大型建筑企業(yè)集團推進EPC工程總承包發(fā)展的思考

丁 浩

上海建工集團股份有限公司 上海 200080

1 推進EPC工程總承包的發(fā)展背景

1）近年來，各部委、地方政府密集出臺指導意見，要求政府投資項目、國有資金新建項目、裝配式建筑等逐步采用工程總承包模式。2019年12月，住建部和國家發(fā)改委聯(lián)合印發(fā)《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，對培育工程總承包市場、培養(yǎng)具有綜合競爭力的工程總承包商意義重大。

2）隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，行業(yè)技術(shù)日新月異，大型的、綜合的、多功能的項目越來越多，傳統(tǒng)的工程建設組織模式已不能滿足新的要求，客戶傾向具備全產(chǎn)業(yè)鏈綜合優(yōu)勢和全生命周期服務能力的大型建筑企業(yè)集團，市場上有越來越多的建設項目采用EPC總承包模式，取得了良好的效益和效應。

3）采用工程總承包模式對承包商的資金、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈和管理水平提出了較高要求，面對激烈的市場競爭，一些大型建筑企業(yè)集團和實力較強的設計企業(yè)通過發(fā)展工程總承包，在行業(yè)競爭中形成先發(fā)優(yōu)勢，引領行業(yè)向建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型[1-3]。

2 推進EPC工程總承包的發(fā)展經(jīng)驗

上海建工集團是中國建筑行業(yè)的先行者與排頭兵之一，旗下“建筑施工、設計咨詢、房產(chǎn)開發(fā)、城建投資、建材工業(yè)”五大事業(yè)群協(xié)同聯(lián)動，具備為客戶提供從投資策劃到集勘察、設計、建造、更新、運維等于一體的建筑全生命周期服務能力，能為客戶提供一攬子的整體解決方案。集團“十三五”期間提出了“大力拓展工程總承包，持續(xù)提升核心競爭力”的發(fā)展策略，實現(xiàn)了EPC工程總承包的快速發(fā)展。

1）發(fā)展EPC工程總承包壯大了經(jīng)營規(guī)模。EPC業(yè)務是上海建工集團穩(wěn)定的增長點，近三年新簽合同額年均復合增長50%以上。旗下三大設計總院通過發(fā)展EPC工程總承包，在各自專業(yè)領域打響了品牌。

2）堅持高端的EPC工程總承包發(fā)展方向。著力在城市基礎設施、建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化、數(shù)字化工業(yè)化建造和生態(tài)文明建設等領域，樹立EPC工程總承包行業(yè)標桿，如九棵樹（上海）未來藝術(shù)中心EPC項目，展示了上海建工集團在高端文化場館項目上從策劃、國際方案征集到EPC工程總承包全過程服務的能力。

3）堅持提升策劃能力，推動產(chǎn)業(yè)聯(lián)動。在項目跟蹤期加強對業(yè)主需求、資金狀況、功能定位等研究分析，并提供項目實施組織、建設運營資金平衡、投融資模式、總體設計、設備采購等咨詢建議，為客戶提供工程建造全過程的解決方案。同時，引導并推動內(nèi)部設計單位之間、設計與施工單位之間開展業(yè)務聯(lián)動，優(yōu)化深化設計、材料采購、專業(yè)分包、勞務分包等資源要素配置，提升EPC工程總承包的內(nèi)在價值。

然而，發(fā)展過程中也面臨一些問題，比如：工程總承包管理體系還不夠健全，體現(xiàn)在項目組織結(jié)構(gòu)、管理制度流程、考核激勵機制等還未能形成可復制、可推廣的辦法，在內(nèi)部分工、運行溝通、利益分配等方面還不能做到有章可循。產(chǎn)業(yè)聯(lián)動的集成作用、設計施工的協(xié)同優(yōu)勢還不明顯，優(yōu)秀的總承包管理團隊和領軍人物仍然缺乏等。

3 發(fā)展EPC工程總承包的思考建議

3.1 加強頂層設計

1）加強企業(yè)集團對EPC工程總承包的引領作用。企業(yè)集團應建立由行政主要領導牽頭的領導小組，研究推進EPC工程總承包重點項目、重大協(xié)調(diào)、聯(lián)動機制等；具有戰(zhàn)略性、標志性意義的重大項目，由領導小組統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)。行政班子成員在分工范圍內(nèi)負責牽頭推進產(chǎn)業(yè)聯(lián)動工作。企業(yè)集團內(nèi)設生產(chǎn)、經(jīng)營等部門作為條線主管部門，做好日常的服務、指導、協(xié)調(diào)、督查工作。

2）強化企業(yè)集團內(nèi)部各專業(yè)的實施主體作用。企業(yè)集團所屬的設計單位要推動設計角色跨前一步，提升全過程策劃水平和全過程服務能力。建筑總承包單位要著力提升前期策劃、目標分解、深化設計、分包履約、運行維保等總承包管理服務優(yōu)勢；專業(yè)承包單位要增強專業(yè)策劃、專業(yè)支撐和專業(yè)總承包水平。設計與設計之間、設計與施工之間要發(fā)揮各自優(yōu)勢，形成相互補位，同時打造有自己特色的差異化核心競爭力。

3.2 完善體制機制

1）建立信息共享機制。企業(yè)集團應組織建立各單位間、各專業(yè)間、各區(qū)域間的信息溝通與共享機制，通過經(jīng)營聯(lián)動會、區(qū)域經(jīng)營協(xié)調(diào)會等方式，有效拓寬信息溝通渠道。同時，按照“誰共享、誰受益”原則，形成“信息—利益”正向反饋，促進信息溝通共享，并將其轉(zhuǎn)化為經(jīng)營實效。

2）建立重大協(xié)調(diào)機制。企業(yè)集團以項目整體利益為前提，及時協(xié)調(diào)解決問題，提升項目推進效率，共同維護EPC項目的對外形象。以聯(lián)合體投標共同實施的，應明確參建各方的工作界面與協(xié)調(diào)機制。制定協(xié)調(diào)辦法，在專業(yè)分工、合同簽訂、資金支付、質(zhì)量進度的考核獎懲上有章可循，只有做到公正透明，才能相互信任，形成合力。

3）建立考核激勵機制。企業(yè)集團應建立適合自身產(chǎn)業(yè)聯(lián)動運作的利益分配機制，制定客觀、公平、合理的內(nèi)部評價體系，開展內(nèi)部考核和激勵，提升參建各方的積極性和合作效率，實現(xiàn)聯(lián)動效益最大化。例如：鼓勵拓展新市場、新領域；明確牽頭單位的作用和價值，鼓勵積極牽頭，發(fā)揮總承包管理作用等。

3.3 倡導合作共贏

1）EPC工程總承包項目不可避免地會碰到設計、施工誰來牽頭的問題。按照誰更有利于承接項目、管控項目、服務業(yè)主的原則，確定牽頭單位。牽頭單位要著力提升全過程策劃服務和總體管控協(xié)調(diào)能力，通過融合各方優(yōu)勢，提高項目建設效率。

2）合理確定內(nèi)部分工協(xié)議，按照各自的資質(zhì)范圍和專業(yè)優(yōu)勢，約定各方的權(quán)責利。例如，EPC的盈利模式不是“索賠”或“變更”后向業(yè)主追加費用，而是通過設計優(yōu)化、精準實施，從而提升效率和效益。因此，應在協(xié)議中約定設計優(yōu)化節(jié)約投資的利益分配機制，提高設計方與施工方共同做好設計優(yōu)化的積極性。

3）不論是聯(lián)合體還是牽頭單位與業(yè)主簽訂合同，聯(lián)合體成員都應當在分工協(xié)議范圍內(nèi)對業(yè)主承擔責任，以實現(xiàn)項目目標為中心，樹立“設計為施工著想，施工為設計反饋”的意識，為項目提供全生命周期服務。各專業(yè)都要充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，強化信息、人員、技術(shù)、商務、文化聯(lián)動，做到無縫對接，真正形成合力。

3.4 推動可持續(xù)發(fā)展

1）大力拓展經(jīng)營。發(fā)展EPC工程總承包，既要有總量穩(wěn)定增長，又要在地域結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、投資類型結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)優(yōu)化。當下，保持在建筑、市政等傳統(tǒng)領域領先優(yōu)勢，應對接服務國家戰(zhàn)略和市場需求，積極探索在城市更新、水務水利、環(huán)境工程、文物保護、生態(tài)修復等新領域形成先發(fā)優(yōu)勢。同時，做到跨前一步服務業(yè)主，提供全方位、全生命周期服務，以規(guī)模地位、優(yōu)質(zhì)服務和品牌形象贏得市場。

2）創(chuàng)新發(fā)展模式。加強管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新、投融資創(chuàng)新，發(fā)展前端投融資策劃能力和后端運營服務能力，打造以“PPP＋EPC”“EPCO”等為代表的工程總承包新模式。

3）塑造品牌團隊。以重大項目為載體，在實戰(zhàn)中培養(yǎng)符合EPC工程總承包要求的項目團隊與領軍人物，形成一批在項目建議、可行性研究、投融資、勘察設計、采購、建造和運營管理等領域內(nèi)，具備多專業(yè)、全過程綜合能力的專家型人才；著力打造業(yè)主贊賞、市場認可、業(yè)績過硬、業(yè)務精湛的工程總承包專業(yè)團隊形象。