源等，這些資源能幫助合作社創(chuàng)造客戶價值主張，獲得市場或者與某一客戶群體保持持續(xù)關(guān)系。我國的合作社的經(jīng)營能力還處于發(fā)展階段，在激烈的市場競爭中，選擇不同組織模式成立農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化聯(lián)合體，分工協(xié)作，能夠幫助合作社擺脫產(chǎn)品或者服務(wù)的單一性，借助聯(lián)合體實現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游的長期合作，而降低違約成本或者交易成本。合作社的競爭力要素中還包括合作社如何與其客戶進行交流、分銷以及銷售的渠道。這一渠道的建立首先需要考慮客戶意愿，也就是要知道合作社的客戶希望以怎樣的渠道保持聯(lián)系。而如何建立則進一步需要考慮渠道的有效性以及成本的高低。一般合作社可以根據(jù)自身實力決定自建渠道，比如有自己的銷售人員、銷售網(wǎng)絡(luò)以及地面商鋪，或者與其他方或者建立，比如借助批發(fā)商或者合作方的銷售網(wǎng)絡(luò)或者地面商鋪。

三、江蘇戴莊有機農(nóng)業(yè)合作社的價值創(chuàng)造：個案分析

1. 江蘇戴莊有機農(nóng)業(yè)合作發(fā)展概況。江蘇省句容市戴莊村原來是蘇南發(fā)達地區(qū)中典型的落后村莊，2003 年全村人均收入不到3000 元，低于其所在句容市平均水平22%。2003 年全國道德模范（2015 年）趙亞夫走進戴莊，充分利用戴莊的優(yōu)質(zhì)水源和丘陵地形地貌，成立戴莊有機農(nóng)業(yè)合作社，聯(lián)合農(nóng)戶尤其是低收入農(nóng)戶，從發(fā)展有機農(nóng)業(yè)到發(fā)展生態(tài)農(nóng)業(yè)。戴莊村被評為“全國文明村”“全國最美休閑鄉(xiāng)村”，被農(nóng)業(yè)部表彰為全國示范村，被環(huán)保部連續(xù)兩次核定為“有機食品基地”。2013 年全國人代會期間，習(xí)近平總書記在聽取趙亞夫同志發(fā)言后，對于戴莊在統(tǒng)分結(jié)合方面追求最佳結(jié)合點，帶領(lǐng)低收入群體脫貧給予高度評價，2014 年，習(xí)近平總書記調(diào)研戴莊后，指示“要沿著這個路子走下去”。2017 年，戴莊實現(xiàn)人均可支配收入25000元，比2003 年高出8 倍，比句容全市水平高出25%。戴莊村的集體年收入由2002年的負債83 萬元增長到2017 年的200萬元。

2.戴莊有機農(nóng)業(yè)合作社商業(yè)模式的構(gòu)成要素。商業(yè)模式形成于其組成要素間的有機結(jié)合，其中市場定位要素是該有機結(jié)合的起點。戴莊有機農(nóng)業(yè)合作社產(chǎn)品和服務(wù)的市場對象的價值需求是市場定位的核心。有機大米的前景被市場看好，大量競爭對手跟進，市場產(chǎn)能的增長并沒有產(chǎn)生相應(yīng)的市場需求，反而出現(xiàn)了規(guī)模效益遞減。商業(yè)模式理論認為，此階段恰是商業(yè)模式得以創(chuàng)新的契機。有機農(nóng)產(chǎn)品市場并非大眾市場，判斷并選擇能為合作社帶來價值的重要客戶，形成明確的市場定位，是戴莊合作社當前的重中之重。明確重要客戶，就可以進一步根據(jù)這類群體的個性化需求提供深度服務(wù)，進而形成產(chǎn)業(yè)鏈的擴張需求。

在近十多年的實踐中，戴莊合作社不斷摸索有助實現(xiàn)其價值目的的盈利模式，2002 年戴莊人均年收入不足3000 元，2017 年人均年收入就已達2.5 萬元，與此同時當年還實現(xiàn)了集體固定資產(chǎn)超過1000 萬元。針對戴莊合作社的收益來源的特征，主要有兩種：一種是客戶一次性支付的有機農(nóng)產(chǎn)品的交易收入；還有一種是客戶后續(xù)持續(xù)性交易支付的收入，比如戴莊的有機桃，作為季節(jié)性產(chǎn)品，每年一到銷售季節(jié)，接受戴莊有機桃品味的客戶會主動與戴莊或者農(nóng)戶聯(lián)系。在創(chuàng)造、傳遞價值以及維系客戶關(guān)系的過程中必然會發(fā)生成本，戴莊合作社一方面統(tǒng)一生產(chǎn)資料采購供應(yīng)、統(tǒng)一生產(chǎn)布局、統(tǒng)一品牌包裝；另一方面“生產(chǎn)在戶，服務(wù)在社”，統(tǒng)一提供產(chǎn)前產(chǎn)中和產(chǎn)后服務(wù)，成產(chǎn)和銷售成本大大降低，充分發(fā)揮了合作社規(guī)模效應(yīng)的作用，實現(xiàn)了盈利。

戴莊擁有的優(yōu)良自然稟賦是其擁有的核心競爭力的主要構(gòu)成之一。經(jīng)濟發(fā)展落后反而擁有的良好的生態(tài)環(huán)境和農(nóng)業(yè)資源是確保其能夠提供健康、綠色價值主張的基礎(chǔ)。戴莊在其發(fā)展進程中一直實行“科技人員—合作社—農(nóng)戶”有機結(jié)合的模式，成立科技推廣所，建立了“科技服務(wù)超市”。擔(dān)任戴莊合作社的法定代表姚偉超是營銷專業(yè)出身的大學(xué)生?？萍既藛T和具有現(xiàn)代管理思想的一把手為代表的先進的人力資源是戴莊競爭力的有力構(gòu)成要素。戴莊注冊的“野山小村”的商標是江蘇省100 個消費者喜愛的綠色產(chǎn)品之一，以及江蘇省“十家農(nóng)民合作社十個暢銷產(chǎn)品品牌”之一，這類經(jīng)過時間沉淀所形成的知識性資源是戴莊的競爭力。此外，戴莊合作社采取了合作社“六統(tǒng)一”的經(jīng)營模式，統(tǒng)籌配置和規(guī)劃布局，形成生產(chǎn)、加工和銷售一體化。戴莊競爭力的形成還有一個非常重要的因素，那就是政府支持。由于各級政府解決了戴莊發(fā)展有機農(nóng)業(yè)初期在基礎(chǔ)設(shè)施、推進生物多樣化保護、土壤等農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)投資資金的需求。

3.戴莊合作社商業(yè)模式的優(yōu)化。從上述分析中可見，戴莊合作社的商業(yè)模式涉及了生產(chǎn)、服務(wù)和銷售等核心業(yè)務(wù)，這種商業(yè)模式下的經(jīng)營降低了交易成本，將上游的生產(chǎn)，中游的加工以及下游的零售掌握在合作社手中。這一初步顯現(xiàn)出來的全產(chǎn)業(yè)鏈雛形的商業(yè)模式為戴莊合作社帶來了第一桶金，但隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”成為新業(yè)態(tài)，戴莊的商業(yè)模式需要優(yōu)化升級。

隨著生產(chǎn)能力的提高，戴莊有機農(nóng)產(chǎn)品呈現(xiàn)多樣化，理論上不同品種的農(nóng)產(chǎn)品可以采取不同的“互聯(lián)網(wǎng)+”的經(jīng)營模式：消費者定制模式（C2B/C2F）、商家到消費者模式（B2C）、商家到商家的模式（B2B）、農(nóng)產(chǎn)直供模式（F2C）、線上線下融合模式（O2O）。從目前戴莊實際情況來看，戴莊還缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維的指導(dǎo)，筆者搜索其微信公眾號，最新的推文源于2017 年；搜索戴莊野山小村旗艦店，只有品牌介紹，沒有任何與市場的鏈接，在實踐中，戴莊更多的是依靠其直銷網(wǎng)絡(luò)進行銷售，直銷渠道主要以周邊城市的商超以及在當?shù)爻闪⒌闹变N店為主。直銷必須具備兩大要素：一是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，二是高質(zhì)量的服務(wù)。而對于戴莊而言，可以推論的是其現(xiàn)有的直銷渠道相對較為穩(wěn)定并且能帶來較高的利潤，但是長遠來看，過多依賴制造商直銷渠道而忽視電商平臺市場的開發(fā)將影響其提供產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量。此外，戴莊的高端有機大米并非無市場替代品，有機大米的市場競爭激烈，市場識別度一般。在天貓，如果輸入越光米，注重品質(zhì)的初次客戶往往會選擇銷量高、評價高的店鋪。因此，高質(zhì)量的產(chǎn)品并不一定對應(yīng)活躍的市場需求。向“互聯(lián)網(wǎng)+”拓展是戴莊需要考慮的發(fā)展路徑。