餐飲業(yè)新生代員工激勵(lì)研究

●李靈燕 石高宏

一、引言

餐飲業(yè)是消費(fèi)升級(jí)的重要組成部分。隨著居民收入的持續(xù)提高，人們對(duì)外出就餐的需求快速增長(zhǎng)，餐飲業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定、快速增長(zhǎng)的黃金時(shí)期。與此同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)外出就餐的環(huán)境、氛圍、體驗(yàn)、樂(lè)趣和品質(zhì)等有了更高的要求。消費(fèi)者個(gè)性化、多元化的需求，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能等新興科技在餐飲業(yè)的應(yīng)用，正在推動(dòng)餐飲業(yè)的新一輪轉(zhuǎn)型升級(jí)。

餐飲作為一種服務(wù)，是實(shí)時(shí)生產(chǎn)和消費(fèi)的，不能像商品生產(chǎn)那樣，在到達(dá)顧客之前根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查。消費(fèi)者感受到的品質(zhì)及其穩(wěn)定性，取決于從大堂到廚房各崗位眾多員工的熱忱、敬業(yè)和齊心協(xié)力。因此，員工是餐飲企業(yè)向顧客傳遞獨(dú)特價(jià)值、建立差異化競(jìng)爭(zhēng)化優(yōu)勢(shì)的核心資源。

自2010年以來(lái)，中國(guó)進(jìn)入人口紅利衰退期。餐飲業(yè)作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，面臨著招人難、留人難的困境。在針對(duì)這種困境成因的調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)雇主將其歸結(jié)于1985年后出生的新生代從業(yè)人員的特質(zhì)。具體來(lái)說(shuō)，餐飲業(yè)雇主抱怨新生代缺乏上一代人的踏實(shí)穩(wěn)定、吃苦耐勞精神，追求快樂(lè)、輕松，對(duì)工作期望太高，好高騖遠(yuǎn)等，卻少有雇主認(rèn)識(shí)到針對(duì)新生代特質(zhì)進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型的重要性。

根據(jù)馬斯洛的需求層次論，在人們的生存需求普遍得到滿足后，對(duì)歸屬感、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求必然成為其行為的主要驅(qū)動(dòng)力。這是人類行為共同的、客觀的規(guī)律。這啟示管理者，需要順應(yīng)人的需求的發(fā)展變化規(guī)律，尋找有效的激勵(lì)機(jī)制，以充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，吸引和留住人才。

并且，行為心理學(xué)的大量研究表明，個(gè)人行為并不僅僅受自利動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)，還具有強(qiáng)烈的交互主義(strong reciprocity)傾向。美國(guó)企業(yè)的雇傭關(guān)系管理模式在過(guò)去一個(gè)多世紀(jì)的變遷史充分地證明了，那些把培養(yǎng)和關(guān)懷員工、給員工發(fā)展機(jī)會(huì)和公平待遇當(dāng)作自身責(zé)任的企業(yè),能夠激勵(lì)員工為支持企業(yè)目標(biāo)而充分地調(diào)動(dòng)其潛能和通力合作,從而能夠換來(lái)企業(yè)的績(jī)效和利潤(rùn)率的提高。

二、關(guān)于餐飲業(yè)員工高流動(dòng)性原因的調(diào)查分析

為了全面、深入地了解餐飲業(yè)“招人難，用人難”困境的原因，我們應(yīng)用以問(wèn)卷為主、訪談為輔的調(diào)研方式，對(duì)西安市七大城區(qū)共計(jì)270家餐廳進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研。調(diào)研過(guò)程遵循隨機(jī)抽樣的方式，在餐廳較為密集的商圈、街區(qū)進(jìn)行隨機(jī)發(fā)放，每家餐廳根據(jù)規(guī)模隨機(jī)訪問(wèn)1～3個(gè)人。

為了辯證地分析上述困境的原因，我們采用了雙視角的調(diào)研方式，對(duì)餐飲業(yè)經(jīng)理和員工分別進(jìn)行調(diào)研。該項(xiàng)調(diào)研共回收了321份問(wèn)卷，其中104份為經(jīng)理問(wèn)卷，217份為員工問(wèn)卷。

雙視角調(diào)研的方式有助于我們發(fā)現(xiàn)員工和經(jīng)理對(duì)員工訴求認(rèn)知上的差異，探討員工管理方面可行的、有效的改善途徑。

（一）員工調(diào)研發(fā)現(xiàn)

通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，餐飲業(yè)員工的年齡多數(shù)處在18-30歲區(qū)間，約占到整個(gè)受訪人群的67%。亦即，大部分餐飲業(yè)從業(yè)人員是1985年后出生的新生代。我們還發(fā)現(xiàn)，這部分新生代從業(yè)人員中，半數(shù)以上都接受了高中以上教育。

通過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，餐飲業(yè)新生代員工具有高流動(dòng)性的特征。表現(xiàn)在：第一，從從業(yè)時(shí)間來(lái)看，近4成員工在餐飲業(yè)工作時(shí)間不足一年，只有不足3成的員工能夠堅(jiān)持在餐飲業(yè)工作3年以上；第二，從更換工作的頻率來(lái)看，超過(guò)半數(shù)的員工在過(guò)去一年內(nèi)至少更換過(guò)1次工作，有3成以上的員工在過(guò)去一個(gè)里更換工作次數(shù)達(dá)2次以上，且有近7成的員工近期有換工作的意向。

在關(guān)于離職原因的回答中，排在前三位的分別是工作環(huán)境不理想、職業(yè)發(fā)展空間小和工作時(shí)間長(zhǎng)。

（二）經(jīng)理調(diào)研發(fā)現(xiàn)

通過(guò)對(duì)餐飲業(yè)經(jīng)理的問(wèn)卷調(diào)查和訪談，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理偏好聘用新生代，因?yàn)樗麄冇谢盍蜕线M(jìn)心、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、溝通能力強(qiáng)等。

并且，絕大多數(shù)餐飲業(yè)經(jīng)理認(rèn)為其所在企業(yè)為員工提供了較好的工作福利和合理的晉升渠道。調(diào)研結(jié)果顯示：第一，超過(guò)七成的經(jīng)理表示為員工企業(yè)提供了食宿、獎(jiǎng)金提成、帶薪假期、工作培訓(xùn)等；第二，幾乎所有經(jīng)理都表示為員工提供了合理的晉升渠道。

因此，餐飲業(yè)經(jīng)理將新生代員工流動(dòng)性高的原因歸結(jié)于新生代的不合理訴求，抱怨他們?nèi)狈ι弦淮说奶?shí)穩(wěn)定、吃苦耐勞精神，追求快樂(lè)、輕松，對(duì)工作期望太高，好高騖遠(yuǎn)等。

（三）對(duì)雙視角調(diào)研結(jié)果的討論

上述調(diào)研結(jié)果表明，餐飲業(yè)新生代員工對(duì)工作時(shí)間、環(huán)境和晉升等方面的職業(yè)訴求未能被企業(yè)較好地滿足，是造成餐飲業(yè)新生代員工高流動(dòng)性的主要原因。

那么，該如何看待餐飲業(yè)新生代員工職業(yè)訴求和企業(yè)用人期望之間的差異呢？難道它們是注定不可調(diào)和的矛盾嗎？

我們不這樣認(rèn)為。我們認(rèn)為，在餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和消費(fèi)升級(jí)的背景下，餐飲企業(yè)迫切需要采用差異化和特色化戰(zhàn)略才能在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)生存和發(fā)展，而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求企業(yè)改變把員工當(dāng)作需要壓縮的成本的傳統(tǒng)觀念，轉(zhuǎn)向?qū)T工視作為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力的核心資產(chǎn)。

在后文中，我們將應(yīng)用美國(guó)企業(yè)百年管理史中的重要思想和經(jīng)驗(yàn)結(jié)果，對(duì)餐飲業(yè)雇傭關(guān)系管理轉(zhuǎn)型的必要性和重要意義等進(jìn)行分析和解釋；我們還將用海底撈的案例說(shuō)明員工安心、滿意與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效增長(zhǎng)之間的關(guān)系。

三、交互主義與員工激勵(lì)

（一）1914年福特推出“5美元日工資制”的生產(chǎn)率改善效應(yīng)

1914年，美國(guó)汽車大王亨利·福特（Henry Ford）推出一項(xiàng)創(chuàng)新：5美元日工資制（the$5 workday）。每天5美元可能在今天并不算什么高工資，但卻是當(dāng)時(shí)通行的工資率的2倍。它也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平衡勞動(dòng)供給和需求的工資率。5美元日工資制一經(jīng)宣布，福特工廠門前就出現(xiàn)了求職者排成的長(zhǎng)龍。愿意在該工資水平工作的工人數(shù)大大超過(guò)了福特所需的工人數(shù)。

福特實(shí)行的高工資政策帶來(lái)了工人行為的明顯改善：跳槽和缺勤現(xiàn)象減少了，生產(chǎn)率上升了。工人的效率改善程度如此顯著，以至于在工資提高的情況下，福特公司的單位產(chǎn)品成本反而降低了。這帶來(lái)了福特公司利潤(rùn)的顯著增長(zhǎng)：從1914年的2500萬(wàn)美元增長(zhǎng)到1917年的7000萬(wàn)美元。福特本人將5美元工資制稱為“我們所實(shí)行過(guò)的最富有成效的成本削減舉措”。

（二）禮物交換

該如何解釋福特的“5美元工資制”所帶來(lái)的工人生產(chǎn)率大大改善效應(yīng)呢？2001年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主阿克洛夫（Akerlof，1982）提出禮物交換模型來(lái)加以解釋。

該模型的基本邏輯是：工人用額外努力“禮物”回饋企業(yè)給予的額外工資“禮物”。而雇傭雙方之所以自覺(jué)地、在沒(méi)有明確談判和締結(jié)合約的情況下，贈(zèng)予對(duì)方“禮物”，是因?yàn)槿说男袨椴⒉粌H僅受自利動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)，還具有強(qiáng)烈的交互主義(strong reciprocity)傾向。

強(qiáng)烈的交互主義指的是這樣一種行為傾向：人們會(huì)對(duì)那些合作性地行事（behave cooperatively）的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并相應(yīng)地對(duì)那些違反行為的可接受性準(zhǔn)則（norms of acceptable behavior）的人進(jìn)行懲罰，即便這種獎(jiǎng)懲行為從自利的角度來(lái)看是不合理的。這種行為傾向也就是我們中國(guó)人常說(shuō)的“一報(bào)還一報(bào)”“以德報(bào)德，以直報(bào)怨”。

（三）基于交互主義行為傾向的員工激勵(lì)

企業(yè)并不是市場(chǎng)那樣的匿名交易場(chǎng)所，而是雇主和雇員之間進(jìn)行持續(xù)的、面對(duì)面的博弈（行為或策略互動(dòng)）的場(chǎng)所。在企業(yè)內(nèi)的博弈中，社會(huì)行為準(zhǔn)則（如公平和互惠主義等）可能與博弈參與人的策略選擇之間具有內(nèi)在的聯(lián)系。

也就是說(shuō)，雇員行為的社會(huì)性的一面，如他們的公平觀、對(duì)組織的認(rèn)同程度、相互間的團(tuán)結(jié)程度等，可能是其工作行為的重要來(lái)源。這些因素可能像雇員的技能一樣影響組織的績(jī)效。

企業(yè)績(jī)效與員工努力息息相關(guān)。基于公平和交互主義等個(gè)人行為傾向，企業(yè)要激勵(lì)員工為支持企業(yè)目標(biāo)而充分地調(diào)動(dòng)其潛能和通力合作，一個(gè)有效的途徑是滿足員工的生存和發(fā)展需求，把培養(yǎng)和關(guān)懷員工、給員工發(fā)展機(jī)會(huì)和公平待遇等當(dāng)作自身責(zé)任。這已被美國(guó)企業(yè)雇傭關(guān)系管理在過(guò)去100多年的發(fā)展史所證明。

20世紀(jì)初，由歐洲的移民勞動(dòng)力供給枯竭引起的“用工荒”，使美國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到了雇傭關(guān)系管理的重要性。隨后，美國(guó)企業(yè)興起了雇傭關(guān)系管理浪潮，致力于通過(guò)改善工作環(huán)境、員工培訓(xùn)和內(nèi)部晉升等來(lái)吸引和留住好雇員，通過(guò)滿足雇員的愿望和需要來(lái)激勵(lì)雇員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)自愿付出最大努力。

在過(guò)去100多年里，美國(guó)企業(yè)雇傭關(guān)系管理在理論體系和實(shí)踐方法上所取得的進(jìn)展，都是由以下兩條原則推動(dòng)的：第一，相信社會(huì)公平這個(gè)抽象原則，并認(rèn)為雇主確實(shí)對(duì)那些為他們工作的人負(fù)有責(zé)任；第二，確信通過(guò)公平地對(duì)待雇員，企業(yè)最終可以看到勞動(dòng)生產(chǎn)率和利潤(rùn)率的提高，那些每天工作8小時(shí)的人，實(shí)際上比那些每天工作10小時(shí)的人，創(chuàng)造得更多。

四、優(yōu)秀員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)

眾所周知，在中國(guó)餐飲業(yè)，海底撈是給予農(nóng)民工在城市舒適體面地生活和實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的公平機(jī)會(huì)的企業(yè)典范。海底撈招聘的員工大部分是農(nóng)民工，他們?cè)谶M(jìn)入海底撈后就像在城市有了家一樣地溫暖。

首先，海底撈員工平均年薪在7萬(wàn)元以上。

其次，海底撈的員工宿舍是有物業(yè)管理的小區(qū)，有阿姨給員工打掃衛(wèi)生、洗衣和做飯等。

第三，海底撈為農(nóng)民工解決子女上學(xué)問(wèn)題，還每年撥出100萬(wàn)元專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，用于員工及其直系親屬的重大疾病治療。

第四，也是最為關(guān)鍵的，海底撈給予每一位員工改變命運(yùn)的公平機(jī)會(huì)。海底撈實(shí)行公平的內(nèi)部晉升制度，所有級(jí)別的管理者都是從最基層員工做起，一級(jí)一級(jí)向上晉升的。

正因?yàn)檫@些優(yōu)厚的報(bào)酬和待遇，海底撈不存在“招人難，留人難”的問(wèn)題。海底撈的員工流失率不到10%，遠(yuǎn)低于餐飲業(yè)28.6%的平均員工流失率。

一些中小餐飲企業(yè)老板可能會(huì)說(shuō)，海底撈規(guī)模大，利潤(rùn)高，所以能給員工好的工資、福利和大的發(fā)展空間，而中小餐飲企業(yè)缺乏這樣的經(jīng)濟(jì)條件。這種看法其實(shí)是片面的，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到員工安心、滿意與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效增長(zhǎng)之間的相互作用關(guān)系。

海底撈是由1994年成立時(shí)的1家小火鍋店，經(jīng)過(guò)20多年的努力，發(fā)展到現(xiàn)在的全球分店近600家，員工近9萬(wàn)人。海底撈2019年半年報(bào)顯示，公司今年上半年?duì)I業(yè)收入為117億元，同比增長(zhǎng)59.3%；凈利潤(rùn)為9.11億元，同比增長(zhǎng)40.9%。

海底撈這種超常規(guī)持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，正是由對(duì)公司人事政策滿意、從而對(duì)公司產(chǎn)生認(rèn)同感、歸屬感和主人翁責(zé)任感的員工集體創(chuàng)造的。

正是所有員工在所有營(yíng)業(yè)時(shí)間始終如一地為了給顧客創(chuàng)造極佳的就餐體驗(yàn)而全身心地投入和通力合作，使得海底撈擁有強(qiáng)大的吸引和留住顧客的能力，為海底撈的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)有力的支撐。

并且，海底撈的每一位員工還不斷地用心琢磨更好、更高效地為顧客服務(wù)的方法，不斷增強(qiáng)公司的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

可見(jiàn)，在海底撈，員工和企業(yè)之間是互惠的、互相成就的。企業(yè)幫助員工成長(zhǎng)，員工也幫助企業(yè)成長(zhǎng)；員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)也提升員工價(jià)值。