高速公路企業(yè)資金結(jié)算中心的運(yùn)作實(shí)踐與探索
——以贛粵高速為例

曾銘娟

（江西贛粵高速公路股份有限公司 ，江西 南昌 330025）

高速公路作為資金密集型行業(yè)，資金的管理和控制直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。近幾年來，高速公路持續(xù)發(fā)揮在交通運(yùn)輸發(fā)展中的先行作用，投資規(guī)模不斷擴(kuò)大。2017年末，全國收費(fèi)公路里程16.37萬公里，其中，高速公路13.26萬公里。2017年經(jīng)營性公路累計(jì)建設(shè)投資40856.5億元，其中，經(jīng)營性高速公路累計(jì)建設(shè)投資38342.4億。受高速公路里程增加和投資總額擴(kuò)大的影響，收費(fèi)公路債務(wù)余額持續(xù)上升。2017年末，全國收費(fèi)公路債務(wù)余額52843.5億元，比上年末凈增4288.8億元。據(jù)wind統(tǒng)計(jì)，截至2018年9月底，高速公路集團(tuán)平均資產(chǎn)負(fù)債率為59.75%，18家高速公路上市公司平均資產(chǎn)負(fù)債率為45.09%，其中中原高速資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)76%。受高速公路投資回收期長、投資金額大和高鐵分流等因素的影響，扣除上市的高速公路公司外，全國各省高速集團(tuán)公司盈利能力普遍較差，凈資產(chǎn)收益率僅為3.31%。面對(duì)每年不斷上升的財(cái)務(wù)費(fèi)用，如何通過整合資源挖掘資金潛力，強(qiáng)化資金管理與監(jiān)督，提高資金使用效率、降低整體融資成本、規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)高速公路可持續(xù)滾動(dòng)發(fā)展，是高速公路行業(yè)十分關(guān)注的一個(gè)重要問題。成立資金結(jié)算中心，對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金進(jìn)行集中管理，不僅加強(qiáng)高速公路企業(yè)的資金管理和核算，而且有助于充分發(fā)揮資金效益，減少資金的沉淀和浪費(fèi)。

一、資金結(jié)算中心在企業(yè)管理中的作用

資金結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率的資金管理的職能部門，其性質(zhì)類似內(nèi)部銀行，主要著眼于為企業(yè)集團(tuán)的整體和長遠(yuǎn)利益服務(wù)。不以盈利為目的是資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別。

(一)促進(jìn)資金穩(wěn)健運(yùn)作，保障資金安全。

企業(yè)通過資金結(jié)算中心，利用資金系統(tǒng)構(gòu)建扁平化資金池，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，可以有效地控制和管理整個(gè)體系的現(xiàn)金流量，對(duì)系統(tǒng)內(nèi)金融資源進(jìn)行統(tǒng)一整合，實(shí)現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的逐級(jí)審批，確保資金安全穩(wěn)健運(yùn)作。對(duì)于分子公司數(shù)量多、分布廣的企業(yè)集團(tuán)，通過建立資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金收、付、轉(zhuǎn)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的集中辦理，利用資金系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金多級(jí)分層管控體系，固化資金流程，實(shí)現(xiàn)收支兩條線及逐級(jí)審批，進(jìn)行過程控制，強(qiáng)化資金管控能力。此外結(jié)算中心可以實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)的資金狀況，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和投資計(jì)劃，可進(jìn)行長、短期資金預(yù)測和資金調(diào)度，能夠?qū)λ匈Y金實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)控，讓資金使用計(jì)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃相符。

(二)實(shí)時(shí)掌握資金信息，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。

在資金分散管理的模式下，集團(tuán)內(nèi)各子公司只能以自身?xiàng)l件去爭取銀行資金支持，導(dǎo)致資金成本和外部融資的難易程度相差很大。往往不存在資金缺口、經(jīng)營狀況好的子公司獲得較高的銀行授信額度，而資金總量不足的子公司卻無法獲得外部融資。商業(yè)銀行的信貸配給行為影響集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)施。通過加強(qiáng)各單位銀行賬戶的開立、變更和銷戶管理，實(shí)施賬戶集中管理，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理。資金結(jié)算中心作為內(nèi)部機(jī)構(gòu)，可以在減少信息不對(duì)稱的前提下有效開展資金的統(tǒng)一調(diào)度，發(fā)展前景較好的子公司的資金需求可以用其他子企業(yè)的閑置資金來周轉(zhuǎn)，提高資金的配置效率和利用率，促進(jìn)集團(tuán)公司整體發(fā)展。

(三)提升整體融資能力，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

實(shí)行資金集中管理后，集團(tuán)的整體資金實(shí)力大幅增加，增強(qiáng)了集團(tuán)與金融機(jī)構(gòu)的議價(jià)能力，提高銀行合作的積極性和主動(dòng)性，擴(kuò)大銀企合作的范圍和深度，擴(kuò)大集團(tuán)整體授信規(guī)模和貸款利率水平，集團(tuán)融資能力實(shí)現(xiàn)“帕累托改進(jìn)”。對(duì)于暫時(shí)閑置的資金，資金結(jié)算中心可從整體利益出發(fā), 充分利用資金籌集上的時(shí)間差、空間差做適當(dāng)?shù)耐顿Y理財(cái)，利用銀行間的競爭機(jī)制，爭取較高的存款利率和現(xiàn)金管理收益，提高資金效益，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)成本優(yōu)勢。

二、贛粵高速設(shè)立資金結(jié)算中心的必要性

（一）資金分散，加大管理風(fēng)險(xiǎn)。

高速公路項(xiàng)目具有投資額大、回收期長的特點(diǎn)。在2011年貨幣政策趨緊、信貸額度緊張的融資環(huán)境下，公司多措并舉，積極爭取銀行貸款，以確保項(xiàng)目資金安全，公司銀行賬戶大幅增加。此外，隨著公司多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，銀行賬號(hào)的數(shù)量隨著控股子公司和分公司數(shù)量而增加。過多的銀行賬號(hào)導(dǎo)致資金過于分散，無法形成支付能力，導(dǎo)致資金浪費(fèi)與沉淀。資金分散的管理方式會(huì)造成公司下屬各單位資金被隨意自由的分配，增加資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

（二）效率低下，資金流動(dòng)性差。

由于處于不同行業(yè)，公司下屬8個(gè)子公司資金貧富不均衡。部分子公司實(shí)力雄厚，資金富余，長期沉淀在銀行賬上。部分子公司資金缺口較大、貸款需求持續(xù)旺盛。由于缺乏統(tǒng)一的資金管理、調(diào)度機(jī)構(gòu)和統(tǒng)一的資金管理制度，資金無法在集團(tuán)內(nèi)部循環(huán)周轉(zhuǎn)，形成巨額資金滯留賬上獲取低息收益和支付巨額貸款利息并存的局面，導(dǎo)致公司整體資金使用不均衡，資金使用效率和利用率低下。

（三）分散融資，加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

由于缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)劑融資機(jī)制，各子公司只能通過對(duì)外融資解決資金需求。由于子公司資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)收入遠(yuǎn)低于集團(tuán)公司，造成主體信用等級(jí)偏低，對(duì)外融資成本普遍高于集團(tuán)公司。這種分散融資模式，不僅抬高了集團(tuán)公司整體融資成本，增加資金監(jiān)控和管理的難度，還加劇了各子公司發(fā)展的不平衡。

作為江西省高速公路投融資主力軍，2013年以來贛粵高速承擔(dān)多個(gè)新建項(xiàng)目及改擴(kuò)建項(xiàng)目。在公司投資規(guī)模不斷增加的情況下，為保障充足均衡的現(xiàn)金流，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢，降低資金成本，贛粵高速大力宣傳資金管理理念，組建資金結(jié)算中心，推進(jìn)財(cái)務(wù)資金管理系統(tǒng)建設(shè)，探索資金集中管理模式。

三、贛粵高速資金結(jié)算中心設(shè)立與實(shí)踐

(一)健全組織體系，搭建資金管理架構(gòu)體系。

1.構(gòu)建資金管理組織架構(gòu)

公司成立資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)資金管理、賬戶管理、資金計(jì)劃、資金籌集和資金調(diào)配。結(jié)算中心通過“現(xiàn)金池模式”進(jìn)行資金管理，采用以總賬戶為一級(jí)賬戶、所有下屬各單位賬戶為二級(jí)子賬戶，二級(jí)賬戶的收支情況在一級(jí)賬戶聯(lián)動(dòng)反映的“扁平化虛擬現(xiàn)金池+多層級(jí)管理控制”資金管理架構(gòu)體系。

2.搭建資金管理操作平臺(tái)

為充分發(fā)揮資金結(jié)算中心功能，根據(jù)不相容職務(wù)嚴(yán)格分離原則，在資金結(jié)算中心下設(shè)8個(gè)崗位，分別負(fù)責(zé)賬戶管理、資金預(yù)算、資金結(jié)算、資金調(diào)撥、資金計(jì)劃、票據(jù)管理等具體業(yè)務(wù)，資金結(jié)算中心經(jīng)理和副經(jīng)理負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，齊力合作，共同完成資金管理工作。

(二)完善業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)資金精細(xì)化管理。

1.梳理制度流程，建立資金管理制度保障。全面梳理了資金管理制度，制定和修訂了《資金結(jié)算中心資金管理暫行辦法》、《銀行賬戶管理辦法（修訂版）》、《財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)角色與權(quán)限設(shè)置規(guī)范》等相關(guān)配套制度，根據(jù)理清和分配財(cái)務(wù)人員權(quán)限，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，從而為確保整個(gè)資金管理工作有序、高效、安全地運(yùn)行奠定了制度保障。

2.梳理賬戶體系，統(tǒng)一設(shè)置銀行賬戶體系。

在現(xiàn)金池管理模式下，只有公司下屬各單位在銀企直連賬戶資金才會(huì)集中到現(xiàn)金池總賬戶中來，因此資金歸集工作的第一要?jiǎng)?wù)是從賬戶管理抓起，公司對(duì)管理處、所站及子公司等司屬各單位進(jìn)行摸底和清查，分步清理公司各單位銀行賬戶，完成了所站、管理處銀行賬戶清理工作。

3.開通銀企直連通道，實(shí)現(xiàn)資金分行歸集。

為保障資金安全，公司根據(jù)銀行賬戶開設(shè)情況和銀企直連技術(shù)成熟程度，選擇農(nóng)行和建行為首期銀企合作銀行。公司與財(cái)務(wù)信息軟件供應(yīng)商進(jìn)行反復(fù)測試，直到系統(tǒng)測試結(jié)果準(zhǔn)確和運(yùn)行穩(wěn)定后，按照“先試點(diǎn)后鋪開”的原則，穩(wěn)步推進(jìn)母公司范圍內(nèi)所有單位、收費(fèi)類子公司分批完成上線工作，實(shí)現(xiàn)了資金分行歸集。

(三)加強(qiáng)資金監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)資金分級(jí)管理。

為提高資金使用效率，降低資金使用成本和風(fēng)險(xiǎn)，公司規(guī)范了下屬單位資金計(jì)劃的編制、審批和執(zhí)行的整體流程。各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)生，需經(jīng)主控部門審核簽字認(rèn)可后才可在資金計(jì)劃列支，確保資金計(jì)劃信息經(jīng)過相關(guān)單位的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的全面審批。管理處、直屬單位和項(xiàng)目辦的資金計(jì)劃必須經(jīng)過公司批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，子公司的資金計(jì)劃須向公司報(bào)備方可執(zhí)行。

四、資金結(jié)算中心應(yīng)用效果分析

(一)實(shí)現(xiàn)資金集中管理，提升整體資金優(yōu)勢。

實(shí)行資金集中管理前，贛粵高速多頭開戶的情況十分突出，銀行賬戶高達(dá)225個(gè)，不僅增加財(cái)務(wù)人員的工作量，還蘊(yùn)含巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)。贛粵高速設(shè)立資金結(jié)算中心后，設(shè)立賬戶管理體系，通過清理銀行賬戶和統(tǒng)一賬戶管理工作，銀行賬戶減少了近30%，主要業(yè)務(wù)集中在農(nóng)行、建行、招行、國開行。2018年資金結(jié)算中心歸集資金率為86%，公司的整體優(yōu)勢進(jìn)一步提升，為實(shí)現(xiàn)資金集中的綜合效益奠定了基礎(chǔ)。

(二)實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度，提高資金使用收益。

資金結(jié)算中心通過虛擬資金池，實(shí)現(xiàn)了公司資金實(shí)時(shí)歸集。在確保流動(dòng)性、安全性的前提下，利用資金池中歸集收費(fèi)所站、控股子公司、在建項(xiàng)目暫時(shí)節(jié)余未用的資金，根據(jù)實(shí)際情況，以發(fā)放內(nèi)部貸款的形式調(diào)劑給其他需要資金的成員單位。2018年資金結(jié)算中心通過內(nèi)部資金調(diào)劑，減少外部貸款7.5億元，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用2137萬元。此外，資金結(jié)算中心在確保流動(dòng)性管理頭寸及時(shí)調(diào)控的基礎(chǔ)上尋求提高資金效益，通過存款多元化期限組合盤活存量資金，累計(jì)獲得收益8000多萬元。

(三)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢資源整合，降低整體財(cái)務(wù)費(fèi)用。

資金結(jié)算中心通過銀企直連，存款集中在主要合作銀行，銀企關(guān)系進(jìn)一步鞏固和加強(qiáng)，使公司本部與銀行機(jī)構(gòu)的議價(jià)能力得以提升，公司整體授信總額由180億元增加至320億元。針對(duì)2017年貨幣政策趨緊、子公司銀行貸款利率普遍上浮的現(xiàn)狀，資金結(jié)算中心主動(dòng)與部分合作銀行協(xié)商子公司貸款綜合授信額度與優(yōu)惠費(fèi)率，在增加子公司融資規(guī)模的同時(shí)，降低子公司整體融資成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用。