國有企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)防范研究

湯麗華

（浙江物產(chǎn)融資租賃有限公司 浙江 杭州 310000）

隨著經(jīng)濟(jì)全球化一體化的發(fā)展，跨國投資已成為國際直接投資最重要的方式，跨國并購對(duì)世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了巨大的影響。然而，由于信息不對(duì)稱，在跨國并購中，企業(yè)可能面臨各種風(fēng)險(xiǎn)。因此，研究國有企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)甄別與防范策略具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、國有企業(yè)跨國并購的動(dòng)因

中國入世后，國外有實(shí)力的外資企業(yè)洶涌進(jìn)入中國市場(chǎng)，對(duì)國有企業(yè)造成了巨大的沖擊，壟斷地位喪失，政策優(yōu)勢(shì)不再傾斜，各類資源獲取難度增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下降。為了在新的歷史時(shí)期進(jìn)一步發(fā)展壯大，國有企業(yè)將眼光關(guān)注到了國際市場(chǎng)，進(jìn)行跨國并購，主要原因一是擴(kuò)大品牌知名度，一般來說，能夠進(jìn)行跨國并購的國有企業(yè)自身是具有一定實(shí)力的，在國內(nèi)也具有一定的品牌知名度，通過跨國并購可以進(jìn)一步做大品牌，擴(kuò)大傳播渠道，進(jìn)而提升品牌知名度；二是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，從市場(chǎng)份額來看，跨國并購的直接效益就是擴(kuò)大了國外的市場(chǎng)，例如海爾集團(tuán)出資2億港元，收購意大利邁尼蓋蒂公司一家冰箱廠后，逐步進(jìn)入了歐洲市場(chǎng)，中石油的全資子公司中油國際出資41.8億美元，100%收購哈薩克斯坦石油公司后，市場(chǎng)份額得到了迅速擴(kuò)大；三是提升了產(chǎn)品利潤率，國企進(jìn)行跨國并購的初衷除了想進(jìn)軍國際市場(chǎng)外，也是想吸收國外企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)、工藝以及管理經(jīng)驗(yàn)，在擴(kuò)大市場(chǎng)提升收入的同時(shí)通過技術(shù)革新、流程優(yōu)化等方式節(jié)省各類成本，從而提高產(chǎn)品利潤率；四是擴(kuò)大國際影響力，很多國有企業(yè)雖然在國內(nèi)有著一定的影響力，但是由于業(yè)務(wù)僅僅局限在國內(nèi)，在國際上基本是“默默無聞”的，而通過跨國并購如果能收購國外的一些知名企業(yè)，會(huì)大大提升國企在國際中的影響力和地位，例如中化集團(tuán)公司以30.7億美元收購挪威國家石油公司巴西某油田40%股權(quán)后，其在歐洲的影響力顯著提升；五是有利于整合各類資源，國企跨國并購是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的行為，可以對(duì)人力資源、技術(shù)資源、文化資源、財(cái)務(wù)資源以及市場(chǎng)渠道資源等進(jìn)行優(yōu)化整合，可以使企業(yè)擁有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)行改革和升級(jí)。

二、國有企業(yè)跨國并購的特點(diǎn)

從并購的地域范圍看，主要集中在美國、歐洲和亞洲，收購企業(yè)的類型以具備一定實(shí)力但又陷入危機(jī)的企業(yè)為主；從并購企業(yè)的類型上看，主要集中在擁有核心技術(shù)和較長產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，與旨在擴(kuò)張規(guī)模不同，近年來中國國企在跨國并購時(shí)更注重資源整合，以外資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)自身短板；從并購的內(nèi)容來看，主要以品牌、銷售渠道及無形資產(chǎn)為主，例如合金投資收購美國Murray集團(tuán)全部資產(chǎn)的目的就在于將國外知名品牌及其國際市場(chǎng)營銷渠道和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)列入了收購清單，將首開中國傳統(tǒng)制造業(yè)收購國外知名品牌，整合為國際營銷渠道的先河；從并購方式來看，產(chǎn)權(quán)介入正成為一種重要方式，例如中海油斥資300億澳元，簽訂了收購澳大利亞高更氣田部分權(quán)益的協(xié)議，就是一起典型的產(chǎn)權(quán)介入式并購，在并購中，中海油展示的是投資者的形象，而非僅僅勘探開發(fā)的協(xié)作者；從并購目標(biāo)看，市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)已是國企看中的首要目標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，市場(chǎng)已成為稀缺的資源，只要有較高的市場(chǎng)運(yùn)作和資源調(diào)控的能力，就能利用自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)去控制，利用國外資源，變?nèi)鯙閺?qiáng)，所以，在實(shí)施海外并購時(shí)，國企已開始學(xué)會(huì)用自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)去獲取自己所需要的技術(shù)、品牌、經(jīng)驗(yàn)和股權(quán)。

三、國有企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）政治風(fēng)險(xiǎn)

政治風(fēng)險(xiǎn)是指由于兩國政治關(guān)系的變化而導(dǎo)致并購企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失的可能性。對(duì)于國有企業(yè)來說，海外并購失敗率高于民營企業(yè)，政治因素是主要原因之一。由于各國政治體制和經(jīng)濟(jì)體制的不同，在跨國并購中，中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)往往會(huì)遇到各種各樣的障礙和猜疑，所有權(quán)問題常常被誤解為合并和收購的目的。東道國和目標(biāo)公司擔(dān)心，如果企業(yè)被收購，國內(nèi)資源將被壟斷，經(jīng)濟(jì)將受到損害，甚至危及國家安全。這種政治敵意使國企海外并購充滿了困難。政府甚至可以利用法律、行政手段直接干預(yù)收購項(xiàng)目，造成項(xiàng)目失敗或使并購企業(yè)蒙受巨大損失。例如2005年，中海油競(jìng)購優(yōu)尼科，中海油計(jì)劃收購180億美元5億美元，比雪佛龍公司高出10億5億美元，但美國國會(huì)議員們卻簽署了一封信，他們找了很多借口，比如能源威脅，國家安全和掌握深海核心技術(shù)，使收購失敗。當(dāng)前，政治風(fēng)險(xiǎn)不僅是制約國企跨國并購的最深層次原因，也是最不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）法律風(fēng)險(xiǎn)

法律風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購成功后，由于不了解東道國的相關(guān)法律而受到的非預(yù)期的控制和制裁所帶來的損失。也就是說，從對(duì)東道國外資并購的回顧開始，跨國并購的法律風(fēng)險(xiǎn)就一直貫穿于并購成功后目標(biāo)企業(yè)管理的全過程。許多國家都會(huì)對(duì)并購行為進(jìn)行立法規(guī)范，包括反壟斷法、證券法、公司法等，如果在并購過程中違反這些法律，必然導(dǎo)致失敗。在并購中，并購企業(yè)將面臨大量的債權(quán)人，只有得到債權(quán)人的批準(zhǔn)，目標(biāo)公司才能出售資產(chǎn)。并購公司不僅需要繼承目標(biāo)公司的資產(chǎn)，還需要承擔(dān)目標(biāo)公司的責(zé)任和法律責(zé)任，在并購成功的過程中，企業(yè)仍面臨一定程度的法律風(fēng)險(xiǎn)，如可能違反東道國的反壟斷法為維護(hù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者利益，在并購合同中存在合同風(fēng)險(xiǎn)也可能給企業(yè)帶來巨大損失。

（三）價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)

價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購過程中的信息不對(duì)稱問題。如果并購企業(yè)不能充分了解目標(biāo)企業(yè)的信息，就可能以高價(jià)估計(jì)并購企業(yè)的價(jià)值。并購是跨國公司盡快進(jìn)入新市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的主要途徑。為了最大限度地提高國有企業(yè)的并購效益，需要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值確定并購企業(yè)在并購中的價(jià)值。但在跨國并購過程中，信息不對(duì)稱問題普遍存在，目標(biāo)公司總是比并購企業(yè)更清楚自己的實(shí)際情況、問題和發(fā)展前景。并購企業(yè)獲取相關(guān)信息有一定難度，大部分信息來源于企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表和年度報(bào)告，信息的真實(shí)性和客觀性有限，存在管理層等無形資產(chǎn)，品牌價(jià)值、商業(yè)信譽(yù)，它們很難在財(cái)務(wù)報(bào)表中反映出來。在并購過程中，我國在防范這些風(fēng)險(xiǎn)方面做得還不夠，缺乏對(duì)外國企業(yè)的長期跟蹤，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的信息沒有做透徹的分析和了解，這將導(dǎo)致并購成本的上升，影響并購的實(shí)際影響。

（四）整合風(fēng)險(xiǎn)

整合風(fēng)險(xiǎn)是指并購活動(dòng)完成后，有形資源重組和無形資源整合所帶來的并購失敗風(fēng)險(xiǎn)。并購雙方資源的重新配置是企業(yè)并購后非常重要的內(nèi)容，也是決定并購成敗的關(guān)鍵。由于企業(yè)文化、組織、管理理念的差異，會(huì)導(dǎo)致整合的困難和失敗。例如上汽并購雙龍汽車時(shí)，由于品牌歸屬、產(chǎn)權(quán)歸屬、業(yè)務(wù)重組等方面的原因，引起了韓聯(lián)的強(qiáng)烈反對(duì)。由于雙龍沒有實(shí)現(xiàn)完全的整合和轉(zhuǎn)型，在2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中遭受重創(chuàng)，并試圖減輕裁員負(fù)擔(dān)，引起業(yè)界再次不滿，2009年1月9日，上汽在韓國首爾申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，最終并購失敗。

四、國有企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)防范的制度體系構(gòu)建

（一）立足國際市場(chǎng)配置資源，加強(qiáng)協(xié)調(diào)整合，降低國有企業(yè)并購的生產(chǎn)成本

企業(yè)并購后應(yīng)更加注重雙方資源的互補(bǔ)性和相關(guān)性，充分利用國際市場(chǎng)資源整合，降低管理成本、原材料成本和生產(chǎn)成本等方面。一般來說，跨國企業(yè)在并購整合過程中包括企業(yè)的戰(zhàn)略整合、資源整合、管理整合和文化整合。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供了企業(yè)的使命和基本目標(biāo)、企業(yè)的理念和宗旨，是企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)?？鐕①徍螅髽I(yè)應(yīng)分析自身的內(nèi)外部環(huán)境變化，研究并購企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略，進(jìn)行相應(yīng)的整合與重構(gòu)，使其適應(yīng)企業(yè)的整體戰(zhàn)略要求，避免雙方戰(zhàn)略錯(cuò)配造成新的業(yè)務(wù)方向。

資源整合包括物質(zhì)資源和人力資源。物質(zhì)資源既要考慮有形資產(chǎn)，也要考慮無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)；無形資源既包括品牌、技術(shù)，也直接影響到一個(gè)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。另一個(gè)重要的資源是人才，并購后，國有企業(yè)能否留住管理和技術(shù)人才是一個(gè)關(guān)鍵因素。在人力資源整合過程中，要認(rèn)清雙方人力資源的差異，加強(qiáng)溝通，充分了解員工意愿，妥善解決矛盾。管理整合應(yīng)根據(jù)具體情況，調(diào)查了解原有管理體系運(yùn)行機(jī)制的業(yè)務(wù)目標(biāo)、優(yōu)缺點(diǎn)，梳理雙方的管理組織結(jié)構(gòu)，整合管理體系，從而增加企業(yè)的經(jīng)營效率。文化整合是并購整合的重點(diǎn)和難點(diǎn)。不同的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，特別是在跨國并購中，來自不同國家的文化差異表現(xiàn)得尤為突出，應(yīng)在堅(jiān)持正確政治導(dǎo)向的前提下，進(jìn)一步融合整合企業(yè)文化，形成具有指導(dǎo)意義統(tǒng)一的企業(yè)管理發(fā)展文化。

（二）積極完善國有企業(yè)制度，降低國有企業(yè)并購交易成本

國有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。加快完善國有企業(yè)現(xiàn)代制度，提高國有企業(yè)質(zhì)量，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力。國有企業(yè)跨國并購失敗的一個(gè)原因是并購前沒有做好調(diào)查和規(guī)劃?？茖W(xué)合理地評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，做出正確的決策，是關(guān)鍵的一步。在評(píng)估過程中，首先要確保目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、商譽(yù)等信息是否充分，同時(shí)并購還可以從所在國知名會(huì)計(jì)師事務(wù)所獲取相關(guān)信息，了解歷史，目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)狀、問題、原因及發(fā)展?jié)摿Α?/p>

獲得目標(biāo)企業(yè)的銷售渠道和核心技術(shù)是國有企業(yè)進(jìn)行跨國并購的主要?jiǎng)訖C(jī)之一，要保證這些價(jià)值觀的獲得，就必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)。在獲得信息和數(shù)據(jù)后，并購企業(yè)不應(yīng)過于樂觀，應(yīng)選擇合理的評(píng)價(jià)方法、科學(xué)的評(píng)價(jià)模型進(jìn)行客觀細(xì)致的分析，準(zhǔn)確把握目標(biāo)企業(yè)的當(dāng)前價(jià)值和潛在價(jià)值，從而對(duì)并購價(jià)格做出正確的決策。此外，由于并購雙方對(duì)企業(yè)價(jià)值的理解不同，在談判過程中會(huì)有一個(gè)討價(jià)還價(jià)的過程，這就要求中國企業(yè)要充分考慮談判的細(xì)節(jié)，分析談判讓步的條件，并且預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問題。

（三）轉(zhuǎn)變政府職能，降低國有企業(yè)并購的生產(chǎn)成本和交易成本

深化行政體制改革，創(chuàng)新行政管理，提高政府公信力和執(zhí)行力，是降低并購成本的有效手段。它要求政府建立海外投資保險(xiǎn)制度，建立海外投資保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的官方性質(zhì)，幫助中國企業(yè)分散和防范并購風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)立海外投資保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的官方性質(zhì)，可以幫助中國企業(yè)分散和防范并購風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，政府還應(yīng)建立外商投資國企檢查制度，監(jiān)督和規(guī)范企業(yè)海外并購行為，檢查并購效果。從政策上鼓勵(lì)和支持國有企業(yè)海外并購，簡(jiǎn)化審批程序，縮短審批時(shí)間，建立簡(jiǎn)單高效的投資管理審批程序。為防范并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，政府可以通過財(cái)務(wù)審計(jì)制度，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)督檢查。通過完善外匯管理制度，政府可以及時(shí)了解企業(yè)并購意向，并對(duì)企業(yè)的投資方向進(jìn)行審查。

五、結(jié)語

跨國并購國有企業(yè)可以帶來可觀的收益，但也面臨著諸多多重風(fēng)險(xiǎn)。為促進(jìn)跨國并購的進(jìn)一步發(fā)展，政府應(yīng)積極引導(dǎo)和規(guī)范國有企業(yè)跨國并購的投資風(fēng)險(xiǎn)分散。對(duì)于國有企業(yè)來說，需要深化改革，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，遵守市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，按照國際商業(yè)組織和管理規(guī)則。國有企業(yè)跨國并購使我國企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)，可以實(shí)施國有企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略。