構(gòu)建以人為本的企業(yè)績效考核

□ 盧延剛

績效考核是企業(yè)管理中的重點(diǎn)問題，也是難點(diǎn)問題。從考核方案的設(shè)計(jì)、管理指標(biāo)的導(dǎo)入到考核過程的控制及考核結(jié)果反饋，必須做到嚴(yán)密、嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)格。但考核結(jié)果有時(shí)事與愿違，員工往往無所適從，企業(yè)也陷于“左右不是”的境地。要使考核真正促進(jìn)績效改進(jìn)、組織功能提升、戰(zhàn)略達(dá)成，除了必須持續(xù)不斷改進(jìn)，堅(jiān)持以人為本是企業(yè)績效考核實(shí)現(xiàn)“雙贏”的關(guān)鍵。

加強(qiáng)績效考核中員工的思想引導(dǎo)

一項(xiàng)好的制度能夠順利實(shí)施和推行，員工的理解和支持十分重要。企業(yè)在實(shí)施績效考核之前，培訓(xùn)工作非常必要。由于認(rèn)知水平的差異，有些員工可能不能正確理解績效制度的內(nèi)涵，繼而出現(xiàn)負(fù)面情緒，影響績效考核的推行。所以，培訓(xùn)的重點(diǎn)不能僅停留在考核內(nèi)容和方法上，還要讓全體員工深刻理解績效考核真正用意，消除和澄清員工對(duì)績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，讓大家認(rèn)識(shí)到績效管理的真正目的是為了提升個(gè)人的能力和企業(yè)的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)“能者多勞、能者多得”，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，共享企業(yè)發(fā)展成果，贏得更大的發(fā)展空間。通過宣傳和引導(dǎo)，深化員工對(duì)個(gè)人和企業(yè)關(guān)系的認(rèn)知，達(dá)到個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相匹配，為績效考核的推行創(chuàng)造良好的環(huán)境條件，從根本上消除員工的思想枷鎖。

建立全員參與的績效考核體系

完善的考核制度是企業(yè)考核目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵。要做好調(diào)研分析，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展和企業(yè)管理現(xiàn)狀，充分考慮考核對(duì)象及實(shí)施過程中可能遇到的阻力或問題，做到“心中有數(shù)”?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)要以人為本，依據(jù)崗位職責(zé)、能力素質(zhì)等設(shè)定關(guān)鍵可量化的考核內(nèi)容，突出重點(diǎn)。目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理，能使員工產(chǎn)生成就感和滿足感，有利于形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氛圍，提高企業(yè)的競爭力。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，績效考核結(jié)果與每個(gè)員工息息相關(guān)，績效兌現(xiàn)、先進(jìn)評(píng)比、職務(wù)晉升等關(guān)系到員工自身利益，因此，在指標(biāo)設(shè)計(jì)上應(yīng)客觀科學(xué)。

一套行之有效的考核體系在形成過程中應(yīng)征求多方意見，集眾人智慧。特別是在制定考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)廣泛征求員工意見，做到全員參與，提高績效考核體系的科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性。最后，還要提交職代會(huì)通過后實(shí)施，以保證程序完整。通過全員參與，提高了員工對(duì)考核的參與度和認(rèn)同感，可減少考核工作的推行阻力。通過民主參與決策的過程調(diào)動(dòng)員工的積極性，可大大增強(qiáng)組織對(duì)員工的向心力和聚合力，從而保證考核的順利實(shí)施。同時(shí)，全員參與有利于員工民主意識(shí)的培養(yǎng)，有助于形成共同的企業(yè)文化價(jià)值觀。

全方位、多視角評(píng)估員工績效

考核的真正目的是改善工作業(yè)績和提升員工能力，自下而上地達(dá)成公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。員工工作一段時(shí)間后，對(duì)其能力作一個(gè)客觀公正的評(píng)價(jià)十分必要。但事實(shí)上，很多企業(yè)在設(shè)定員工考核指標(biāo)時(shí)只是將企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)作為考核內(nèi)容，而忽視一般績效指標(biāo)(CPI)，如銷售人員僅考核銷售額，也就是所說的業(yè)績?yōu)橥?。?shí)際工作中，組織績效很多時(shí)候并不一定從單個(gè)員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從部門、企業(yè)的整體績效予以反映，尤其是處于磨合階段的新建單位，在制度、職責(zé)不健全的情況下，部門或個(gè)人“縫隙”中的工作更需要通過互相協(xié)作完成。在此情況下，定量指標(biāo)硬性考核容易使各職能部門關(guān)注自己的職責(zé)和目標(biāo)，影響團(tuán)隊(duì)及企業(yè)整體績效，客觀上增加了團(tuán)隊(duì)間摩擦風(fēng)險(xiǎn)。

各種考核辦法各有側(cè)重，要借鑒360 度考核評(píng)價(jià)方法，用定性考核彌補(bǔ)定量考核的不足，做到定量考核與定性考核相結(jié)合，根據(jù)員工工作關(guān)聯(lián)和工作性質(zhì)的不同設(shè)定不同的評(píng)議范圍。定性考核一般采取民主測評(píng)的方式進(jìn)行，此項(xiàng)考核強(qiáng)化員工的相互配合和部門之間的相互協(xié)作，有助于全方位、多視角、真實(shí)客觀地評(píng)估員工績效。KPI 是企業(yè)戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵，CPI 是戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的保障。一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，要形成團(tuán)結(jié)一致、相互協(xié)作氛圍，有利于提高組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力，進(jìn)而提升部門、單位的整體績效。

注重績效考核的過程管理

績效管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),以工作目標(biāo)設(shè)定對(duì)各崗位人員工作績效完成情況進(jìn)行客觀衡量和有效指導(dǎo)的過程?？冃Р粌H僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,更強(qiáng)調(diào)績效考核過程中組織和員工行為的改進(jìn)。一個(gè)完整的績效管理體系應(yīng)包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評(píng)價(jià)、績效反饋(即PDCA)四個(gè)環(huán)節(jié)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)企業(yè)或組織過分注重結(jié)果而忽視過程的現(xiàn)象，而過程失控，結(jié)果就難以保證?？己诉^程中，由于考核者水平差異，及對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果運(yùn)用的理解不同，存在考核評(píng)估中寬嚴(yán)不一、個(gè)人偏見等，造成執(zhí)行偏差。所以，要在統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加強(qiáng)管理者的培訓(xùn)指導(dǎo)，提升考核人員的素質(zhì)。

考核執(zhí)行偏差長期積累下去，有可能動(dòng)搖整個(gè)績效管理體系的初衷，使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的時(shí)代，弱化管理者的管理能力，制約企業(yè)績效的提升?？梢?，不健康的企業(yè)文化若長期存在，將形成企業(yè)“穿新鞋走老路”的窘態(tài)。因此，要加強(qiáng)過程控制，強(qiáng)化管理者的管理責(zé)任，建立公平公正的考核環(huán)境。

強(qiáng)化績效考核的反饋和溝通

做好溝通交流是績效考核工作的重要環(huán)節(jié)。由于企業(yè)整體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)在很多時(shí)候存在一定的差距，考核雙方的主動(dòng)與被動(dòng)關(guān)系及其他因素的影響，會(huì)形成績效考核一些不可調(diào)和的矛盾。在制訂績效考評(píng)辦法之前，上級(jí)單位應(yīng)與基層單位、各級(jí)管理者應(yīng)與被管理者進(jìn)行廣泛的溝通和交流，就目標(biāo)和方式達(dá)成一致?？冃繕?biāo)制定以后，管理者要通過溝通，幫助員工制定落實(shí)計(jì)劃和措施，幫助員工獲得完成目標(biāo)所必需的知識(shí)、技能及資源，使績效目標(biāo)朝著積極的方向發(fā)展。績效考核不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動(dòng)作，而是要做好包括溝通、指導(dǎo)、反饋等工作，特別要注重考核結(jié)果的反饋、總結(jié)和反思，這既是一個(gè)艱難過程，也是自我提升的需要。如果考核定位在總結(jié)和改善上，良好的溝通收獲的就是滿意和認(rèn)同。所以，溝通應(yīng)貫穿于績效考評(píng)的全過程，使績效考核在良性互動(dòng)中獲得持續(xù)改進(jìn)。

充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用

在企業(yè)的激勵(lì)體系中，績效考核發(fā)揮著指揮棒的作用。通過積極的引導(dǎo)，使員工認(rèn)識(shí)到自己的工作重點(diǎn)、工作方向以及標(biāo)準(zhǔn)要求，形成自上而下的責(zé)任意識(shí)和競爭意識(shí)，推動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效周期結(jié)束以后，對(duì)于績效結(jié)果的使用和兌現(xiàn)，關(guān)系員工的切身利益，考驗(yàn)企業(yè)管理者的智慧。如果不能做到兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，將大大降低考核效力和企業(yè)公信力。合理的使用績效結(jié)果，則將產(chǎn)生正向激勵(lì)作用。

企業(yè)通過建立獎(jiǎng)懲制度，可以有效引導(dǎo)員工產(chǎn)生正確積極的行為，自覺執(zhí)行公司的規(guī)章制度，提高工作質(zhì)量效率。在激勵(lì)形式方面，企業(yè)可以實(shí)施多層次的激勵(lì)措施，例如根據(jù)不同層次員工的需求，采用物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)，給予職務(wù)晉升、薪酬福利、培訓(xùn)激勵(lì)等，振奮員工的精神，提高員工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運(yùn)”的企業(yè)文化，形成共同的企業(yè)文化價(jià)值觀。

總之，任何管理方式都不是萬能的，績效考評(píng)體系也不可能做到十全十美。一個(gè)企業(yè)要使績效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須堅(jiān)持以人為本，為績效考核管理的實(shí)施營造良好的人文環(huán)境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工互相融合，最終促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。