建設項目總承包單位項目經(jīng)營管理的策略研究

畢智明

中國電建集團昆明勘測設計研究院有限公司，中國·云南 昆明 650000

1 引言

在中國大力推行總承包發(fā)包模式的背景之下，工程總承包企業(yè)需要配備和工程規(guī)模相適應的工程設計資質。同時，還應該設置相應的組織機構、項目管理體系、項目管理專業(yè)人員，充分了解總承包管理體系的內涵，通過市場調研，建立工程程序以及操作規(guī)程，滿足科學規(guī)范管理的基礎需求。因此，論文針對建筑項目總承包單位項目經(jīng)營管理策略進行探究，具有至關重要的現(xiàn)實意義，能幫助管理人員嚴格地把控建筑企業(yè)的未來走向，嚴格地管控成本，幫助企業(yè)獲得更多的承包資格。

2 建設項目總承包的理論闡述

2.1 項目總承包

現(xiàn)階段常見的建筑項目總承包（見圖1）主要分為以下兩種：第一，使用的是設計施工總承包，在建設項目總承包實施階段，相關的承包企業(yè)需要參照合同的規(guī)定承擔工程項目、設計以及施工全面管控工程質量、做好安全檢查、工期核算、造價控制等各方面的內容，根據(jù)工程項目的類型，特點以及業(yè)主的需求，做好項目總承包的設計工作；第二，交鑰匙總承包。是指相關的建設項目，總承包企業(yè)需要參照當下合同的要求，對設計、采購、施工、運行、服務等各個內容進行負責，它是計劃采購施工業(yè)務的延伸。針對現(xiàn)有達建筑市場來看建筑項目總承包，它是中國建筑企業(yè)發(fā)展的主要模式，能借助現(xiàn)有的價值工程理論以及系統(tǒng)工程理論進行優(yōu)化，可以融入新技術、新材料、新工藝全面提高工程項目建設質量[1]。

圖1 建筑項目總承包簡圖

2.2 項目經(jīng)營管理

項目經(jīng)營管理，它是在管理學的領域衍生而來的。一方面，它是在一定約束條件下完成企業(yè)的預期目標，對項目進行全過程的管控，不管是決策計劃，還是組織指揮，這是控制協(xié)調工作的總和。在進行主要內容歸納時，主要包括整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理以及資源管理等。另一方面，項目經(jīng)營管理還具有一定的競爭性，嚴格參照中國建筑法的規(guī)定，施工企業(yè)大多數(shù)都是通過投標競爭進行業(yè)務承攬。而中國現(xiàn)有的項目經(jīng)營管理基本上和國際接軌，由于受到地域以及投資多元化的影響，現(xiàn)代建筑市場仍是多種模式并行[2]。

3 建設項目總承包單位項目經(jīng)營管理的意義

現(xiàn)有的施工建設，推行建設項目總承包。它有助于工程項目進行全過程的經(jīng)營和改善和管理，它和傳統(tǒng)的項目管理是不同的，傳統(tǒng)的項目管理工作只是注重施工階段的工程管理，而當下的總承包項目管理從內到外，從設計到管理深化，以及到后期的竣工，甚至鑰匙交付的全過程進行質量管控，建設項目總承包不僅僅要考慮承包商的盈利能力。其中，最重要的一點是需要進行社會有用資源的整合，實現(xiàn)設計施工采購多方面的互利共贏，節(jié)約業(yè)主項目投資的資金，嚴格控制各類費用（見圖2），為人類創(chuàng)造更多的財富。建設項目總承包它有著自身的優(yōu)勢，對于不同的承發(fā)包模式來說，它的特點也是不同的。建設項目總承包主要基于施工圖已經(jīng)完成的承發(fā)包模式，投標報價較為準確，能有效地減少投資人的風險。

圖2 建設項目總承包的工程造價

建設項目總承包，業(yè)主可以通過委托第三方的方式能有效地約束總承包商的不規(guī)范行為。致力于維護各方的利益，避免出現(xiàn)問題責任的推諉。尤其是在項目實施階段，它能有效地開展責任約束機制的實施，達到合同要求符合法律規(guī)范的要求，調整產(chǎn)業(yè)結構，使建筑市場更加有序。能有效地緩解建筑生產(chǎn)活動，各方之間的對立關系，實現(xiàn)相互努力，彼此共贏[3]。

4 建設項目總承包單位項目經(jīng)營管理的策略

4.1 建立物資中心信息庫

建筑企業(yè)需要對經(jīng)常使用的主材、機械設備進行統(tǒng)計，有效地分析原材料的數(shù)目、規(guī)格以及使用頻率，按照重要性進行排序，這時就要求建設項目總承包單位需要建立完善的物資中心數(shù)據(jù)庫，能有效地進行內部物資的共用。在不同的模式下，按照項目需求對大宗原材料進行分析，確定采購數(shù)目以及采購方式，尤其是在進行設備投入使用時。此外，可充分運用租賃市場，通過市場調節(jié)確保建筑企業(yè)達到滿足施工項目原材料以及機械設備的使用需求。除此之外，還需要及時盤活固定資產(chǎn)，隨著城鄉(xiāng)一體化建設不斷加快，建筑規(guī)模也日益擴大，企業(yè)需要加大資本運營，施工企業(yè)需要做好設備、資金等資源的控制工作，充分發(fā)揮流動資金的作用，自主地創(chuàng)造市場，提高資金的回報率。還需要改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，制定科學的策略，了解專業(yè)經(jīng)營以及多元經(jīng)營的優(yōu)勢，確保建筑企業(yè)科學選擇發(fā)展道路[4]。

4.2 做好前期的項目協(xié)調

在當下的建筑項目施工時，建設項目總承包單位不僅要明確作業(yè)目標，還需要做好前期的準備和調研工作。做好征地協(xié)調費用的控制工作，要嚴格的參照國家現(xiàn)有的法律法規(guī)土地管理文件和當?shù)匦姓块T進行信息溝通，結合當?shù)刈匀缓蜕鐣l件制定科學合理的施工周期。在合同簽訂時要結合施工進度，還需要對業(yè)主給予的作業(yè)帶寬度合理限定，節(jié)省的部分也是總承包企業(yè)的盈利點[5]。

4.3 嚴格管控工程質量

其一，需要進行施工進度的控制，需建立信息互聯(lián)平臺，保證每天的施工狀態(tài)、施工進度都能通過動態(tài)視頻、照片的形式進行展示。通過互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)進行整合，緊接著發(fā)送給下一個施工團隊，方便人員對施工進度進行實時掌握，加大多方控制，提高工程建設。要在具體的操作之前，需要對工程的各類內容進行劃分，做好小工程的派遣工作，對于出現(xiàn)的問題，可以第一時間進行反饋和追責。

其二，需要加大建筑材料設備的管理，在開工之前充分準備。應該確保不同材料能滿足不同安裝部件的需求，選擇使用壽命、性價比高的原材料，加大制度管理，不管是建筑機械，還是施工管理，都應該進行基層調研，全面提高體制運行的通暢性。

其三，還需要對建筑涉及的合同、采購、投標、成本、質量、運營、進度等各個內容，進行收支控制。首先，在費用計劃以及控制指標編制過程中，總承包商和業(yè)主簽訂合同之后，需要將施工進度、設計、采購控制在費用指標之內。專業(yè)人員要落實費用計劃以及逐層分解費用控制指標的方式，制定一系列的考核辦法，對進度變更單數(shù)目、變更金額等進行考核，如果供應商沒有及時按照合同進行變更，則需要根據(jù)考核制度進行懲罰。其次，由于總承包項目實施種類多、數(shù)目大、技術要求高。不管是設備，還是原材料，費用占比基本都在總價的60%以上。最后，在每個階段，總承包商都有不同的目標需要處理，將每個任務進行細分，劃分給每個工程師，充分了解建筑工程所需要的工作，提高施工效率。如果工程出現(xiàn)問題，需要在第一時間內找到進行彌補和修復，提高工程建設的安全性，嚴格地進行工期控制[6]。

5 結語

綜上所述，當下工程行業(yè)對承建企業(yè)的經(jīng)營能力提出了更高的要求，作為建設項目總承包單位，項目經(jīng)營管理必須在項目全過程都得到高度重視，只有充分了解總承包項目模式，結合項目特點制定科學的項目策劃和經(jīng)營計劃，并在實施過程嚴格把控項目各要素，并將項目生產(chǎn)、技術、質量、安全等方面統(tǒng)籌管理、有機結合，方能全面提高項目的經(jīng)營成果，為企業(yè)帶來良好的效益。