基于財務視角的哈爾濱第一機械集團有限公司 生產車間員工績效考核研究

韓瑩瑩

（黑龍江農墾科技職業(yè)學院，哈爾濱 150001）

引 言

改革開放的40 年是中國經濟突飛猛進的一個時代，亦是國防科技迅猛增長的一個時代。有了安定的環(huán)境和氛圍，人們才能安心生活、才能將更多的精力放在工作、學習上。作為老牌軍工企業(yè)的哈爾濱第一機械集團有限公司在70 年的生產運營過程中，一直秉承著為國家制造符合需要的軍工武器為己任。不斷探索、研究、開發(fā)并持續(xù)不斷迭代出幾代不同型號、威力遞增的輕型坦克及炮彈，滿足國防建設的需求。

作為制造型軍工企業(yè)，財務績效的管理涉及到方方面面的利益。企業(yè)在多年的發(fā)展歷程當中逐漸形成了適應本廠發(fā)展需要的一套體系。但隨著社會發(fā)展的腳步越來越快，原有的績效考核的方法已漸漸不能滿足現(xiàn)在的發(fā)展需求，考核過于形式化，不能夠體現(xiàn)績效對員工的激勵作用等問題已成為企業(yè)快速前進的阻礙。

一、財務績效考核的內容

企業(yè)員工績效考核主要由兩部分構成。一部分是員工工作業(yè)績考核，另一部分是員工工作動作考核。工作業(yè)績考核主要是考核員工生產加工的產品質量和數(shù)量是否達到企業(yè)生產目標要求；庫存產品周轉率與產品銷售情況是否匹配；殘次品率及返工率是否控制在財務要求的范圍內；單位產品的成本控制是否滿足財務規(guī)定；工作動作考核主要是車間員工生產產品過程中動作是否規(guī)范；是否有危害機械設備及員工自身安全的動作出現(xiàn)；設備的維修保養(yǎng)是否及時、有無延誤生產及影響產品質量的情況發(fā)生；無故拖延工時及違反操作規(guī)程的行為。

二、財務績效考核的理論基礎

（一）馬斯洛需求理論

需求層次理論探究的是為什么而激勵及哪些要素會起到激勵作用。需求層次理論認為人的需求是從簡單易實現(xiàn)的生理需求到最高級別的自我實現(xiàn)需求的整個過程。當較容易的需求得以實現(xiàn)后，這種需求的激勵作用也停止了。員工就會開始追求較難實現(xiàn)的上一級需求，以此類推，直到實現(xiàn)最高級別的需求為止。

（二）雙因素理論

該理論討論保健因素及激勵因素對人的激勵作用。保健因素包括個人生活，職業(yè)安全等。對員工來說，這些因素是必須存在的，因此無法激起員工的斗志，但這些因素不存在時，員工的負面情緒會上升，影響正常工作。激勵因素包括個人發(fā)展，成就感，被賞識等。當激勵因素不存在時，員工依然可以按部就班地工作，但是當其存在時，員工就會受到莫大的鼓舞，從而積極主動地工作。

（三）公平理論

公平理論探討員工工作積極性與薪資待遇公平性之間的關系。大多數(shù)人對自己的薪資待遇都會才兩個維度進行比較：一方面與同企業(yè)、同行業(yè)、同資歷的人進行比較；另一方面，將現(xiàn)在的薪資待遇與過去的薪資待遇進行比較。比較后的結果如果自己的薪資待遇高于同企業(yè)、同行業(yè)、同資歷的人或自己現(xiàn)在的薪資待遇高于過去的薪資待遇，則會讓員工內心滿足，繼續(xù)努力工作，為得到更多的薪資待遇而努力；反之，如果小于，則會讓員工灰心喪氣，產生不滿情緒，消極怠工，影響個人及企業(yè)績效；如果等于，則大多數(shù)人會維持現(xiàn)狀。

（四）期望理論

該理論認為激勵的效果是個人努力與績效和獎勵這三者與獎勵和對個人需要的滿足這兩者聯(lián)合共同作用的最終結果。個人通過努力即可使個人績效提高，進而增強了企業(yè)績效，而最終實現(xiàn)個人期望的目標。由此能夠得出：企業(yè)在制定好努力與績效的關系；績效和獎勵的關系以及獎勵與個人的關系后，員工便能夠從中得到調動工作主動性的源動力；看到工作努力的方向和積極拼搏下去的理由。

三、績效考核存在的問題

（一）績效考核政策落后

目前哈爾濱第一機械集團有限公司沿用的績效考核激勵政策仍是上世紀90 年代制定的且多年未進行優(yōu)化更正，已不能滿足企業(yè)現(xiàn)階段對員工激勵的需求，過時的考核政策與企業(yè)現(xiàn)階段實際發(fā)展情況的嚴重脫節(jié)使得績效考核反而成為企業(yè)前進的阻力?？己四繕嗽O定得過高、考核獎勵明顯偏低，導致車間生產員工的付出與收獲不匹配，長此以往員工便失去了對績效考核的信任。

（二）績效工資沒有競爭優(yōu)勢

企業(yè)現(xiàn)階段給車間員工發(fā)放的主要還是固定工資，績效工資與固定工資相比相距甚遠，沒有起到鼓舞員工多勞多得的作用。現(xiàn)行績效考核方案僅作為發(fā)放績效工資的依據(jù)，發(fā)放標準卻依然延續(xù)著上世紀的標準，但生活的改變、貨幣的通脹都讓績效工資顯得微不足道，現(xiàn)行的績效工資標準在與其他同業(yè)企業(yè)相比和與其他行業(yè)相比之下都沒有任何優(yōu)勢，久而久之讓員工失去了對績效考核的期待。

四、員工績效考核問題的成因分析

（一）領導重視程度不夠

雖然企業(yè)建立了員工績效考核制度，但卻未能就績效考核中反映出的問題進行解決，更沒有發(fā)揮出績效考核對員工的激勵與鞭策作用，而僅僅作為一項必要的工作來完成，這與領導的重視程度不夠有很大關系。管理者僅在語言上重視考核、支持考核，但在實際操作中卻無暇顧及，僅是在完成一項必要的工作，這使得企業(yè)的績效考核工作無法達到預期的效果。這些問題皆反映出企業(yè)管理者對于績效考核管理工作開展不到位。同時也反映出企業(yè)管理層對績效考核的認識不足、重視不夠，對于考核工作的開展浮于表面，沒有深入挖掘績效考核在企業(yè)管理中的重要作用。

（二）績效考核制度設置不合理

企業(yè)在漫長的發(fā)展過程中早已制定過績效考核方案，但在二十多年間該方案沒有改進過；同一時間段，企業(yè)的發(fā)展速度卻是越來越快，原有的績效考核方案已不適用于現(xiàn)在企業(yè)的員工考評。原有傳統(tǒng)模式的考核方案在很多方面不夠健全；考核指標設置的不夠合理，由于早期的績效考核方案在設計時受限于設計者的學識、能力等多方面的因素影響，因此，考核方案存在很多需要改進的部分。前期的績效考核方案設計者并沒有為此而專門學習相關知識，僅憑借著領導的指示、個人的想法、借鑒同行業(yè)其他企業(yè)的考核模式而制定的方案，并未在本企業(yè)中進行調研與考察；亦沒有在部分車間進行小規(guī)模的實驗運行便在整個企業(yè)車間中全面推廣應用導致在落實貫徹階段開展的不順利。

（三）績效工資缺乏激勵性

企業(yè)績效考核方案的設定沒有切合新形勢下企業(yè)車間員工的需求?？冃Э己私Y果的應用幾乎全部體現(xiàn)在獎金上，但依然沒有與其他企業(yè)相比的金額優(yōu)勢，同時忽視了對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、教育培訓、家庭獎勵等方面的投入。企業(yè)對于員工的認可、對于員工的長期培養(yǎng)、對員工精神上的鼓舞與激勵是越來越多員工更加在意的鞭策方式。關注獎金的員工，績效獎金對其有吸引力，可以起到勉勵員工積極工作的目的，但對于有更高職業(yè)理想和追求的員工來說，鼓舞的程度則會打折扣，因此，對于不同需求的員工，企業(yè)需制定更符合不同層次員工需要的多元化獎勵機制。

五、企業(yè)車間員工績效考核解決方案

（一）優(yōu)化考核指標

鑒于現(xiàn)行績效考核體系對考核指標選取過多，每項指標分配的權重相差無幾，令員工無法掌握考核的側重點，定性指標比重偏多，且考核時衡量標準難以明確區(qū)分等情況，結合行業(yè)特征、現(xiàn)行車間員工績效考核體系、經營目標和生產計劃，以及全面考慮到車間生產的軍工產品質量要求高、生產過程控制嚴格、產能不足等問題，改良的績效考核指標體系以“少而精、名且全”的導向思維篩選每個指標，精簡擇優(yōu)選擇最能夠反映員工業(yè)績情況及工作情況的指標為績效考核指標，通過定性指標與定量指標的結合，反映車間實際績效，突出重點引導員工關注工作的核心，規(guī)避了以往企業(yè)車間績效考核過程中的指標既繁瑣又沒有代表性同時又不明確的缺陷。另外，對指標的權重也運用科學的方法重新確定。車間關鍵績效指標明細表如表5-1 所示：

表5-1 車間關鍵績效指標明細表

（二）計算考核權重及分數(shù)

根據(jù)車間關鍵績效指標及層次分解，運用層次分析法對比構建矩陣并計算確定指標權重、檢驗一致性。

關鍵績效指標重要度矩陣表如表5-2 所示：

表5-2 關鍵績效指標重要度矩陣

通過運算得出矩陣最大特征值=5.1791

一致性指標CI=（5.1791-5）/（5-1）=0.045

一致性比率CR=0.045/1.12=0.04<0.1 因此判斷矩陣一致性符合要求

企業(yè)車間員工績效考核總體得分為100 分，計算后車間關鍵績效考核的指標及權重具體設置如下：

質量49 分、產量27 分、溝通協(xié)助5 分、出勤率7 分、遵規(guī)守紀12 分。

關鍵績效考核的指標及權重表如表5-3 所示：

表5-3 關鍵績效考核的指標及權重

（三）劃分考核等級

將生產員工績效考核成績劃分為A、B、C、D、E、F 6個等級及考核結果。

月度車間績效考核等級劃分表如表5-4 所示：

表5-4 月度車間績效考核等級劃分

（四）確定激勵方案

員工績效考核的最終目的是持續(xù)不斷地激勵員工改善績效，因此考核的結果表現(xiàn)在物質、精神需求等各方面的嘉獎，能夠最有效、直接地激勵員工不斷挑戰(zhàn)自我，超越自我，創(chuàng)造更好的工作績效。

表5-5 年度績效考核嘉獎

年度績效考核嘉獎表如表5-5 所示：

（五）制定獎懲制度

對于績效考核結果不理想的員工（考核結果為D 或E），企業(yè)將采取適當措施進行處罰，用以鞭策員工努力上進：

1.若考核結果為D，則將當月的績效考核獎金按照C 等級的60%發(fā)放，春節(jié)無額外休假，僅員工個人可參加企業(yè)年會，在原崗位上工作直至績效考核成績合格；

若考核結果為E，則取消當月的績效考核獎金發(fā)放，春節(jié)無額外休假，員工不可參加企業(yè)年會，在原崗位上工作直至績效考核成績合格；

2.若考核結果為D，該員工每天需要接受工作培訓1.5小時，直至考核成績合格；

若考核結果為E，則該員工每天需要接受工作培訓2.5 小時，直至考核成績合格；

3.若績效考核成績?yōu)镈 或E，則警告一次，得到三次警告后工作績效仍沒有起色的，則要給不能完成工作的員工換崗、降級、若仍不見好轉，則辭退該員工。

結 語

本文以財務視角下的哈爾濱第一機械集團有限公司熱處理車間員工的績效考核體系優(yōu)化為對象展開研究，闡述了績效考核體系現(xiàn)狀、存在的問題、問題成因分析以及績效考核優(yōu)化方案?？偨Y全文的研究，所得到的基本結論如下：

首先，針對哈爾濱第一機械集團有限公司車間員工績效考核結果應用欠缺的問題，通過實地考察和現(xiàn)場訪談，了解車間員工們現(xiàn)階段的需求，改良以往只單一支付績效考核工資的方式，制定更符合車間員工們向往的考核激勵政策。

其次，針對績效考核指標設置不科學、定性指標過多定量指標過少的問題，系統(tǒng)研究并改良優(yōu)化了績效考核指標體系，建立了以質量、產量、溝通協(xié)助、出勤率、遵規(guī)守紀等維度的打分參照標準，以確保指標的完整、有效和可實現(xiàn)。

再次，針對績效考核指標權重不合理問題，運用層次分析法進行定量化權重計算，調整了各項關鍵指標的權重比例，確保設置方法的科學性和比例的合理性。

最后，為了確?？冃Э己说捻樌麑嵤瑥募哟蠊芾韺拥闹匾暳Χ?、加強組織機構建設、制定健全制度、確保充足資金、培養(yǎng)優(yōu)秀人才、加深管理層與員工的溝通等六個方面提出了改進意見。

優(yōu)化后的績效考核體系更加適合哈爾濱第一機械集團有限公司的實際，主要表現(xiàn)在關鍵績效指標明確、重點工作突出、考評過程簡單明了、可操作性強、對績效考核結果的應用更加廣泛、能夠滿足員工更高層次的需求、充分體現(xiàn)了以人為本、以績效為導向的管理思想。

由于本人知識儲備及調研分析能力有限，以及受哈爾濱第一機械集團有限公司績效考核資料搜集和個人寫作時間等因素的限制，依然存在很多不足及需要繼續(xù)研究之處，在今后的學習與工作中，會繼續(xù)搜集相關信息，進一步深入研究及改進。