關(guān)于強(qiáng)化施工企業(yè)資金預(yù)算的幾點思考

葉王春子 江西省建工集團(tuán)有限責(zé)任公司

良好的資金預(yù)算對施工企業(yè)的正常經(jīng)營運(yùn)作以及持續(xù)性發(fā)展意義重大。然而目前很多施工企業(yè)在資金預(yù)算管理方面仍然很薄弱。

一、施工企業(yè)在資金預(yù)算管理方面存在的主要問題

一是資金預(yù)算的編制工作僅僅停留在財務(wù)層面，沒有實現(xiàn)全部門參與、全面考量的要求；二是預(yù)算周期過長，沒有動態(tài)預(yù)算，這和上述第一個問題密切相關(guān)，財務(wù)上沒有各部門的資金預(yù)算數(shù)據(jù)源，動態(tài)預(yù)算無從談起；三是資金預(yù)算編制的精細(xì)化程度不夠，“收”“支”兩條線過于粗放化。

二、精細(xì)管理現(xiàn)有的資金預(yù)算

精細(xì)管理現(xiàn)有的資金預(yù)算是指在不改變預(yù)算整體組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)有的資金預(yù)算做得更精細(xì)，提高資金預(yù)算的決策價值。

1.基于資金預(yù)算編制流程：將各工程項目資金預(yù)算納入編制過程。要求各工程項目上報資金預(yù)算。包括預(yù)算期間工程項目現(xiàn)金總流入與總流出及明細(xì)等。

2.基于資金預(yù)算編制周期：由年改為每季度或每半年?？s短編制周期，提高資金預(yù)算的決策價值。

3.基于資金預(yù)算的編制內(nèi)容：經(jīng)營、投資、籌資。將“收”“支”線按照經(jīng)營、投資、籌資三個方面切分，將所有資金收支的明細(xì)事項對應(yīng)歸類，即制作一張內(nèi)容非常精細(xì)的現(xiàn)金流量預(yù)算表。

三、以資金預(yù)算為核心，推進(jìn)現(xiàn)金導(dǎo)向的施工企業(yè)全面預(yù)算

在上述改進(jìn)資金預(yù)算的過程中，將經(jīng)營預(yù)算納入了預(yù)算過程，已為建立全面預(yù)算在打基礎(chǔ)。乘勝追擊，以優(yōu)化資金預(yù)算為契機(jī)，推進(jìn)現(xiàn)金導(dǎo)向的全面預(yù)算。

施工企業(yè)建立全面預(yù)算所需的要素包括以下方面：

（一）搭建全面預(yù)算組織架構(gòu)

1.董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會

如果存在下屬企業(yè)的，母公司層面和下屬企業(yè)層面均需要設(shè)立預(yù)算管理委員會，下屬企業(yè)的預(yù)算管理委員會歸屬集團(tuán)預(yù)算管理委員會管理。該委員會的成員至少應(yīng)包括：企業(yè)董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、主管市場的經(jīng)理、主管工程管理的經(jīng)理等。

該委員會的工作職責(zé)主要有：一是確定全面預(yù)算的目標(biāo)，堅持現(xiàn)金導(dǎo)向原則；二是確定全面預(yù)算的編制流程；三是對全面預(yù)算的編制與執(zhí)行的過程進(jìn)行監(jiān)督，并協(xié)調(diào)各部門齊心協(xié)力相互配合；四是審查全面預(yù)算報告，并提交董事會審議，通過后下發(fā)正式的全面預(yù)算方案；五是審查全面預(yù)算的調(diào)整方案以及考核方案，并提交董事會審議。

2.編制、執(zhí)行與控制、調(diào)整：設(shè)立預(yù)算管理辦公室為牽頭部門，協(xié)調(diào)其他部門通力合作

設(shè)立預(yù)算管理辦公室為牽頭部門，財務(wù)部門、市場部門、工程管理部門、法務(wù)部門、投資部門、辦公室、黨群部門、人力資源部門、審計部門通力合作，進(jìn)行全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整工作。各部門主要職責(zé)如下（各部門職責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整工作由各部門負(fù)責(zé)）：

（1）預(yù)算管理辦公室：牽頭部門，一是負(fù)責(zé)根據(jù)各部門及下級單位職責(zé)范圍，下達(dá)預(yù)算編制的內(nèi)容和格式要求；二是負(fù)責(zé)匯總各部門及下級單位報送的預(yù)算數(shù)據(jù)，按照預(yù)算編制原則，編制完整的預(yù)算方案，提交預(yù)算管理委員會審議；三是負(fù)責(zé)預(yù)算調(diào)整工作。

（2）財務(wù)部門：編制包括對外融資、經(jīng)營性現(xiàn)金流流入流出等方面在內(nèi)的資金預(yù)算，該部分預(yù)算是全面預(yù)算的核心部分。

（3）市場部門：審核并匯總各工程項目當(dāng)期新承攬業(yè)務(wù)量和擬承攬業(yè)務(wù)量，提交牽頭部門。

（4）工程管理部門：審核并匯總各工程項目預(yù)算收入與預(yù)算支出的總額及明細(xì)，提交牽頭部門。

（5）法務(wù)部門：審核并匯總各工程項目的法院凍結(jié)及強(qiáng)制扣劃款預(yù)算，提交牽頭部門。

（6）投資部門：向牽頭部門提交預(yù)算期間內(nèi)的投資計劃及各項投資的支出與回報數(shù)據(jù)。

（7）辦公室：審核并匯總辦公費(fèi)用支出、捐款等預(yù)算，提交牽頭部門。

（8）黨群部門：向牽頭部門提交預(yù)算期間內(nèi)的黨建工作經(jīng)費(fèi)支出等預(yù)算。

（9）人力資源部門：向牽頭部門提交預(yù)算期間內(nèi)的職工薪酬預(yù)算。

（10）審計部門：負(fù)責(zé)對牽頭部門的預(yù)算方案初稿、預(yù)算調(diào)整方案初稿進(jìn)行初步審定與修正。

3.監(jiān)督與考核：審計部門為考核部門，其他部門對考核結(jié)果共同制定獎懲方案

預(yù)算執(zhí)行期滿，由審計部門負(fù)責(zé)考核預(yù)算執(zhí)行情況，其他部門在預(yù)算編制范圍內(nèi)對被考核單位制定獎懲方案，由預(yù)算管理辦公室匯總并提交預(yù)算管理委員會審議。

（二）建立健全全面預(yù)算管理制度

預(yù)算管理辦公室制定全面預(yù)算管理制度，包括明確各部門職責(zé)、全面預(yù)算全流程設(shè)計與控制、全面預(yù)算考核制度等。

（三）搭建全面預(yù)算管理信息化平臺

將全面預(yù)算的流程與數(shù)據(jù)報送嵌入信息化平臺，并打通工程項目與各部門數(shù)據(jù)共享的聯(lián)通性，搭建全面預(yù)算管理信息化平臺。