企業(yè)并購中人力資源整合問題的研究

韓雅卉

(蘭州交通大學(xué) 甘肅 蘭州 730070)

引言

企業(yè)并購是企業(yè)進(jìn)行資本的集中，實現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張的重要形式，也是市場經(jīng)濟(jì)條件下，調(diào)整產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，進(jìn)一步壯大企業(yè)競爭實力的重要途徑。人力資源的整合對于企業(yè)并購后的發(fā)展具有重要意義。并購過程中，如何處理并購雙方之間的文化、戰(zhàn)略、人力資源等方面的矛盾沖突，是提升并購效果的關(guān)鍵。

一、人力資源整合的重要性

人力資源整合，是依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導(dǎo)不同的組織成員的個體目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠攏，使各方人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置，提高組織績效的過程。其中更為重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和企業(yè)價值觀。

人力資源作為企業(yè)的核心價值，是企業(yè)競爭力的主要來源。人力是一切活動得以進(jìn)行的根源，一個有效率的組織強(qiáng)調(diào)凝聚力和團(tuán)隊意識，倘若一個企業(yè)內(nèi)員工組織目標(biāo)、步調(diào)不一致，勢必增加了摩擦和矛盾，也為最終成果的整合帶來難題。因此，人力資源的整合以及員工目標(biāo)的規(guī)劃統(tǒng)一對并購后的工作效率具有重要影響。

二、人力資源整合的相關(guān)理論

(一)企業(yè)文化理論。其中為代表的是Cartwright和Cooper(1993)把文化整合分為注入式、雙向互動融合式、相對獨立式3種模式。Schuler和Jackson(2001)把人力資源整合分為三個階段：并購前、并購中和并購整合，構(gòu)建了并購中人力資源的3階段模型。

(二)心理契約理論。心理契約理論最早由美國著名心理學(xué)家施恩(E.H.Schein)教授提出。廣義來說，心理契約是組織和成員之間存在的一系列無形的不能書面化的期望；狹義上指的是企業(yè)員工感知到的與組織的互動中所有的責(zé)任、義務(wù)和信念。

(三)核心能力理論。美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾，于1990年提出核心能力整合理論。指出卓越的企業(yè)不止立足于生存，還具備某種核心能力，使其無法替代。因此，企業(yè)選擇并購的目的更多在于增強(qiáng)核心競爭力，并使人力資源整合得以妥善開展。

(四)人力資本理論。該理論是對投資和收益的權(quán)衡，認(rèn)為人力資本的價值遠(yuǎn)大于物質(zhì)資本，具有成長性，是企業(yè)價值增長的主要來源。強(qiáng)調(diào)在并購時，只有當(dāng)收益遠(yuǎn)大于成本時，對人力資本的投資才是理智的。

三、影響人力資源整合的因素

(一)文化整合的選擇。企業(yè)文化是一種精神力量，引導(dǎo)并激勵著員工的行為，形成員工的價值觀。并購雙方的企業(yè)文化關(guān)乎著員工的使命感和參與度，若并購對象更注重嚴(yán)格地規(guī)范化治理，而原公司存在重人治輕法制，重實質(zhì)輕形式，這就形成了雙方截然相反的觀念，這種差異就會帶給高管和員工很大的困擾。員工不認(rèn)同企業(yè)文化，也就無法全身心投入工作。

(二)重視盡職調(diào)查。學(xué)者Panibratov和Latukha(2013)通過數(shù)據(jù)分析，得出人力資源是企業(yè)并購成功的重要因素的結(jié)論。并且認(rèn)為盡職調(diào)查與人力資源整合存在正相關(guān)的關(guān)系，對人力資源的盡職調(diào)查能夠提髙人力資源整合的效率。中國彩電企業(yè)TCL收購法國湯姆遜公司CRT彩電失敗的案例就是由于缺少全面理性的人力資源盡職調(diào)查。

(三)溝通惡化。企業(yè)與員工間的溝通惡化，增加了相互間的矛盾和員工的抵觸，員工的積極性由此減弱，努力水平下降，從而引起生產(chǎn)率的下降。并購是對企業(yè)中權(quán)利、利益進(jìn)行的重新分配，而溝通惡化會造成人力資本、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的損失。

(四)核心人力資源流失。核心人力資源的流失一方面能夠淘汰風(fēng)險承受能力和適應(yīng)能力較差的員工，從而穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部氛圍，優(yōu)化勞動資源。另一方面，員工迫于并購帶來裁員的心理壓力，部分核心雇員主動退出，加大了核心技術(shù)泄露的風(fēng)險，也使得吸納新員工的管理成本有所提高。

(五)人員配置失效。并購后人員配置的失效，企業(yè)環(huán)境的不穩(wěn)定性，造成員工間權(quán)利的爭奪，員工競相顧忌自身利益和個人安危，從而嚴(yán)重影響到凝聚力和工作效率，為人力資源的整合帶來阻力。

四、人力資源整合的策略

(一)重視文化整合。在并購前，企業(yè)應(yīng)深入全面地了解和選擇適合并購雙方的文化整合方式。針對雙方實力懸殊的企業(yè)，一方企業(yè)管理高效，僅需擴(kuò)大核心競爭力，另一方擁有并購方所需的核心科技，但企業(yè)管理、企業(yè)文化卻有缺失，對于這種企業(yè)的并購采用注入式整合，即將其中一方的企業(yè)文化強(qiáng)行施加于新的組織內(nèi)。而對勢均力敵的并購雙方來說，若僅采用一方的戰(zhàn)略，會嚴(yán)重影響另一方的企業(yè)運作規(guī)律，影響員工的價值觀，這種情況就應(yīng)采用相對獨立式策略，使并購兩企業(yè)保持各自的文化體系。對于雙方企業(yè)戰(zhàn)略都存在缺陷的并購公司，融合式發(fā)展更能帶來協(xié)同效應(yīng)，這時應(yīng)積極調(diào)整進(jìn)而整合出新的企業(yè)文化。

(二)強(qiáng)化溝通。企業(yè)應(yīng)完善內(nèi)部溝通渠道，定期與員工進(jìn)行積極有效地溝通，了解員工訴求，并科學(xué)制定相應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃，增加員工的歸屬感。溝通一方面可以有效傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標(biāo)，有利于員工對工作的清晰定位；另一方面便于收到員工的意見和建議，利于企業(yè)做出部分改進(jìn)和調(diào)整。良好的溝通能夠培養(yǎng)企業(yè)和員工之間的信任和理解。

通過溝通，企業(yè)也能更加針對地滿足員工的合理需求，一定程度上減少了核心人員的流失，從而節(jié)約部分管理成本。

(三)優(yōu)化人員配置。對于職能重疊時崗位留任方面的處理，企業(yè)并購前應(yīng)先裁員，剔除冗余的人力資源，“節(jié)流減排”，對有核心價值的員工提前做好心理建設(shè)并規(guī)劃薪資管理，穩(wěn)定軍心，避免大幅核心人員同時離職導(dǎo)致核心職位空缺的情況。針對崗位冗余的管理層，實行分地區(qū)管轄，對高層管理者可根據(jù)其工作重心，運用比較使用法，選擇對企業(yè)更有價值的人員留用，其他同崗人員適時調(diào)整職位，對降職高管給予一定的薪酬補(bǔ)償，或采取保留職位的方式，以下期各方的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)，公平合理的決定最終的崗位勝任人選。在經(jīng)營業(yè)績相關(guān)指標(biāo)的選擇時，應(yīng)盡可能匹配企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

結(jié)論

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)為了追求更大的經(jīng)濟(jì)利益和市場占有率，企業(yè)并購行為日益增多。而企業(yè)中最有價值的資源是人力，人力資源協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮很大程度上決定了并購的成敗，進(jìn)而影響并購績效。因此，研究人力資源的整合對企業(yè)并購有著重要的意義。本文在人力資產(chǎn)整合相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，通過闡述文化整合、盡職調(diào)查、溝通惡化、核心人力資源流失以及人員配置失效幾個影響因素，對人力資源整合提出了幾點策略。由于本文的重點在于理論層面，未對企業(yè)并購實例進(jìn)行研究，且人力資源整合體系有待完整，這些不足將引導(dǎo)筆者在今后進(jìn)行深入的研究。