淺談HRBP在提升組織能力方面的作用

楊婷婷

(對外經濟貿易大學保險學院 北京 100029)

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)對于人力資源管理的要求也越來越高，人力資源管理體系也應運進行了更新與升級。作為人力資源管理三支柱之一的HRBP崗位，承載著重要的組織能力建設職責與作用。

一、新興人力資源管理三支柱模式

被譽為“現代人力資源管理之父”的戴維·尤里奇在1997年提出了人力資源部三支柱模型，即COE(人力資源專家中心)、HRBP(人力資源業(yè)務伙伴)和SSC(人力資源部共享服務中心)。快速發(fā)展中的企業(yè)或者規(guī)模體量比較大的企業(yè)，一般會采人力資源管理三支柱模式，通過人力資源管理的快速的響應模式，將人力資源部專業(yè)管理與公司業(yè)務相結合，通過針對性的組織能力建設、組織發(fā)展建設，讓HR在企業(yè)戰(zhàn)略落地過程中創(chuàng)造更多價值。

人力資源三支柱模型是在傳統(tǒng)人力資源組織架構上的創(chuàng)新。將傳統(tǒng)的人力資源管理體系：招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理、企業(yè)福利管理、員工關系管理六大模塊進行了排列重組，通過職責定義和工作分工形成了現在的人力資源管理三支住模式。

在管理實踐中，人力資源管理三支柱中HRBP(HR Business Partner)的角色是企業(yè)派駐到各個業(yè)務部門的人力資源管理者，主要負責協(xié)助業(yè)務部門負責人進行組織發(fā)展、組織能力建設、團隊建設等方面的工作。職責包含：結合公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略，推行相關制度規(guī)范在各業(yè)務單元的落地，協(xié)助業(yè)務負責人推進人力資源管理工作，通過了解業(yè)務痛點，提供針對的人力資源解決方案，助力業(yè)務成功。

二、組織能力建設的重要性

當今企業(yè)正經歷著政治、經濟、技術等方面的變革和創(chuàng)新，在這樣的環(huán)境下，企業(yè)如何應對變化與迎接挑戰(zhàn)是實現企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展方向，組織能力可以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。不斷的實踐證明，一般企業(yè)能夠成功，且能夠持續(xù)的保持快速的增長勢頭，有兩個決定因素：正確的發(fā)展戰(zhàn)略以及合適的組織能力。

一個企業(yè)的長久持續(xù)發(fā)展，僅有正確的戰(zhàn)略方向是不夠的，團隊和組織結構是對應的基石?；A打好了且堅固牢實，才能支持自己在同行業(yè)中保持核心競爭力，通過有效的團隊內部協(xié)作，執(zhí)行并落地企業(yè)戰(zhàn)略。信息時代，商業(yè)信息傳播復制的速度也很快，一個企業(yè)發(fā)布了發(fā)展戰(zhàn)略之后會發(fā)現業(yè)內多了很多相似度極高的企業(yè)戰(zhàn)略消息，由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略很容易被相互模仿，但企業(yè)的組織能力是需要長期經營同時帶有企業(yè)的特質，這個維度在短期內是不能夠輕易被模仿的。組織能力是企業(yè)基業(yè)長青的壓艙石、是企業(yè)不斷發(fā)展的基礎，企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展并獲得成功，發(fā)展戰(zhàn)略和組織能力缺一不可。通過很多案例可以總結出來一個規(guī)律，與企業(yè)發(fā)展所匹配的組織能力對于企業(yè)的成功往往起到更為關鍵的作用。

組織能力指的是一個組織運行中所展現出的整體能力，其中包含團隊成員的個人能力以及團隊協(xié)作流程等等。我們常說的一個企業(yè)的團隊實力如何，一般指的就是這個組織的組織能力。組織能力是一個企業(yè)的成功基礎，每個企業(yè)的組織的能力都不相同，區(qū)別主要體現在是否具備明顯的能力優(yōu)勢，能夠成為行業(yè)中的佼佼者、實現企業(yè)成功。

三、系統(tǒng)提升組織能力的方式

企業(yè)在經營生產過程中，逐漸的總結和明確了企業(yè)的組織能力要求，接下來便是采取一系列措施來提升組織能力，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的落地與實施。首先公司需要結合公司的內外部環(huán)境、公司戰(zhàn)略方向，明確兩三項關鍵組織能力，如創(chuàng)新能力、項目管理能力、服務管理能力等。如何進行系統(tǒng)的組織能力提升，可通過以下三方面進行實施：首先是員工能力，這是組織能力組成的關鍵要素，企業(yè)可以從任職資格角度定義出每個崗位人員所應具備的知識、經驗和技能。員工具備這些能力，才會踐行落地戰(zhàn)略的工作行為。其次是員工思維的模式，員工具備相關能力，但是否愿意去做，關注的事情是否與公司所需的組織能力相匹配也非常重要，因為思路決定出路。最后是員工治理的方式，員工具備與組織發(fā)展相適應的組織能力和思維方式，企業(yè)是否在組織結構、經營制度、工作流程體系上同樣形成有力支撐，如公司的組織結構設計、制度規(guī)范設計、信息系統(tǒng)自動化設計等，這些會直接影響組織能力效率。在提升組織能力過程中，以上三個方面一個方面不能少，三者互為支撐，缺一不可。

四、HRBP提升組織能力的關鍵“抓手”

從HRBP的定義上可以看出來，HR既要懂人力資源專業(yè)知識、具備人力資源專業(yè)業(yè)務能力，同時要求懂業(yè)務，通過與業(yè)務部門密切合作，洞悉公司的業(yè)務戰(zhàn)略和行動策略，從而進行組織能力提升規(guī)劃，通過相關“抓手”持續(xù)助力組織能力提升，實現HRBP價值同時為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的價值。

(一)管理層團隊建設

一般管理層團隊分為高層管理者團隊、中層管理者團隊和基層管理者團隊。HRBP在與業(yè)務部門合作過程中所包含的團隊建設職責，在很多企業(yè)里指的是中層和基層管理者團隊建設，高層管理者團隊建設一般會納入到高級HRBP或HRBP總監(jiān)職責范圍內。作為整個團隊中的“腰部力量”，中層和基層經理承擔著重要的承上啟下職責，也是企業(yè)高層管理者團隊的儲備資源池。幫助團隊中的新進中層和基層管理者快速導入工作、適應企業(yè)文化、做好團隊融入，同時幫助現有中層和基層管理者做好團隊管理、提升管理效率，可以雙管齊下、內部兼修的進行管理層團隊建設。搭建好管理層隊伍，即是夯實團隊管理基石，是支撐公司戰(zhàn)略落地的重中之重。以領導發(fā)展領導，以領導行為影響員工行為的方式，不斷能力企業(yè)組織能力。

(二)識別關鍵人才

企業(yè)需要結合戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展定位，通過科學的方法識別出企業(yè)的關鍵人才。一般情況下，識別關鍵人才主要從以下三個方面著手：首先是企業(yè)內外部因素，內部因素主要從人才對公司的價值有多大、人才所處崗位是不是公司的核心崗位、人才的可替代性有多大三個維度進行分析；外部因素主要從人才的競爭性大小、人才的可獲得性難易進行分析。其次是占比分布，關鍵人才在全員的數量中是有比例限制的，一般不超過20%的比例，且其中只有5%的人才屬于核心高潛人才，這部分人才是企業(yè)需要重點投入精力去關注和培養(yǎng)的。最后是績效結果，人才的能力和態(tài)度將直接影響績效結果，量化的績效結果也是最有說服力的關鍵人才衡量標準。識別關鍵人才的方式方法不是絕對的，需要動態(tài)優(yōu)化調整，需要符合企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略訴求，與公司不斷更新迭代的業(yè)務相匹配，才能保證識別出的人才是企業(yè)真正需要的關鍵人才。

(三)勝任力素質模型應用

美國心理學家麥克利蘭在其1973的一篇文章中提出關于勝任力素質的定義及解釋，后被廣泛應用于人力資源管理范疇。區(qū)別于崗位任職資格，勝任力素質即是勝任某個崗位的關鍵素質能力，是區(qū)分優(yōu)秀績效者與普通績效者的關鍵因素。企業(yè)不斷的進行賦能活動，旨在提升組織的勝任力，希望將其常態(tài)化為勝任力素質。企業(yè)通過建立和應用勝任力素質模型，可以在人才的招聘、培訓、績效、晉升等方面進行應用，對標勝任力要求，通過一系列的賦能計劃、實踐計劃，導師指導等方式，幫助團隊成員提升業(yè)務能力，即而達到提升組織能力的目標。

五、HRBP提升組織能力的作用

(一)一線管理者的HR教練

很多一線管理者一般是從業(yè)務骨干晉升到的管理崗位，業(yè)務能力很強，但部分管理人員的管理意識會相對欠缺，在帶團隊的過程中會犯一些低級的錯誤。如果長期沒有意識到這個問題的存在，長期置之不理將會對團隊產生非常大的負面影響。HRBP作為一線管理者的業(yè)務合作伙伴，通過日常的工作配合和行為觀察，可以對一線管理者進行人力資源管理維度的專業(yè)指導，使管理人員的管理工作更規(guī)范、更加職業(yè)化，在提升管理者管理能力的過程，即是提升組織能力的過程。

(二)戰(zhàn)略落地推行者

企業(yè)戰(zhàn)略的制定者是一般是公司的高層，戰(zhàn)略制定之后，在各個業(yè)務單元進行落地分解，需要中層和基層管理者的傳遞、導入、實踐和落地。往往管理者的工作重心在于業(yè)務本身，而忽視了對公司戰(zhàn)略的傳遞和導入，上下信息未對齊，即使再好的戰(zhàn)略也無法落地。通過HRBP敏銳的洞察力和對業(yè)務流程的熟知，在團隊開展業(yè)務的過程中，通過過程管理，實現動態(tài)監(jiān)督和推進，當發(fā)現與戰(zhàn)略落地不相匹配的組織能力短板時，及時組織實施賦能，針對性提升組織能力，通過目標一致，實現與業(yè)務管理者共同推進企業(yè)戰(zhàn)略落地。

(三)企業(yè)文化踐行者

企業(yè)文化各不相同、獨具特色，他代表的是一個企業(yè)的經營氛圍，辦事風格，展現的是一個企業(yè)的靈魂。打造高度職業(yè)化的團隊，需要團隊成員對于企業(yè)文化的高度認可。作為日夜與一線并肩作戰(zhàn)的HRBP，通過以身作則，踐行企業(yè)文化所倡導的工作行為，同時組織企業(yè)文化主題活動，加深團隊成員對于企業(yè)文化的認知與感知，既而激發(fā)團隊成員的使命感、認同感、責任感、榮譽感以及成就感。通過思想上的對齊，提升了團隊成員工作的積極性與主動性，對于組織能力提升可以起到積極的促進作用。