公立醫(yī)院績效考核存在的問題與對策

劉寶江

摘要：近年來，大多數(shù)公立醫(yī)院對績效考核的工作已經(jīng)開展了多維度多方位的探討和研究。然而由于公立醫(yī)院的公益性、事業(yè)性特點(diǎn)，在完善績效考核模式時(shí)仍存在一些困難和問題，本文通過分析了公立醫(yī)院績效考核中存在的問題，并針對性提出了解決對策，以期為公立醫(yī)院完善績效管理的工作提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院;績效考核;問題;對策

一、公立醫(yī)院加強(qiáng)績效考核的重要性

（一）績效考核的概念

績效考核是績效管理的組成部分，即根據(jù)單位的年度計(jì)劃和職工相應(yīng)的崗位職責(zé)，根據(jù)單位的具體情況，制定出科學(xué)的，有利于管理的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，并采取公平、合理的辦法，對職工或組織的行為和工作業(yè)績進(jìn)行公平、公正、公開評估，為制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施提供依據(jù)，從而提高工作積極性和工作效率，為單位創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的一種管理活動(dòng)。

績效考核按照期限劃分為定期考核和不定期考核。定期考核分為年度考核、季度考核、月度考核。這樣劃分的目的在于控制考核過程，有助于考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，例如：對于行政人員可以采用按年度考核。醫(yī)院一般采用經(jīng)濟(jì)效益與工作效率、患者獲得感、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度對科室進(jìn)行評價(jià)考核?？己说膬?nèi)容涉及運(yùn)營效率、醫(yī)療質(zhì)量、患者安全、滿意度、持續(xù)發(fā)展等各個(gè)方面?？冃Э己私Y(jié)果運(yùn)用包括四個(gè)方面：1.要和員工的薪酬掛鉤;2.要和員工職位晉升及崗位調(diào)整相結(jié)合;3.對考核中反饋出的問題，要及時(shí)采取改進(jìn)措施加以解決;4.為醫(yī)院確定下一步工作目標(biāo)提供參考依據(jù)。

（二）公立醫(yī)院加強(qiáng)績效考核的意義和作用

醫(yī)院實(shí)行績效考核工作，有助于推動(dòng)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過規(guī)范科室績效評價(jià)行為，提升科室經(jīng)營管理水平，發(fā)揮績效管理的激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)全員的工作積極性，增強(qiáng)服務(wù)意識，質(zhì)量意識和成本意識，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化、高效、低耗的管理目標(biāo)。通過績效考核，建立起合理的分配制度，以病人為中心，以解決老百姓看病難、看病貴的問題為目的，推行成本核算，突出業(yè)績優(yōu)先，兼顧公平，實(shí)行按勞分配，多勞多得原則，向一線醫(yī)護(hù)人員等特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，建立以質(zhì)量為核心，以績效為重點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制，切實(shí)促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

二、公立醫(yī)院績效考核中存在的問題

（一）對績效考核理解不夠深入

自從醫(yī)院實(shí)施績效考核制度以來，許多公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)用考核代替管理，對績效考核認(rèn)識的不夠全面，認(rèn)為只要通過績效給職工確定了目標(biāo)，完成了目標(biāo)就發(fā)給績效獎(jiǎng)勵(lì)，完不成就懲罰，這樣管理就到位了。但是，用考核進(jìn)行管理是需要與其他管理制度相配合的，而一些員工對績效考核的認(rèn)識也只停留在發(fā)績效工資層面，管理層只對醫(yī)務(wù)人員個(gè)人業(yè)績評比，而忽視了行政后勤人員的評比，對行政后勤人員沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)效果，不能很好地完成醫(yī)院的后勤保障工作，全體工作人員的積極性不能被充分調(diào)動(dòng)起來，缺乏應(yīng)有的工作熱情，很難完成醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（二）績效考核不公平

在績效管理中，公平性十分重要，如果績效分配不公平，考核分配的結(jié)果就會(huì)偏離預(yù)期目標(biāo)，使一部分人員的積極性受到影響。公立醫(yī)院工作人員崗位較復(fù)雜，例如：有能創(chuàng)造直接收入的科室，還有不能創(chuàng)造直接收入的科室，醫(yī)療、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政、后勤等不同科室的收入差別也較大，并且各項(xiàng)指標(biāo)不易量化，如果不考慮這些因素，按照相同標(biāo)準(zhǔn)和同一比例核算績效工資，就會(huì)出現(xiàn)某些科室多勞不多得的問題，導(dǎo)致績效分配的不合理。另外，還有些縣級公立醫(yī)院以拖欠外債需要增收節(jié)支為由，執(zhí)行2014年人事部門規(guī)定的工資額，在分配績效工資時(shí)，科主任是相應(yīng)科室普通員工的兩倍，副院長是臨床科室主任的兩倍，正院長是副院長級別的兩倍，這種按照職位的高低來分配績效工資的方法，顯然這是不公平的。

（三）績效考核體系不完善

很多公立醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)的比較復(fù)雜，沒有突出工作的重點(diǎn)，制定過多的評價(jià)指標(biāo)和權(quán)重，沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下層層分解到員工，不能發(fā)揮出考核的激勵(lì)作用，讓管理層失去考核重點(diǎn)。考核指標(biāo)設(shè)置的不合理、不專業(yè)、不科學(xué)，比較注重經(jīng)濟(jì)利益，如，臨床科室以收入指標(biāo)為主，導(dǎo)致了一些公立醫(yī)院的醫(yī)務(wù)人員給患者開大方，作重復(fù)檢查等不良現(xiàn)象，影響了醫(yī)院的公益性和公信力。有些管理者對定量指標(biāo)打分時(shí)不與本人的業(yè)績相結(jié)合，一律滿分，存在老好人思想，這樣的考核變成走過場，會(huì)產(chǎn)生平均主義，還有些管理者對績效考核的結(jié)果很少做詳細(xì)的分析和反饋，員工只知道機(jī)械執(zhí)行自己的工作目標(biāo)，不知道管理層考核的用意，如果考核不與員工升職換崗聯(lián)系起來，員工可能會(huì)為了短期利益而犧牲長期利益。

三、公立醫(yī)院績效考核存在問題的原因分析

（一）外部原因

在新的醫(yī)療環(huán)境下，私立醫(yī)院占醫(yī)療行業(yè)的比重越來越大，而財(cái)政補(bǔ)助收入對公立醫(yī)院支持的越來越少，再加上藥品零差價(jià)銷售，僅靠國家允許提高一些醫(yī)療收費(fèi)，無法補(bǔ)償藥品差價(jià)帶來的損失，造成醫(yī)院資金的不足，影響正常開支的需要，這必然給公立醫(yī)院帶來了具大的經(jīng)濟(jì)壓力，出現(xiàn)了資金困難，使一些醫(yī)護(hù)人員較為功利性，出現(xiàn)了給患者作無用檢查、小病大治的不良傾向，影響了醫(yī)患關(guān)系和醫(yī)院的公信力。而醫(yī)院倡導(dǎo)的是公益性，這與全心全意為人民服務(wù)的理念相違背，不利于醫(yī)院的健康發(fā)展。

（二）內(nèi)部原因

公立醫(yī)院院長是醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)核心，對績效考核方針、政策的制定和實(shí)施具有決定權(quán)。但是，有些院長缺乏績效管理的思想，現(xiàn)有的管理人員素質(zhì)較低，沒有一套科學(xué)、合理的績效考核管理體系用于實(shí)踐，醫(yī)院的員工對績效考核的認(rèn)識也存在著不足，管理者不會(huì)運(yùn)用其他管理方法與績效管理相配合，不考慮預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等。

四、完善公立醫(yī)院績效考核的對策建議

（一）提升績效考核認(rèn)識的全面性

績效考核從本質(zhì)上講是一種管理工具，是一種方法，只要管理者對這種方法有充分理解，它對醫(yī)院的管理就一定有用，是隨著醫(yī)院的發(fā)展而不斷完善的，不能把績效考核等同于績效管理，否則，即使有完美的工具和方法，它對醫(yī)院實(shí)際發(fā)展的作用也不會(huì)很大?？冃Э己说哪康氖浅掷m(xù)促進(jìn)個(gè)人、部門和醫(yī)院業(yè)績的提升，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層和員工為達(dá)到醫(yī)院目標(biāo)共同參與績效目標(biāo)設(shè)置、考核評價(jià)、績效反饋、績效調(diào)整，這種持續(xù)循環(huán)的過程就是績效考核?？冃Э己艘阅繕?biāo)為導(dǎo)向，將醫(yī)院要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到員工，根據(jù)員工的表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和評價(jià)，有利于改善員工在醫(yī)院工作中的行為?？冃Э己耸且粋€(gè)有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，也重視行為。院長與醫(yī)院員工持續(xù)的溝通是績效反饋的核心，它是一個(gè)院長和員工保持雙向溝通的過程，院長和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時(shí)間（通常為一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)?？冃Э己藦?qiáng)調(diào)醫(yī)院目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)醫(yī)院和個(gè)人同步成長，形成“雙贏”局面，績效考核體現(xiàn)著“以人為本”的思想，通過績效考核將資金、質(zhì)量、服務(wù)、患者滿意度融入到醫(yī)院的管理系統(tǒng)中。所以，公立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層，既要考核業(yè)務(wù)人員，也要考核行政后勤人員，促進(jìn)全體員工的共同成長，才能形成合力，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。

（二）通過制定合理的分配政策實(shí)現(xiàn)利益平衡

公立醫(yī)院績效工資分配政策，與職工切身利益相關(guān)。醫(yī)院在制定績效工資分配政策時(shí)，應(yīng)該遵循公平、合理、合法、合規(guī)的原則，需要加強(qiáng)民主性和公平性，在工會(huì)或各科室派代表共同參與下，制定績效考核工資的分配方案。在計(jì)算時(shí)應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆椒?，對員工的績效進(jìn)行評估與衡量，通過考核得出分?jǐn)?shù)與等級，享受相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和工資待遇。也可以請第三方獨(dú)立機(jī)構(gòu)，采用其他科學(xué)合理的分配方法，實(shí)現(xiàn)各方利益平衡。

（三）完善績效考核體系

在完善績效考核管理組織體系過程中，要組建以單位負(fù)責(zé)人為組長，以科主任等為組員的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，并確定好各自的工作職責(zé)范圍，自上而下形成績效考核體系，制定出切實(shí)可行的考核指標(biāo)，有利于對各項(xiàng)工作做出正確評價(jià)。我們在選擇指標(biāo)時(shí)，可以遵循以下原則：選取的指標(biāo)應(yīng)該是便于獲取的;能夠驗(yàn)證工作的質(zhì)量;必須與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致;與整體績效指標(biāo)體系一致。管理層在績效考核時(shí)，要認(rèn)真履行職責(zé)，不要激勵(lì)個(gè)人主義，在績效分配上，不要搞平均主義，讓績效考核在醫(yī)院的管理中解決實(shí)際問題，提升價(jià)值創(chuàng)造能力。

五、結(jié)論

公立醫(yī)院在完善績效模式時(shí)，可以借鑒相關(guān)績效管理模式，依據(jù)國家現(xiàn)行法律法規(guī)，結(jié)合自身特點(diǎn)及發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行選擇。在推進(jìn)改革的過程中，要注重考核信息反饋，加強(qiáng)交流和溝通，提倡換位思考，加深理解，增強(qiáng)團(tuán)結(jié)。對考核結(jié)果有異議的，要允許不同意見，及時(shí)加以解決。

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（作者單位：吉林省遼源市東豐縣中醫(yī)院）