構(gòu)建預(yù)算法下的績(jī)效分配體系

王斌 史珂欣 三門峽市中心醫(yī)院

一、背景

（一）什么是績(jī)效

績(jī)效即組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面，組織績(jī)效體現(xiàn)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上。從本質(zhì)上看“績(jī)效”就是指組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務(wù)的出色程度，是指對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度及達(dá)成效率的衡量與反饋，也反映員工能力與其職位要求的匹配程度。

醫(yī)院績(jī)效管理的本質(zhì)就是對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將績(jī)效管理的成績(jī)應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，以引導(dǎo)和激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，并最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）運(yùn)用預(yù)算法進(jìn)行績(jī)效分配的原因

個(gè)人層面：醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)成長(zhǎng)包括晉升、薪金等，傳統(tǒng)的“大鍋飯”不僅導(dǎo)致醫(yī)生的積極性較低，同時(shí)運(yùn)行效率難以提高。

醫(yī)院層面：醫(yī)療服務(wù)價(jià)格與市場(chǎng)嚴(yán)重背離。政府的財(cái)政撥款非常有限，醫(yī)院面臨著政府投入不足，支出巨大的現(xiàn)狀.醫(yī)療服務(wù)價(jià)格收入不足以補(bǔ)償缺口，收支結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)象嚴(yán)重等重大問題。

國家層面：1979年由衛(wèi)生部、財(cái)政部、國家勞動(dòng)總局首提“開單提成”問題，到1992年的績(jī)效工資制，再發(fā)展至2009年的綜合績(jī)效考核崗位績(jī)效工資制，2015年國務(wù)院出臺(tái)建立符合醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)的人事薪酬制度，合理確定醫(yī)務(wù)人員薪酬水平，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員績(jī)效考核的指導(dǎo)意見?？?jī)效管理成為了現(xiàn)代醫(yī)院管理的必然選擇。

二、具體實(shí)施辦法

（一）建立公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系

1.建立社會(huì)效益指標(biāo)

重點(diǎn)評(píng)價(jià)公眾滿意度，政府指令性任務(wù)落實(shí)，費(fèi)用控制，病種結(jié)構(gòu)調(diào)整等建立社會(huì)效益指標(biāo)。

2.建立提供醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)

重點(diǎn)評(píng)價(jià)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、安全，便捷服務(wù)等情況，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)結(jié)構(gòu)合理規(guī)范。

3.建立綜合管理指標(biāo)

重點(diǎn)評(píng)價(jià)人力效率，床位效率，成本效率，固定資產(chǎn)管理使用效率，節(jié)約能耗及黨風(fēng)行風(fēng)建設(shè)等方面的規(guī)范管理。

4.建立可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)

重點(diǎn)培養(yǎng)人才隊(duì)伍建設(shè)，臨床?？瓢l(fā)展、教學(xué)科研等情況，建立可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）建立績(jī)效工資預(yù)算管理方案

醫(yī)院績(jī)效工資預(yù)算分配首先要預(yù)算績(jī)效工資總量，績(jī)效工資總量的確定須控制在醫(yī)院業(yè)務(wù)收入的20%左右。

1.分類構(gòu)成

（1）全院績(jī)效工資體系分五類設(shè)計(jì)

①業(yè)務(wù)科室員工：臨床科室醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技科室員工和其它業(yè)務(wù)科室員工；②業(yè)務(wù)科室主任、副主任及科護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)士長(zhǎng)、副護(hù)士長(zhǎng)；③院領(lǐng)導(dǎo)、職能科室中層干部；④職能及后勤服務(wù)科室員工；⑤醫(yī)輔科室：藥學(xué)部、消毒供應(yīng)中心、輸血科、營養(yǎng)科等。

（2）各個(gè)系列人員績(jī)效工資構(gòu)成

根據(jù)《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》預(yù)算管理原則，績(jī)效工資總量預(yù)算到各個(gè)業(yè)務(wù)科室，臨床科室分別預(yù)算到科室醫(yī)生、護(hù)士群體，不直接分配到個(gè)人。個(gè)人績(jī)效工資需要根據(jù)工作數(shù)量、崗位積分及考核結(jié)果進(jìn)行分配。生產(chǎn)科室為業(yè)績(jī)績(jī)效工資，院級(jí)、中層干部、行政后勤為崗位績(jī)效工資。

業(yè)務(wù)科室員工個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)效工資：①醫(yī)生個(gè)人績(jī)效工資=個(gè)人工作量積分×分值±考核值；②護(hù)士個(gè)人績(jī)效工資=個(gè)人崗位積分×分值±考核值；③醫(yī)技個(gè)人績(jī)效工資=個(gè)人工作量計(jì)分（崗位積分）×分值±考核值；④分值=科室或群體績(jī)效工資總量÷科室或群體總積分。

醫(yī)生個(gè)人工作量計(jì)分指標(biāo)：出院人次、門診人次、不同級(jí)別的手術(shù)臺(tái)次、操作次數(shù)等；護(hù)士個(gè)人崗位計(jì)分：根據(jù)A、P、N不同班次賦予不同分?jǐn)?shù)；醫(yī)技個(gè)人工作量的計(jì)分：根據(jù)不同科室設(shè)置工作量或崗位計(jì)分?？己酥担河煽剖覂?nèi)部制定考核辦法考核進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

業(yè)務(wù)科室主任及護(hù)士長(zhǎng)業(yè)績(jī)績(jī)效工資：業(yè)務(wù)科室主任、護(hù)士長(zhǎng)業(yè)績(jī)績(jī)效工資由醫(yī)院考核發(fā)放。護(hù)理部從護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效工資總額中抽出一部分統(tǒng)籌分配，平衡護(hù)士長(zhǎng)間績(jī)效收入差距。臨床科室主任、護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效工資由三個(gè)部分構(gòu)成：科室平均績(jī)效+效率績(jī)效+規(guī)?？?jī)效。①科室平均績(jī)效工資，從核算單元績(jī)效工資總額中提?。虎谛士?jī)效工資，以所在核算單元醫(yī)生或護(hù)士平均績(jī)效工資為基數(shù)，乘以管理效率系數(shù)；③體現(xiàn)管理規(guī)模的績(jī)效工資，按所在核算單元醫(yī)生或護(hù)士績(jī)效總額為基數(shù)，乘以管理規(guī)模系數(shù)。

醫(yī)技科室主任的績(jī)效工資由兩部分構(gòu)成：科室平均績(jī)效+效率績(jī)效。①各分配單元平均績(jī)效工資，從核算單元績(jī)效工資總額中提取；②體現(xiàn)管理效率的績(jī)效工資，以所在核算單元員工的平均績(jī)效工資為基數(shù)，乘以管理效率系數(shù)。

科護(hù)士長(zhǎng)崗位績(jī)效工資：科護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效為所管轄范圍科室護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效平均數(shù)，由護(hù)理部進(jìn)行考核。

院領(lǐng)導(dǎo)及職能科室中層干部崗位績(jī)效工資：院領(lǐng)導(dǎo)、行政科室中層干部的月度績(jī)效工資為臨床科室科主任業(yè)績(jī)績(jī)效工資的平均數(shù)×系數(shù)。

職能科室員工崗位績(jī)效工資：行政后勤科室員工崗位績(jī)效工資以臨床科室員工平均業(yè)績(jī)績(jī)效工資為基數(shù)，實(shí)行崗位績(jī)效。

單項(xiàng)補(bǔ)貼：手術(shù)站臺(tái)補(bǔ)貼、門診診金補(bǔ)貼、會(huì)診補(bǔ)貼、指令性任務(wù)補(bǔ)貼等核算到醫(yī)生群體。

2.建立績(jī)效工資核算辦法

（1）經(jīng)濟(jì)收支核算方式

科室經(jīng)濟(jì)收入和費(fèi)用實(shí)行權(quán)責(zé)發(fā)生制核算方式；科室支出按照實(shí)際發(fā)生核算。核算單元包括業(yè)務(wù)科室核算單元和行政科室核算單元。其中業(yè)務(wù)科室核算單元分為臨床科室和醫(yī)技科室。

（2）科室核算收支歸集

核算收入：由本科室產(chǎn)生的直接收入、間接收入、合作收入及其他收入構(gòu)成，藥品收入、血液及制品除外。①直接收入：本診室及本病區(qū)發(fā)生的診療收入全額歸集；②間接收入：醫(yī)生醫(yī)囑、由其他科室操作產(chǎn)生的業(yè)務(wù)收入由開單科室和執(zhí)行科室按不同比例歸集；③合作收入：臨床科室間的合作收入按開單科室和執(zhí)行科室不同比例執(zhí)行。④材料差額：科室材料收入與收費(fèi)材料成本差額計(jì)入科室收入，此項(xiàng)單獨(dú)核算。

核算成本：指核算科室的可控成本。加強(qiáng)科室可控成本的控制和考核，淡化科室非可控成本的核算。如人員工資、固定資產(chǎn)折舊、管理費(fèi)分?jǐn)偟炔辉诤怂阒畠?nèi)，提高科室成本核算針對(duì)性和實(shí)效性。

（3）業(yè)務(wù)科室業(yè)績(jī)績(jī)效工資總量控制辦法

業(yè)務(wù)科室計(jì)算績(jī)效工資的方法為預(yù)算比例法，醫(yī)護(hù)分開核算?？剖遥ㄈ后w）業(yè)績(jī)績(jī)效=（核算收入-可控成本）×預(yù)算比例。

（4）業(yè)務(wù)科室二次分配原則及辦法

分配原則如下：①醫(yī)生以管床天數(shù)、出院人次、手術(shù)人次、操作項(xiàng)目等為主要依據(jù)量化計(jì)分，與績(jī)效管理目標(biāo)有效結(jié)合；②護(hù)士以排班的崗位積分為依據(jù)；以護(hù)士工作數(shù)量、工作崗位、工作質(zhì)量、專業(yè)技術(shù)難度、滿意度等指標(biāo)為主要依據(jù)進(jìn)行核算；③醫(yī)技科室以檢查人次或者崗位計(jì)分為依據(jù)；④科室內(nèi)部考核醫(yī)生由科主任、護(hù)士由護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé)；內(nèi)部考核可以采取直接扣分、加分或直接扣錢的辦法，也可以將績(jī)效工資總額中劃分10-20%作為單項(xiàng)考核，處罰直接落實(shí)到人。

（5）具體分配辦法

①工作量分配：一般控制在總量的60%左右。根據(jù)各個(gè)科室或群體的績(jī)效工資總量60%以工作量要素或崗位要素分配到個(gè)人。具體計(jì)算方法：個(gè)人績(jī)效工資=個(gè)人積分×（群體工作量分配的績(jī)效工資總量÷群體工作量總積分）；②醫(yī)療質(zhì)量科內(nèi)考核分配：一般控制在總量的20%左右；③職稱、職務(wù)、工齡分配：一般控制在總量的20%左右；④各科室可根據(jù)科內(nèi)專業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整總量的分配權(quán)重，或者設(shè)置其他分配要素；⑤醫(yī)技科室醫(yī)生、技師群體之間差距，康復(fù)醫(yī)師、治療師之間差距控制在0.1-0.2之間。

三、總結(jié)

公立醫(yī)院改革給醫(yī)院經(jīng)營管理帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，醫(yī)院績(jī)效管理越來越成為了醫(yī)院管理的核心。為適應(yīng)外部變化、內(nèi)部改革，建立有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)部績(jī)效分配機(jī)制。通過預(yù)算法下績(jī)效分配方法，制定按科室可控收支情況確認(rèn)預(yù)算績(jī)效額，再按工作量與考核進(jìn)行二次分配，實(shí)行績(jī)效工資分類設(shè)計(jì)、考核，向關(guān)鍵崗位、貢獻(xiàn)大人員傾斜，體現(xiàn)崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、業(yè)務(wù)技術(shù)、達(dá)到優(yōu)績(jī)優(yōu)酬科學(xué)的績(jī)效分配管理辦法，有助于提升醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力，提高成本意識(shí)，使其發(fā)揮重要的經(jīng)濟(jì)杠桿作用，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院全面可持續(xù)科學(xué)發(fā)展。