如何運用內(nèi)部控制做好海外工程項目風險管理

陳大敏

(中交第一航務(wù)工程局有限公司海外事業(yè)部，天津 300461）

近年來，東南亞、歐盟、中東和非洲對我國“一帶一路”戰(zhàn)略的接受程度越來越高，國家加大了對外投資，為建筑企業(yè)“走出去”提供了很多機遇。但是隨著國際政治、經(jīng)濟貿(mào)易、法律及匯率政策等因素不斷變化，給參與海外工程的企業(yè)帶來了很多的風險挑戰(zhàn)。在機遇與風險并存的環(huán)境下，為了增加海外項目的經(jīng)濟效益，企業(yè)必須加強海外工程項目的內(nèi)部控制管理力度，按照業(yè)務(wù)職責分工，進行全流程全方位的系統(tǒng)性風險管控。

一、海外工程項目內(nèi)部控制與風險管理存在的問題

（一）內(nèi)部控制體系不夠完善

良好的內(nèi)部控制體系可以合理地保證項目合規(guī)經(jīng)營，有助于提供管理層實現(xiàn)組織目標的可靠信息。大部分企業(yè)在公司層面均根據(jù)國資委要求建立了基于全面風險的內(nèi)部控制體系，并設(shè)立了相應(yīng)的內(nèi)控評價部門。但因海外工程項目地域分散性，使海外項目層面的內(nèi)部控制仍舊空白、流于形式，甚至項目層面的管理人員未意識到內(nèi)部控制對海外項目發(fā)展的重要性，導致內(nèi)部控制在海外項目無法有效推行。

（二）對內(nèi)部審計不夠重視

內(nèi)部審計在企業(yè)中具有很強的獨立性，可以有效地評價內(nèi)部控制的完整性。由于海外工程項目地域的特殊性，涉及的內(nèi)部審計次數(shù)較少，且一些內(nèi)部審計多以業(yè)務(wù)的合規(guī)性為主，對項目層面內(nèi)部控制監(jiān)督的針對性不強、對海外項目風險控制點描述不具體等原因，使海外項目未對內(nèi)部審計出具的審計意見引起高度重視。

（三）信息與溝通傳遞不及時

信息與溝通是內(nèi)部控制五要素之間的聯(lián)系橋梁，相關(guān)信息必須以一定形式及時傳遞，以便員工履行職責。由于公司管理鏈條較長、海外工程項目地域差異和境外國家網(wǎng)絡(luò)受限等原因，使境內(nèi)外各類相關(guān)信息傳遞不及時，內(nèi)部控制和風險管理未得到有效運行。

（四）缺乏風險管理意識

風險管理是通過企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程而建立健全的一套體系。隨著海外工程項目規(guī)模不斷擴大，施工技術(shù)復(fù)雜多變，面臨的風險也越來越多，而海外項目管理者對工程項目潛在的風險識別和評估的意識不足，風險降臨時，項目本身已處于被動狀態(tài)，無法應(yīng)對自如。

二、海外工程項目涉及的主要風險成因及影響

（一）外部風險

1.國際化經(jīng)營風險。國際化經(jīng)營風險是由于國內(nèi)資源支撐、服務(wù)跟進、過程監(jiān)控力度不足、工程所在國經(jīng)濟政治局勢不穩(wěn)定、市場調(diào)研不清、倉促投標報價等因素產(chǎn)生的風險。該風險會加劇海外項目的履約風險，使企業(yè)的品牌形象受損，影響后續(xù)市場的開拓，甚至導致項目虧損額過大。

2.法律糾紛風險。法律糾紛風險是由于工程所在國的法律監(jiān)管環(huán)境日趨嚴格，在項目實施過程中對相關(guān)國別的法律條款防控不到位等因素產(chǎn)生風險。該風險會加大海外項目生產(chǎn)經(jīng)營中的違法違規(guī)風險，增加行政處罰幾率，給公司的社會和經(jīng)濟效益產(chǎn)生影響，不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

3.匯率風險。匯率風險是由于工程所在國政局不穩(wěn)，濫發(fā)貨幣或政府調(diào)控不當、匯率變動分析缺失，匯率損失對沖措施準備不充分等因素產(chǎn)生的風險。該風險會使以外幣作為記賬本位幣核算的海外項目存在不同層次的虧損。

（二）內(nèi)部風險

1.合同管理風險。合同管理風險是由于公司經(jīng)營重中標輕履約、重報價輕措施、重口頭承諾輕證據(jù)保留、重實體規(guī)定輕程序過程等因素產(chǎn)生的風險。該風險會增加海外項目經(jīng)營過程中的合同糾紛和合同履約，直接影響了整個海外項目正常、有序的生產(chǎn)經(jīng)營。

2.工程項目管理風險。工程項目管理風險是由于項目進展不能滿足合同要求、施工組織設(shè)計編制不合理、資源配置不優(yōu)、工藝設(shè)計不科學等因素產(chǎn)生的風險。該風險會使項目合同履約困難，成本難以得到有效控制，產(chǎn)生施工技術(shù)風險，導致項目進度滯后或項目中斷。

3.財務(wù)風險。財務(wù)風險是由于海外項目墊支規(guī)模不斷加大、應(yīng)收賬款規(guī)模較大、現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時間上不一致等因素產(chǎn)生的風險。該風險會使項目帶息負債增加，吞噬大量營業(yè)利潤；壞賬損失、資金成本和管理成本增加，降低項目的資金使用效率，資金流動性變差，甚至使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境。

三、如何運用內(nèi)部控制做好海外工程項目風險管理

（一）構(gòu)建海外業(yè)務(wù)內(nèi)部控制管理制度

海外項目管理層面應(yīng)全面梳理海外項目現(xiàn)行規(guī)章制度，進一步完善各項業(yè)務(wù)管理制度，整合海外業(yè)務(wù)操作流程，建立涉及全員全過程的內(nèi)部控制管理體系；公司管理層面應(yīng)加大海外管理人才培訓力度，努力構(gòu)建基于全面風險管理的內(nèi)部控制體系，通過海外業(yè)務(wù)合規(guī)風險管理去評估和應(yīng)對各類風險。

（二）重視海外工程項目內(nèi)部審計

公司內(nèi)審部門要充分發(fā)揮其客觀性、獨立性和公正性，在審計過程中及時確認海外項目內(nèi)部控制及運營管理中的不足之處，并向管理層提供海外業(yè)務(wù)內(nèi)部控制方面的審計意見，項目管理者需重視各類審計意見，在項目實施過程中逐步完善相關(guān)的內(nèi)部控制活動。

（三）加強海外工程項目的信息溝通

海外工程項目內(nèi)設(shè)各部門之間責權(quán)劃分明確、清晰和便于操作，保證各部門之間的信息溝通傳遞方便、快捷和準確無誤，以使相關(guān)內(nèi)部控制信息管理系統(tǒng)高效運作。

（四）制定海外工程項目全面風險管理體系

針對海外工程項目存在的風險，公司應(yīng)采取相關(guān)措施以提高風險管控能力，有效評估和應(yīng)對各類風險。

1.針對國際化經(jīng)營風險，應(yīng)建立健全海外工程項目標前評審、投標決策、項目實施的風險評估體系及經(jīng)營預(yù)警機制和風險管理體系；繼續(xù)推進海外業(yè)務(wù)一體化，協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門主動參與，切實解決項目實施存在的實際困難，推動項目順利實施；不斷完善境外突發(fā)事件預(yù)警機制和處理機制，定期評估項目可能面臨的政治風險；加強東道國市場調(diào)研工作，充分摸清各種準入和限制條件。

2.針對法律糾紛風險，應(yīng)將海外項目法律風險管理的要求納入公司的業(yè)務(wù)流程中，提高境外糾紛案件處理水平，健全重大糾紛案件預(yù)警機制和應(yīng)對機制，及時有效化解糾紛風險；加強了解和熟悉項目所在國的法律條款，靈活應(yīng)對法律政策變動，維護自身合法權(quán)益。

3.針對匯率風險，應(yīng)高度關(guān)注工程所在國政局變化、國際匯率浮動變化，對收取的當?shù)貛乓皶r用于支付當?shù)貛徘房?，盡量控制存量，降低貨幣貶值風險；在合同中約定匯率風險保值條款，適時利用金融工具來規(guī)避匯率風險。

4.針對合同管理風險，應(yīng)完善項目全生命周期的合同法律風險防范機制，堅持重視重大合同的可行性研究；進行合同兩級會簽審核制度和法律審核，進一步提升合同審核質(zhì)量和效率；開展合同履約監(jiān)控，把履約過程的風險控制在萌芽狀態(tài)；開展好合同綜合管理檢查，不斷提高項目合同管理水平。

5.針對工程項目管理風險，應(yīng)深化對海外項目履約全周期管控，強化項目交接和合同交底，實現(xiàn)市場開發(fā)和履約生產(chǎn)有效銜接，科學做好項目前期策劃；強化全過程管控，嚴格制定和落實重大措施方案和應(yīng)急預(yù)案，確?，F(xiàn)場管理可控；落實項目竣工考核評價工作，梳理、分析制約履約進度的顯著問題，挖掘提升施工潛力；嚴格施工組織設(shè)計審批，結(jié)合成本控制目標科學合理編制施工組織設(shè)計并進行內(nèi)部審批。

6.針對財務(wù)風險，應(yīng)根據(jù)合同結(jié)算付款條款及施工進度制定海外項目資金收支計劃，存在資金缺口的，制定詳盡可行的融資計劃或提前籌劃進行商務(wù)運作；多手段、多途徑催收工程款，多渠道、多手段融資，優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，加強資金集中管理，提高資金利用率，從而降低帶息負債，降低資金成本。

結(jié)束語

企業(yè)內(nèi)部控制是全面風險管理重要組成部分，內(nèi)部控制的動力來自企業(yè)對風險的評估和管理，兩者是相輔相成、緊密相關(guān)的。由于海外工程項目的特殊性和差異性，建立海外內(nèi)部控制和風險管理系統(tǒng)是一項長期、持續(xù)發(fā)展的工作；在這復(fù)雜多變的國際工程環(huán)境下，企業(yè)從管理角度出發(fā)，建立一套基于全面風險管理的海外工程項目內(nèi)部控制體系，以全面提升海外工程項目綜合管理水平，最終實現(xiàn)海外工程項目預(yù)期經(jīng)濟效益。