廣電行業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理研究

(中國廣播電視國際經(jīng)濟技術(shù)合作總公司 北京 100124)

一、廣電行業(yè)知識型員工特點

廣播電視行業(yè)是使用無線電波、導(dǎo)線或者網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)向廣大地區(qū)播送音響、圖像、視頻節(jié)目的行業(yè)統(tǒng)稱。除了狹義的電臺與電視內(nèi)容攝錄、編輯、播報、傳輸與儲存工作以外，還應(yīng)涉及廣電設(shè)備的生產(chǎn)與銷售、節(jié)目內(nèi)容準入與監(jiān)管、廣電技術(shù)研發(fā)與更新等上下游業(yè)務(wù)。尤其在廣電行業(yè)獲得移動通信牌照，站在5G建設(shè)風(fēng)口的現(xiàn)在，廣電行業(yè)的指代范圍不斷擴大，在諸多方面與傳媒、文化、信息技術(shù)概念存在重合，與自媒體、(以紙媒為代表的)出版業(yè)、電影業(yè)等也存在琴絲萬縷的聯(lián)系。為便于研究，本文將以狹義的廣電行業(yè)為研究對象，對本行業(yè)內(nèi)知識型員工的職業(yè)生涯管理進行研究。

“知識型員工”的概念由管理大師彼得·德魯克[1]于20世紀50年代提出。在《明天的里程碑》中，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人”，并評價知識型員工為“一種全新意義上的資源”。知識型員工在當時僅僅指代的是職業(yè)經(jīng)理人，隨著時代的發(fā)展，知識型員工的范疇逐漸擴大，不僅指系統(tǒng)掌握了某些知識的人，而且還擴大到那些既做知識工作，也從事體力勞動的“技術(shù)人員”。國內(nèi)學(xué)者[2]將知識型員工定義為從事創(chuàng)造性的、獨特的、高價值的及合作性的知識性工作的人。由此可見，廣電行業(yè)是比較明顯的知識型員工密集型行業(yè)，他們身上表現(xiàn)出了極具辨識性的群體特征：

(一)獨立性強

知識型員工的工作過程借助其獨有資源——知識來完成，不像流水線的體力勞動者一樣依賴于工序的上下游配合，知識型員工傾向于完整的勞動過程，依靠個體或團隊獨立完成全部核心工作，比如新聞節(jié)目的采集、編輯與播出往往都能切分成如干模塊獨立進行。與傳統(tǒng)型員工相比，知識型員工在工作中的關(guān)注點更多的集聚于目標、項目與客戶，這與單純工作任務(wù)導(dǎo)向的傳統(tǒng)工作方式區(qū)別很大。

(二)創(chuàng)造性強

知識型員工的勞動更多的是創(chuàng)造、開拓的過程，相比非知識型員工，他們會更少的涉及簡單重復(fù)的工作。廣電行業(yè)每天都在不停的制作新的內(nèi)容與節(jié)目，新聞傳播的時效性與受眾的需求變遷要求這些“產(chǎn)品”有創(chuàng)造性、新穎性。知識型員工的價值即是借由創(chuàng)造活動帶來的資本增值來實現(xiàn)的。這種創(chuàng)造性活動對于組織的經(jīng)營管理是一種長效的貢獻，往往是組織戰(zhàn)略制定與實施的基礎(chǔ)，其重要程度遠遠高于傳統(tǒng)型員工支持工作任務(wù)順利完成所做出的貢獻。

(三)成就動機高[3]

在知識經(jīng)濟時代擁有更強競爭力的知識型員工，十分看重工作成果，以及這些成果所能帶來的自我價值和社會價值的實現(xiàn)。所以知識型員工對于自我實現(xiàn)的需求更加強烈，成就動機更高，這也使得知識型員工往往更熱衷于從事挑戰(zhàn)性的工作，視其為職業(yè)能力提高的重要途徑，對于工作內(nèi)容豐富化與擴大化也保持相對歡迎的態(tài)度。

(四)工作過程可控性差

知識型員工的勞動過程由于載體常常是虛擬的，無法準確衡量，導(dǎo)致其工作難以實時掌握。同時知識型員工的性格特點往往使他們對于機械的監(jiān)督、考核行為產(chǎn)生抵觸情緒，對柔性管理的訴求強烈。

(五)價值衡量較難

資本的增值與收益的創(chuàng)造，不僅僅依賴知識型員工的創(chuàng)造性勞動，還與宏觀經(jīng)濟環(huán)境、組織競爭環(huán)境、生命周期、企業(yè)戰(zhàn)略、營銷策略等息息相關(guān)，所以有多少價值是由知識型員工創(chuàng)造的，一條新聞能夠產(chǎn)生多少經(jīng)濟利益很難準確剝離計算。與此相關(guān)聯(lián)的是知識型員工的薪酬難以合理確定，只能依靠外部市場的相關(guān)技能認證與職業(yè)競爭力加以估算，這也是引發(fā)廣電行業(yè)內(nèi)知識型員工工作滿意度浮動的直接誘因。

(六)流動性強但流動區(qū)域相對小

由于行業(yè)內(nèi)知識型員工的高自我實現(xiàn)需求，他們在進行工作選擇的時候，薪酬與職位已不再是其全部考慮，其工作變換行為往往會因為自我實現(xiàn)受阻、家庭生活難以平衡、社會認可程度低、組織支持感薄弱等原因而產(chǎn)生；同時知識型員工需要知識的不斷補充與積累，也決定了他們的職業(yè)歷程表現(xiàn)出顯著的動態(tài)性，需要依靠不同崗位甚至職業(yè)的變換來獲取職業(yè)發(fā)展的動力。但受制于廣電行業(yè)的技術(shù)與能力特征，大部分行業(yè)內(nèi)人才比較愿意在行業(yè)內(nèi)流動，尋找更好的職業(yè)發(fā)展機會。

二、廣電行業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理特點

相較于傳統(tǒng)行業(yè)與傳統(tǒng)員工，廣電行業(yè)知識型員工的職業(yè)生涯管理具有以下突出特點：

(一)可行性強

廣電行業(yè)知識型員工大都受過高等教育或?qū)I(yè)教育，學(xué)習(xí)能力出色，具有極強的可塑性；作為組織的核心資源，知識型員工一般從事創(chuàng)造型的活動，對新知識與技能極度渴望，不排斥通過科學(xué)的職業(yè)生涯管理循序漸進的獲得更成熟、強大的就業(yè)能力。

(二)差異性大

行業(yè)內(nèi)企業(yè)類型差異較大，知識型員工的工作環(huán)境、受教育程度與個人需求因人而異，所以即使在同一個組織，也很難找到適合全部知識型員工的職業(yè)生涯管理方法，需要根據(jù)崗位特征，結(jié)合組織實際與個人需求，在充分考量風(fēng)險的基礎(chǔ)上開展職業(yè)生涯管理。

(三)潛在風(fēng)險大

相對于傳統(tǒng)行業(yè)將資金與精力用在資產(chǎn)增值、擴大再生產(chǎn)上來說，組織對知識型員工開展積極的職業(yè)生涯管理活動，存在一定的不確定性，對于知識型員工所創(chuàng)造的價值增值，很難判定是否是由所提供的職業(yè)生涯管理活動所帶來的，這一點在廣電行業(yè)表現(xiàn)得更為明顯。

三、廣電行業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀

知識型員工與職業(yè)生涯的概念在我國已經(jīng)有了一定程度的傳播，其重要性逐步得到認可。但在廣電行業(yè)內(nèi)部，知識型員工的職業(yè)生涯管理還有一系列問題亟待解決。

(一)職業(yè)生涯管理體系化進程緩慢

職業(yè)生涯管理的研究只是零星見于學(xué)術(shù)雜志與部分較先進的企業(yè)文化之中，缺乏適合行業(yè)特性的、認可度高的執(zhí)行范式。在執(zhí)行層面，廣電行業(yè)職業(yè)生涯管理往往更多地被斷章取義的理解為職稱認證、培訓(xùn)與輪崗，知識型員工個體參與度極其有限。

(二)組織內(nèi)職業(yè)通道狹窄

受行業(yè)定位等傳統(tǒng)因素的影響，職業(yè)通道的設(shè)計思路相對落后，廣泛采用的仍是縱向的行政職務(wù)通道，員工的發(fā)展局限在職能部門的框架中。有些廣電企業(yè)雖然建立了職業(yè)發(fā)展的雙通道或多通道機制，但缺乏相應(yīng)的企業(yè)文化和成功案例支持，流于形式。產(chǎn)生這些問題的根本原因是沒有將提升員工就業(yè)能力作為職業(yè)通道規(guī)劃的出發(fā)點。

(三)意識轉(zhuǎn)變難

人力資源管理理念不斷進步的過程中，新舊職業(yè)觀念的碰撞集中體現(xiàn)在心理契約和觀念的轉(zhuǎn)變上。合理的人力資源流動被賦予了太多的色彩，企業(yè)進行職業(yè)生涯管理是否只是付出沉沒成本等等爭論從沒停止，諸如此類的問題，為知識型員工套上了道德包袱，近些年某些知名播音人才的跳槽不斷引發(fā)大眾熱議就是鮮活的例子。

(四)政府及專業(yè)組織缺位

即使再優(yōu)秀的組織，其職業(yè)生涯管理的受眾也只局限在內(nèi)部，而社會上仍然存在大量的準就業(yè)人口，如每年百萬計的大學(xué)畢業(yè)生。他們對適合本行業(yè)的職業(yè)生涯管理的需求程度遠遠超過在職人員。如果能夠?qū)λ麄冮_展合理有效的職業(yè)生涯管理，不僅可以在宏觀上穩(wěn)定我國廣電行業(yè)人力資源供應(yīng)，就微觀而言，更是為個體找到了發(fā)展與努力的方向。但遺憾的是相關(guān)部門長久以來更加關(guān)注在職人員的培養(yǎng)與發(fā)展，疏于為個體長遠發(fā)展進行考慮，廣電行業(yè)內(nèi)缺少全國性的人才流動中心與職業(yè)介紹機構(gòu)。

四、廣電行業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理方式探索

1.個體方面，加強職業(yè)認知與定位的目的性[3]。應(yīng)結(jié)合廣電行業(yè)的基本屬性，著重考慮職業(yè)范圍、職業(yè)目標與職業(yè)模式這三個職業(yè)生涯的主導(dǎo)因素，即確定從業(yè)的職業(yè)類型、組織類型；規(guī)劃的職業(yè)深度、職業(yè)高度與成功標準；職業(yè)發(fā)展的路徑與發(fā)展模式。所謂謀定而后動，不要因為廣電行業(yè)光鮮亮麗的外表忽視了職業(yè)選擇的初心。

2.組織方面，創(chuàng)造適合知識型員工職業(yè)發(fā)展的環(huán)境。具體來說可以探索的主要方面有：

(1)柔性的目標管理。給予知識型員工充分的工作授權(quán)，通過工作崗位的變化與工作內(nèi)容的豐富，在既定時間內(nèi)完成階段職業(yè)活動，達到職業(yè)發(fā)展目的。具體工作中根據(jù)組織需要和知識型員工的實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性年工作計劃等。營造良好的企業(yè)文化氛圍，鼓勵獨立、創(chuàng)新開展工作，減少知識型員工的工作緊張感。

(2)激勵措施[4]。從行為、心理與薪酬三方面加強對知識型員工的激勵。按照傳統(tǒng)的馬斯洛需求理論，受過良好高等教育的知識型員工，一般已經(jīng)遠離了安全與生理等低層次的需求，轉(zhuǎn)而追求自我實現(xiàn)與(社會與他人)尊重的需求，這在廣電行業(yè)更是表現(xiàn)得極為明顯。這就要求管理者重視知識型員工的社交需求、認知需求，對其工作表現(xiàn)與工作內(nèi)容表現(xiàn)出承認與正面評價，對工作過程基于必要的支持；充分信任、尊重知識型員工的意見，在薪酬體系、績效考核體系設(shè)計方面，考慮知識型員工的群體特征并進行積極引導(dǎo)。

(3)嘗試在廣電行業(yè)內(nèi)建設(shè)無邊界組織。無邊界組織是通用電氣公司第8任總裁杰克.韋爾奇提出的。他提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學(xué)習(xí)，汲取新思想。廣電行業(yè)同大多數(shù)知識型員工密集企業(yè)一樣，依賴信息、創(chuàng)意及其他戰(zhàn)略資源的流通與交換，無邊界組織打破各部門、各層級之間存在的固有邊界，承認并積極開發(fā)非正式組織(如項目組、業(yè)務(wù)互助小組等)的作用，鼓勵個體參與到更高層次的職業(yè)活動中去(例如項目顧問、特別代表等)，拋開組織結(jié)構(gòu)與等級制度的束縛，實現(xiàn)自身職業(yè)價值。

(4)其他方面。組織應(yīng)為行業(yè)內(nèi)知識型員工提供系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會，滿足知識型員工的發(fā)展需求，減少知識型員工流失的可能性，增強認同感。營造良好互動的學(xué)習(xí)環(huán)境，培育促進良性的工作氛圍，在內(nèi)部營造一種良性競爭、互相幫助的文化氛圍。

五、結(jié)語

我國的廣電行業(yè)誕生于戰(zhàn)火紛飛的艱苦歲月，隨著電視技術(shù)的崛起與普遍應(yīng)用，逐漸成為大眾眼中光鮮亮麗的代名詞。但大量優(yōu)秀的知識型員工堆積在行業(yè)底端，職業(yè)發(fā)展道路不暢，高素質(zhì)人才極度稀缺，傳統(tǒng)的管理模式難以有效解決以上現(xiàn)實問題。人力資源管理部門應(yīng)該采取更有針對性的策略和方法，選用、培育知識型人才，促進組織發(fā)展與行業(yè)革新。