探究企業(yè)預算管理及預算績效管理的深度融合

■鄔勇

（上海冠松之星汽車銷售服務有限公司）

1 企業(yè)預算管理及績效管理融合管理問題

1.1 目標有所偏頗

較多企業(yè)在預算管理與績效管理融合上存在的問題，主要體現(xiàn)在其融合后的預算考核目標有失偏頗，并不能通過兩者融合為公司創(chuàng)造出更多實際價值。具體而言，就是作為企業(yè)所有者的公司股東制定的目標，和作為企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)理實際目標計劃執(zhí)行之間存在價值背離?，F(xiàn)階段許多企業(yè)在制定預算考核指標時只追求規(guī)模與利潤，而未能將預算所應為企業(yè)創(chuàng)造出的價值作為考核指標，這就使預算考核的實際作用并不明顯，對企業(yè)經(jīng)營者的激勵有效性不足，不能引導經(jīng)營者為企業(yè)價值最大化推進，目標存在短期性，可持續(xù)性發(fā)展不足，也體現(xiàn)在各部門與各崗位預算融合的效率仍不高，嚴重影響企業(yè)內部協(xié)同效應的充分發(fā)揮。

1.2 預算分析及調整的片面化

在兩者融合的過程中，企業(yè)需要對預算執(zhí)行情況進行分析，以找到各部門、各員工在預算執(zhí)行中存在的問題。從實務中來看，許多企業(yè)進行預算分析時僅停留在執(zhí)行偏差的分析與矯正上，而忽視了其預算本身這個源頭是否合理。這種分析上的片面性直接導致企業(yè)在對預算進行調整是也僅僅局限于費用的簡單調整，實際調整時往往也矯枉過正，出現(xiàn)頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的現(xiàn)象，并不能對預算的價值創(chuàng)造潛力起到挖掘作用。此外，企業(yè)由于較少評定或者不愿評定其預算的合理性，就使得其最終分析結果對下一年預算編制無法形成指導，即使運用到下年預算編制中，也難以為合理的使企業(yè)價值最大化的預算編制提供準確依據(jù)，周而復始，形成惡性循環(huán)。再者，受費用預算控制，各部門嚴格控制開銷，這反而弱化了企業(yè)在應對外界環(huán)境變化時的反應速度，往往會導致企業(yè)付出更多的成本。

1.3 激勵及獎懲制度不健全

企業(yè)預算管理與績效管理的融合需要員工將預算編制、預算執(zhí)行有效落實，這是兩者融合價值得以體現(xiàn)的基礎。但其落實又需要有相應的激勵與獎懲措施予以保障，所以這就對企業(yè)相關政策機制的制定提出更高要求。然而，從現(xiàn)階段企業(yè)的激勵與懲罰措施制定情況看，其力度都差強人意，基本無法充分調動起員工的積極性，這就導致預算編制的科學合理性與準確性無法保證，執(zhí)行的效果甚微，預算分析調整的時效性欠佳，進而阻礙了企業(yè)價值的持續(xù)創(chuàng)造。

2 影響企業(yè)預算管理及績效管理因素分析

企業(yè)預算編制是預算管理與績效管理融合的基礎，貼合實際的預算編制才能為兩者融合提供有效參考，然而在企業(yè)發(fā)展中會存在各種因素影響其編制工作，進而也影響到后續(xù)的預算管理與績效管理。

2.1 財務部門采集到的預算基礎數(shù)據(jù)

預算編制的依據(jù)是企業(yè)經(jīng)營有關的數(shù)據(jù)，雖然預算編制方式的不同對企業(yè)數(shù)據(jù)的需求不盡相同，但是真實準確的經(jīng)營數(shù)據(jù)是預算編制的基礎，編制人員由于崗位、經(jīng)驗等限制，不能直接取得預算所需資料信息，因此預算編制的數(shù)據(jù)需要企業(yè)各職能部門提供，再由預算編制人員通過分析計算最終得出預算結果。然而企業(yè)內其他部門的人員所從事的業(yè)務各不相同，并非所有人都了解預算編制工作，明白其重要性，這就導致各部門在填報數(shù)據(jù)存在很大的隨意性，從而造成預算編制的最終結果與實際存在較大出入，進而對預算績效考核的準確性造成極大影響。

2.2 政策及市場因素

企業(yè)在市場中的經(jīng)營將受到國家政策以及市場變化等外部環(huán)境影響。而企業(yè)預算又需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營實際以及未來的發(fā)展情況進行確定。但政策與市場對企業(yè)經(jīng)營的影響往往難以預估，這就在極大程度上影響到預算的有效性，同時也給預算管理與績效管理帶來難度。

2.3 內容偏離實際

除了預算數(shù)據(jù)填報以及政策、市場等外界影響因素外，企業(yè)預算績效考核內容編制也是十分重要的內部影響因素。這主要體現(xiàn)在預算績效考核內容制定多存在脫離實際，指標設計過高難以完成，許多員工無法拿到績效獎勵，切身利益不能得到保障，從而嚴重影響員工工作的積極性，不利于預算管理與績效管理的開展。

3 企業(yè)預算管理及績效管理深入融合的具體措施

3.1 管理手段信息化

企業(yè)預算管理與績效管理融合過程中，預算編制的準確性、時效性至關重要。但傳統(tǒng)預算編制中依靠人工收集數(shù)據(jù)并分析數(shù)據(jù)的方法明顯無法滿足這種準確性與時效性的要求，亟待改進。隨著現(xiàn)代信息技術的發(fā)展，企業(yè)管理的信息化已經(jīng)成為大勢所趨。因此，企業(yè)在探索預算管理與績效管理融合的過程中也要運用信息技術對管理手段進行信息化改造。一方面，要建立起企業(yè)內部財務數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)等的信息化管理平臺，將各部門線下流轉產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)錄入到系統(tǒng)中以便預算編制人員進行調取和應用，簡化預算人員工作流程，提升工作效率，做到定期預算分析，業(yè)績評估，促進企業(yè)預算管理和績效管理的有效融合。另一方面，預算編制人員與各部門工作人員都必須注重提升自身信息化工作能力，學習先進的信息化辦公技術，提升數(shù)據(jù)錄入的準確性，為良好的預算編制提供堅實的基礎，以更好地適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的信息化管理需求。

3.2 預算執(zhí)行的業(yè)績評估

預算管理與績效管理融合中最關鍵的環(huán)節(jié)在于對各部門預算執(zhí)行情況實施績效考核與評估，而這也是對所有部門、所有工作人員的日常工作、業(yè)務往來等進行有效監(jiān)管的有力措施，督促其在完成績效考核指標的基礎上有效控制預算，完成預算指標。首先，企業(yè)的績效考核指標要依照預算指標進行制定，并且要在指標制定時考慮業(yè)務量線性影響，變動成本與固定成本相結合，制定動態(tài)指標和靜態(tài)指標；其次企業(yè)應進一步對預算績效考核的目標進行細化、拆分，如實施月度、季度、半年度、年度預算績效考核等。同時要將預算績效考核的責任落實到人，明確考核主體與具體的考核辦法。如由各部分的主要負責人作為本部門預算控制的主體，部門負責人與財務管理人員雙方共同對預算執(zhí)行情況進行考核，以達到相互配合、相互約束的目的，確保預算執(zhí)行考核的公平公正。再次，企業(yè)應將預算執(zhí)行的任務按層級進行拆分，由基層工作人員、責任中心、財務部門以及預算管理委員會分別負責不同層面的預算控制工作，層層壓實責任，做到職責明確，環(huán)環(huán)緊扣，從而形成企業(yè)內部縱向、橫向兩條監(jiān)督鏈，使各部分之間相互監(jiān)督，各層級之間相互監(jiān)督，以有效加強預算執(zhí)行的事中控制。這樣在預算與實際執(zhí)行出現(xiàn)偏差時就可以及時找到原因，找到責任主體，以更有效的對預算執(zhí)行中的業(yè)績實施監(jiān)督與評估。

3.3 事后的綜合化業(yè)績評估

綜合化業(yè)績評估是將企業(yè)戰(zhàn)略動因驅動因素融入績效考核的一種評估方式，其強調將企業(yè)財務指標、非財務指標與企業(yè)未來預算目標聯(lián)系起來，以企業(yè)成本、利潤等一系列財務指標作為基礎，在企業(yè)財務指標與非財務指標中尋求一個考核評價的平衡點，從而給予各部門工作以更加科學的指引，避免因過度追求財務指標而忽略工作質量。綜合業(yè)績評價更能夠反映出各部門工作的真實情況，是一種更為科學的評估方式，因此在預算管理與績效管理融合的過程中，企業(yè)必須在績效考核之后增加相應的期末綜合業(yè)績評估，以進一步找到企業(yè)在完成業(yè)績與執(zhí)行預算過程中存在的問題及其相應原因，從而幫助各部門進行調整，發(fā)揮出預算管理與績效考核管理在價值創(chuàng)造中的更大作用。

總 結

隨著現(xiàn)代市場競爭的日趨激烈，企業(yè)實施預算管理與績效考核管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的標配。但在兩者的融合上，還需要企業(yè)從管理手段、業(yè)績評估方法等方面不斷努力完善，如此方能使兩者深度融合，更好地發(fā)揮其在提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)健康發(fā)展中的重要作用