財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型助力國有資本投資公司管理提升探索

趙兵 北京能源集團有限責任公司

一、引言

J 集團作為國有資本投資公司試點單位，自2011 年開始與兩家市屬大型國有集團企業(yè)開展融合改革，J 集團如何在融合改革初步完成的條件下完成向國有資本投資公司管理轉(zhuǎn)型，成為J 集團運營管理的全新課題。J 集團通過融合改革制定了《三級管控分類授權(quán)管理手冊》，強化平臺公司自主經(jīng)營，提升經(jīng)營效益和效率；而集團總部將“戰(zhàn)略發(fā)展、投資決策、資源配置、業(yè)務(wù)協(xié)同、績效評價、風險控制”六大體系作為核心管控抓手，實現(xiàn)風險和效率的平衡。

為滿足集團轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，J 集團財務(wù)部積極應(yīng)對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，通過財務(wù)數(shù)字化構(gòu)建集團戰(zhàn)略管控與資源配置體系[1]，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的數(shù)字化、可視化與智能化。通過財務(wù)數(shù)字化建設(shè)，加強集團事前籌劃、事中事后監(jiān)管、業(yè)績監(jiān)控、資金效率提升，支撐集團整體戰(zhàn)略發(fā)展。

二、財務(wù)管理數(shù)字化建設(shè)的意義

財務(wù)管理數(shù)字化建設(shè)有力支持集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。集團發(fā)展戰(zhàn)略需要財務(wù)戰(zhàn)略的有力支撐，一方面財務(wù)戰(zhàn)略為集團發(fā)展戰(zhàn)略提供資金保障，另一方面財務(wù)戰(zhàn)略為集團發(fā)展提供重要的經(jīng)營決策數(shù)據(jù)支持。通過財務(wù)數(shù)字化建設(shè)實現(xiàn)資金集中管理、有效運營、流動性預(yù)測與管理、籌融資管理等，精準把控集團資金動向；通過財務(wù)數(shù)字化建設(shè)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)、業(yè)財融合，為集團發(fā)展提供高質(zhì)量、高效率的經(jīng)營數(shù)據(jù)，提升決策質(zhì)量、效率。

財務(wù)管理數(shù)字化建設(shè)有力支撐集團投資管理。通過財務(wù)數(shù)字化構(gòu)建財務(wù)指標、財務(wù)分析模型及財務(wù)量化評價體系，通過量化評價分析有效進行投前籌劃、投中監(jiān)控、投后評價。

財務(wù)管理數(shù)字化建設(shè)實現(xiàn)資源科學配置。通過財務(wù)數(shù)字化建設(shè)，實現(xiàn)全面預(yù)算管理和合并報表管理，將經(jīng)營計劃與預(yù)算管理有效結(jié)合強化資源配置科學性，提升集團資源應(yīng)用效率。

財務(wù)管理數(shù)字化建設(shè)促進業(yè)務(wù)協(xié)同。通過財務(wù)標準化建設(shè)，以財務(wù)共享中心建設(shè)為契機，實現(xiàn)以財務(wù)管理為主線，將項目管理、合同管理、資金管理等業(yè)務(wù)有機整合，從而達到業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)融合貫通及多業(yè)務(wù)部門協(xié)同工作。

財務(wù)管理數(shù)字化建設(shè)提升集團績效評價數(shù)字化與科學化。通過財務(wù)數(shù)字化建設(shè)以全面預(yù)算為起點、標準化為保障、合并報表為展現(xiàn)結(jié)果，構(gòu)建集團績效評級體系，實現(xiàn)集團預(yù)算管理與績效評價的閉環(huán)管理，提高業(yè)績監(jiān)控的準確性、業(yè)績指標制定的科學性。

財務(wù)管理數(shù)字化建設(shè)提升集團風險管理能力。通過財務(wù)數(shù)字化建設(shè)實現(xiàn)以財務(wù)數(shù)據(jù)為核心的大數(shù)據(jù)中心，建立財務(wù)風險監(jiān)測、經(jīng)營風險預(yù)警與財務(wù)風險評價體系，實現(xiàn)對風險的實時監(jiān)測預(yù)警，提升風險應(yīng)對效率。

三、財務(wù)管理數(shù)字化建設(shè)的實踐

（一）財務(wù)轉(zhuǎn)型的動因、方向與方法

J 集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的主要動因有[2]：一是國有資本投資公司運營試點的建設(shè)需要財務(wù)轉(zhuǎn)型支撐，實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)與共享財務(wù)等職能的轉(zhuǎn)型。二是J 集團持續(xù)深化融合改革、激活體制機制[3]需要財務(wù)轉(zhuǎn)型支撐。三是J 集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)與高質(zhì)量發(fā)展[4]的迫切需求。四是財務(wù)自身職能轉(zhuǎn)型與發(fā)展定位的要求。因此，財務(wù)轉(zhuǎn)型的方向是為了實現(xiàn)這些核心工作內(nèi)容，財務(wù)轉(zhuǎn)型采用“注重基礎(chǔ) 快速見效”的方法。

（二）財務(wù)管理數(shù)字化建設(shè)趨勢

通過財務(wù)管理數(shù)字化實踐總結(jié)分析，其趨勢一是實現(xiàn)財務(wù)部門從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變，通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，充分利用OCR、人工智能、云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)為內(nèi)外部企業(yè)提供財務(wù)共享服務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)部門的價值創(chuàng)造；二是智能財資中心的建設(shè)，財資系統(tǒng)充分利用人工智能（RPA）、區(qū)塊鏈等技術(shù)實現(xiàn)資金的實時監(jiān)控、應(yīng)收賬款的可拆分可流轉(zhuǎn)，助力供應(yīng)鏈金融的開展；三是電子票據(jù)體系建設(shè)，充分利用數(shù)字貨幣思想和ICT 技術(shù)，實現(xiàn)票據(jù)的開立、背書、貼現(xiàn)等功能，助力支付結(jié)算及票據(jù)結(jié)算安全。

（三）J 集團財務(wù)管理數(shù)字化

J 集團從2012 年開始ERP 建設(shè)至今，財務(wù)數(shù)字化建設(shè)經(jīng)歷了8 年，已經(jīng)初步建立了業(yè)財一體化的平臺。J 集團今年財務(wù)數(shù)字化主要相關(guān)項目的內(nèi)容介紹如下：

費用報賬系統(tǒng)實現(xiàn)了從員工報銷到業(yè)務(wù)報賬的全業(yè)務(wù)覆蓋；并通過與影像、稅務(wù)、財務(wù)核算系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)發(fā)票掃描、驗真及自動核算等功能。在提高財務(wù)人員工作效率的同時，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)協(xié)同及合規(guī)風險防范，提升財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量。

資金管控平臺是集團智慧財資建設(shè)的重要載體，實現(xiàn)了銀行賬戶全生命周期管理，初步建立了集團資金視圖，達到了資金集中管理的目標；通過構(gòu)建資金計劃體系、融資管理及結(jié)算功能，實現(xiàn)資金支付可視化、計劃管理、融資管理與統(tǒng)計分析，提高了資金計劃控制、頭寸管理與流動性風險管理，防范資金風險。

財務(wù)標準化建設(shè)作為財務(wù)數(shù)字化的基礎(chǔ)，完成了全集團會計科目梳理及統(tǒng)一，建立了會計科目主數(shù)據(jù)；完成集團通用業(yè)務(wù)事項與不同產(chǎn)業(yè)平臺業(yè)務(wù)事項會計核算手冊總冊與分冊編制，統(tǒng)一了核算規(guī)則；梳理并制定了集團內(nèi)部往來對賬規(guī)則及系統(tǒng)實現(xiàn)方法，為對賬平臺的建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。在兩套財務(wù)核算系統(tǒng)的前提下，財務(wù)標準化項目建設(shè)保障財務(wù)數(shù)據(jù)的標準，為未來財務(wù)數(shù)字化建設(shè)奠定數(shù)據(jù)保障。

全面預(yù)算管理系統(tǒng)，主要實現(xiàn)了預(yù)算編制與下達、預(yù)算統(tǒng)計查詢、預(yù)算分析功能。集團預(yù)算編制遵循戰(zhàn)略-經(jīng)營預(yù)算-財務(wù)預(yù)算的順序。集團戰(zhàn)略規(guī)劃部制定戰(zhàn)略目標，集團各業(yè)務(wù)部門參與；通過海波龍里的數(shù)據(jù)進行預(yù)算的分析。

J 集團通過以上數(shù)字化建設(shè)，為財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定了堅實的基礎(chǔ)，但是由于融合改革剛完成，各家信息化的基礎(chǔ)不同，目前對于六大體系與國有資本投資公司建設(shè)的支撐還存在不足之處，如費用報賬系統(tǒng)還未完成集團推廣、全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核分析較弱、資金管控平臺的支付結(jié)算還不能自動生成憑證，由于集團缺乏合同與項目管理系統(tǒng)支撐，無法與財務(wù)系統(tǒng)集成以致審核時缺乏數(shù)據(jù)支撐。

四、財務(wù)管理數(shù)字化建設(shè)未來展望

J 集團圍繞融合改革和國有資本投資公司試點建設(shè)的重點工作，通過六大體系與授權(quán)管理體系建設(shè)，實現(xiàn)既能有效監(jiān)控企業(yè)風險又能讓企業(yè)靈活經(jīng)營，提高生產(chǎn)經(jīng)營效益。在此過程中，J 集團財務(wù)管理部關(guān)鍵建立標準、規(guī)范，強化分析、注重考核與控制風險。根據(jù)J 集團財務(wù)管理發(fā)展任務(wù)，結(jié)合財務(wù)數(shù)字化發(fā)展趨勢，未來財務(wù)數(shù)字化建設(shè)的愿景是建立智能業(yè)財稅金一體化平臺，為集團轉(zhuǎn)型、融合與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供數(shù)據(jù)支撐與決策支持。

一是建設(shè)財務(wù)共享中心。集團財務(wù)管理部在2020 年財務(wù)核算標準化的基礎(chǔ)上將標準化繼續(xù)向業(yè)務(wù)前端推進，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的標準化。以財務(wù)共享中心為載體連接業(yè)務(wù)、預(yù)算、稅務(wù)、資金，實現(xiàn)集管控與服務(wù)為一體、業(yè)務(wù)與決策支持數(shù)字化平臺。通過財務(wù)共享平臺與ERP 系統(tǒng)、項目管理、合同管理系統(tǒng)、費用報賬系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、影像等系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)從計劃、預(yù)算、核算、支付、憑證的全流程閉環(huán)管理。通過財務(wù)共享平臺實現(xiàn)對業(yè)務(wù)過程的監(jiān)控、風險監(jiān)控預(yù)警，提升集團對授權(quán)的管理水平，讓權(quán)力及運營管理運行在集團可視范圍內(nèi)、防范風險，促進產(chǎn)業(yè)平臺健康快速發(fā)展。

二是深化業(yè)財融合，實現(xiàn)整個經(jīng)營過程的標準化，簡化經(jīng)營過程，提升效率，注重過程的合理合規(guī)。在完成SAP ERP 建設(shè)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)向無ERP 前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的平臺進行推廣，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的集成，促進業(yè)財融合的數(shù)字化。

三是建立司庫管理體系，實現(xiàn)資金的集中管理、收支管理、集團統(tǒng)一資金運營。通過銀企、RPA 等方式實現(xiàn)全集團資金視圖，利用資金管控平臺進行資金計劃的管理、統(tǒng)一資金結(jié)算管理，實現(xiàn)全集團資金結(jié)算、調(diào)度的計劃性與可視化，監(jiān)測與預(yù)防風險，通過資金數(shù)據(jù)分析為集團戰(zhàn)略制定、運營管理、績效制定與考核等提供決策支持。

四是完善全面預(yù)算管理體系與合并報表管理，通過預(yù)算加強計劃管理，強化資源配置；通過合并報表，加強考核。完善全面預(yù)算的組織體系與管理機制建設(shè)，支持業(yè)務(wù)、財務(wù)等全員參與預(yù)算管理過程；完善系統(tǒng)對于預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的功能；完善預(yù)算的績效考核系統(tǒng)功能及管理制度，實現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)管理。

五是通過財務(wù)大數(shù)據(jù)分析平臺建立標準的評價與考核機制。充分利用集團多年積累的財務(wù)歷史數(shù)據(jù)及目前業(yè)務(wù)發(fā)生數(shù)據(jù)，建立領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙、運營管理分析、財務(wù)風險分析、國資委考核、集團考核等分析指標體系，為業(yè)務(wù)運營、生產(chǎn)管理、風險防范、稅務(wù)管理、領(lǐng)導(dǎo)決策提供多維度、可視化的大數(shù)據(jù)分析及展示平臺，實現(xiàn)資金流、業(yè)務(wù)流、物資流等多流的分析展示。

通過今年的財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐為助力國有資本投資公司管理提升積累了成功的實踐，未來希望通過財務(wù)數(shù)字化頂層設(shè)計及其建設(shè)能夠支撐國有資本投資公司試點實踐的成功。