提升人力資源現(xiàn)代化管理水平推動企業(yè)改革發(fā)展的思考

文/范雪剛

目前，山西省正瞄準(zhǔn)深層次矛盾和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照“根上改、制上破、治上立”的基本要求，推動國企改革向縱深挺進(jìn)。為解決嚴(yán)重制約企業(yè)高效運行和改革發(fā)展的“頑疾”，山西省首創(chuàng)出“六定”改革，即定機構(gòu)、定職數(shù)、定員額、定機制、定薪酬、定任期?！傲ā备母锱c人力資源管理密切相關(guān)。圍繞煤炭企業(yè)如何提升與改革相適應(yīng)、相契合的人力資源現(xiàn)代化管理水平，如何構(gòu)建人力資源現(xiàn)代化管理機制，如何開展與改革相配套的人力資源管理工作，山西省國有煤炭企業(yè)可重點從“三個建立、兩個開展、一個構(gòu)建、一個強化”七個方面著手、發(fā)力，科學(xué)有效地推動企業(yè)改革。

以“三個建立”夯實制度根基

企業(yè)要做好人力資源管理工作離不開一整套完善的機制，建立人力資源管理形勢分析機制、工作崗位調(diào)查分析管理機制、人力資源風(fēng)控管理機制是做好人力資源工作的“先手棋”。

一是建立人力資源管理形勢分析機制。人力資源總體規(guī)劃是開展人力資源管理各項活動的依據(jù)和支撐，形勢分析研究是其中一項基礎(chǔ)性工作。山西省加大國資國企改革力度，要求從“根上改、制上破、治上立”，此次“六定”改革的提出勢必會對人力資源管理帶來“三個轉(zhuǎn)變”，即由“傳統(tǒng)”到“現(xiàn)代”的轉(zhuǎn)變、由“粗糙”到“精細(xì)”的轉(zhuǎn)變、由“單一”到“系統(tǒng)”的轉(zhuǎn)變。在這樣的形勢背景下，企業(yè)應(yīng)對當(dāng)前所處的環(huán)境、自身優(yōu)劣勢要有清醒的認(rèn)識，對企業(yè)“三期”（長期、中期、短期）的發(fā)展目標(biāo)要非常明確，分析判斷的依據(jù)要真實、數(shù)據(jù)要精準(zhǔn)，要有一套形勢分析“實時監(jiān)控”體系，這樣做出的人力資源管理策略才具有價值。

二是建立工作崗位調(diào)查分析管理機制。企業(yè)在進(jìn)行人員招聘、選拔、任用、定編定員等人力資源管理活動時，需要一個依據(jù)和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，這個依據(jù)和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)就是崗位或職位說明書。崗位或職位說明書是對工作崗位或職位的性質(zhì)、職責(zé)、工作內(nèi)容、工作權(quán)限、工作關(guān)系、任職資格、能力要求、績效標(biāo)準(zhǔn)等情況進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的調(diào)查，并經(jīng)過研究和分析而形成的。只有依據(jù)崗位或職位說明書來進(jìn)行人才供求預(yù)測、崗位評價、定員、招聘和選拔、績效考核及薪酬制定等人力資源管理活動，才可達(dá)到有效、準(zhǔn)確的效果。

三是建立人力資源風(fēng)控管理機制。企業(yè)人力資源風(fēng)控管理是企業(yè)風(fēng)控管理的一個重要組成部分。企業(yè)人力資源管理過程中會產(chǎn)生法律風(fēng)險，這些風(fēng)險滲透在招聘設(shè)計、錄用審查、調(diào)崗調(diào)薪、員工考核、規(guī)章制度制定、員工獎懲、休息休假、薪酬福利等人力資源管理活動的各個環(huán)節(jié)和各種細(xì)節(jié)上，極有可能導(dǎo)致企業(yè)遭受沉重的損失，因此必須給予充分重視。對此，企業(yè)應(yīng)建立一套人力資源風(fēng)控管理機制，要在各項人力資源管理活動中留有完整的記錄材料，要針對可能發(fā)生的爭議事件建立風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案，要把人力資源管理隊伍打造成一個協(xié)同配合的團體，要有一個專業(yè)的律師團隊協(xié)助，要有一份完備的勞動合同，以此降低企業(yè)人力資源法律風(fēng)險。

以“兩個開展”完善組織機構(gòu)及薪酬設(shè)計

兩個開展，即開展組織機構(gòu)設(shè)計調(diào)整，開展崗位評價及薪酬體系設(shè)計。扎實開展好這兩項工作，將在一定程度上可以提高企業(yè)效率及效益，發(fā)揮出對外有競爭力、對內(nèi)體現(xiàn)公平的作用。

一是開展組織機構(gòu)設(shè)計調(diào)整。

組織機構(gòu)設(shè)計調(diào)整是一個不斷持續(xù)的過程，是部門、崗位設(shè)計調(diào)整的基本前提，要體現(xiàn)企業(yè)的總體管控理念。在對照國資國企改革要求設(shè)計調(diào)整組織機構(gòu)時，要充分分析企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)管控理念、企業(yè)所處形勢環(huán)境等因素，確定企業(yè)組織機構(gòu)模式；在企業(yè)組織機構(gòu)模式下，重新梳理和明確部門職能和崗位職責(zé)，設(shè)置部門機構(gòu)；要建立出扁平化、精干高效的組織機構(gòu)，使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力的“集與分”有效融合、管理層次分明、業(yè)務(wù)系統(tǒng)對應(yīng)、資源側(cè)重傾向于基層（“大基層”的體現(xiàn)）。同時，組織機構(gòu)設(shè)計要融合學(xué)習(xí)型組織的建立，實現(xiàn)“一崗多能”。此外，在變革組織機構(gòu)前，要注意信息分析的準(zhǔn)確性和完整性，要明確界定組織機構(gòu)中各層級、各職能部門的關(guān)系，否則因分析信息缺失或不準(zhǔn)確，會導(dǎo)致組織機構(gòu)的設(shè)計調(diào)整不符合企業(yè)實際，影響企業(yè)運作效率，或因關(guān)系界定不清晰，容易出現(xiàn)管理混亂、互相推諉扯皮的現(xiàn)象。

二是開展崗位評價及薪酬體系設(shè)計。在薪酬的制定和激勵管理過程中，工作崗位的評價、薪酬體系的設(shè)計是薪酬制定和激勵管理的基礎(chǔ)性工作，要結(jié)合所處行業(yè)水平、發(fā)展目標(biāo)的要求，對不同類型的人員采取不同的薪酬類別，發(fā)揮出對外有競爭力和對內(nèi)體現(xiàn)公平的作用。其中，工作崗位的評價要劃崗歸級，形成崗位等級序列，通過崗位價值量化比較，確定相對應(yīng)的工資等級結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)工作崗位價值與報酬的有機結(jié)合。崗位價值評價可以從崗位責(zé)任、知識管理技能、工作關(guān)系等因素來選擇。評價因素的權(quán)重配比應(yīng)該由專業(yè)人事來評價，要進(jìn)行小組討論，評價組成員應(yīng)該由企業(yè)高層和人力資源管理領(lǐng)域?qū)＜业榷嗳私M成，并且要盡量避免和崗位有利益關(guān)系的人參與其中，防止出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。對于薪酬體系的設(shè)計，應(yīng)考慮職位層級、崗位職系、員工技能、資歷和崗位績效因素，分別在薪酬結(jié)構(gòu)中對應(yīng)不同的部分；要關(guān)注關(guān)鍵核心人才群體，關(guān)注內(nèi)部公平問題、內(nèi)部薪酬制度是否健全透明，執(zhí)行過程是否公開，是否忽略了市場薪酬和競爭力水平以及公司財務(wù)運轉(zhuǎn)狀況。同時，也要全面審視目前薪酬激勵存在的問題，明確薪酬激勵體系優(yōu)化的重點。此外，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)，薪酬體系設(shè)計的側(cè)重點也應(yīng)不同。

以“一個構(gòu)建”確立崗位標(biāo)準(zhǔn)制度

一個構(gòu)建，即構(gòu)建任職資格體系及勝任力模型。任職資格體系和勝任力模型是企業(yè)進(jìn)行人員配置和選聘管理的基礎(chǔ)性工作，能使企業(yè)在甄選、錄用、配置的過程中達(dá)到“崗得其人、人得其位、適才適所”優(yōu)化配置匹配的效果。任職資格體系和勝任力模型可從兩方面進(jìn)行闡述。

一是任職資格體系。任職資格體系是站在“稱職”勝任角度來建立的，將崗位序列、任職資格等級進(jìn)行劃分，并匹配任職資格標(biāo)準(zhǔn)，將崗位所對應(yīng)員工的能力進(jìn)行分等分級。以任職資格標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范崗位任用、員工選拔、員工培養(yǎng)，為晉升、薪酬等人力資源工作提供了重要的依據(jù)，為員工發(fā)展通道的建立提供了基礎(chǔ)。在構(gòu)建任職資格體系的過程中，員工可以按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)不斷學(xué)習(xí)、提升能力；企業(yè)也可以根據(jù)工作的需要，將任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇組合，采取不同的評價方式，應(yīng)用于招聘、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、知識管理等各個方面。任職資格體系的建立，對于企業(yè)人才崗位匹配和評價有非常重要的作用。

二是勝任力模型。構(gòu)建勝任力模型可從“績優(yōu)”勝任角度來建立。收集和分析某個崗位產(chǎn)生優(yōu)異工作業(yè)績和一般工作業(yè)績的知識、技能、個性與能力等特征（這些特征指的是員工的個人特征），并辨別特征之間的差異，對比整合，建立起該崗位工作勝任特征模型構(gòu)架。構(gòu)建勝任力模型，要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵勝任素質(zhì)因素，確定對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到關(guān)鍵作用的核心崗位作為目標(biāo)崗位，分析目標(biāo)崗位應(yīng)具備的勝任力特征；在評估目標(biāo)崗位的各項構(gòu)成要求時，要區(qū)分員工在目標(biāo)崗位上產(chǎn)生優(yōu)異績效、一般績效和較差績效的行為表現(xiàn)，進(jìn)而厘清和界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)；要發(fā)掘在處理相同工作時，績效優(yōu)異員工和績效一般員工的反應(yīng)及行為表現(xiàn)之間的差異，歸納關(guān)鍵行為及其結(jié)果具有顯著區(qū)分性的能力素質(zhì)，對勝任素質(zhì)進(jìn)行等級劃分并做出描述。勝任力模型的建立，會對企業(yè)的高效率、高績效起到牽引作用。

以“一個強化”提升績效管理水平

一個強化，即強化績效考核與反饋管理?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)管理中具有重要作用，而在績效管理工作中績效考核與績效反饋更是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一是做好績效目標(biāo)的分解管理?？冃繕?biāo)的制定是績效考核的第一步，需要層層分解，以“目標(biāo)”來管理，而不是采取各種“手段”或“手續(xù)”來管理?？冃е笜?biāo)是由層層分解后的組織目標(biāo)得到的，分解指標(biāo)一定要避免與組織戰(zhàn)略無關(guān)，企業(yè)、部門、個人的績效指標(biāo)一定要形成層層支持的指標(biāo)體系，要指向性明確，體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、反映業(yè)績期望，實現(xiàn)績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。績效目標(biāo)應(yīng)清晰、明確、詳細(xì)，績效指標(biāo)應(yīng)量化、具體化?？冃繕?biāo)要切合實際且具有一定的挑戰(zhàn)性，制定不能過高也不能過低，要達(dá)到“跳起來能摘到桃子”的效果。績效目標(biāo)要有時限，并且可以執(zhí)行，在合理的約束時間內(nèi)能夠完成。

二是做好績效考核反饋。一個周期的績效表現(xiàn)結(jié)果，應(yīng)該通過正式的渠道反饋給被考核人，讓被考核人對績效表現(xiàn)有全面的認(rèn)識，以便下一個考核周期的績效能做得更好，達(dá)到改善績效的目的。績效反饋，不僅是反饋績效考核結(jié)果，也要對結(jié)果和工作績效存在不足及差距的原因進(jìn)行分析，更重要的是要明確績效改進(jìn)的方向，制定一系列改進(jìn)績效方法和策略，更好地擬訂下一階段的改進(jìn)計劃。

綜上所述，“三個建立、兩個開展、一個構(gòu)建、一個強化”七個方面的人力資源管理工作，是煤炭企業(yè)人力資源管理工作中基礎(chǔ)且至關(guān)重要的工作，但實際情況是，這些工作在企業(yè)中不是被忽略，就是沒有采用嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的方法去實行，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。面對如何讓人力資源管理在國資國企改革中發(fā)揮重要作用的課題，仍需人力資源管理工作者不斷探索和研究，為建立和推動煤炭企業(yè)改革的人力資源管理新機制作出新貢獻(xiàn)。