加油站非油品業(yè)務(wù)的發(fā)展策略

云晶(中國(guó)石油天然氣股份有限公司內(nèi)蒙古銷售分公司，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010050)

0 引言

對(duì)于加油站非油品業(yè)務(wù)發(fā)展策略實(shí)行解析，確保加油站的整體運(yùn)行的科學(xué)性，可以使得加油站在理想的營(yíng)銷模式下，獲得更加理想的發(fā)展空間和更加優(yōu)良的發(fā)展前景。

1 加油站非油品業(yè)務(wù)的整體開(kāi)展情況

加油站非油品業(yè)務(wù)指的是經(jīng)營(yíng)成品油之外的業(yè)務(wù)，以下的這些是一些比較常用的，如便利店、餐飲、洗車、汽車修理、汽車換油、零食銷售、汽車配件、電話通訊、銀行提款機(jī)、自動(dòng)飲料機(jī)、空車配貨和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料銷售等都包括在成品油之外的服務(wù)里。成品油零售體系整體發(fā)展戰(zhàn)略是加油站非油品業(yè)務(wù)的重要構(gòu)成部分，非油品業(yè)務(wù)發(fā)展的重要意義是各級(jí)商務(wù)主管部門(mén)以及石油經(jīng)營(yíng)企業(yè)需要充分了解促進(jìn)的，組織保障體系以及工作機(jī)制是必然要建立健全的，應(yīng)該因地制宜地組織實(shí)施，各項(xiàng)工作任務(wù)需要具體落實(shí)，把非油品業(yè)務(wù)發(fā)展在加油站確保取得實(shí)效。

非油品銷售產(chǎn)業(yè)是產(chǎn)能的路徑，產(chǎn)能過(guò)剩的動(dòng)因一定要先研究，宏觀原因與微觀原因都是其重點(diǎn)涵蓋的。政府的盲目投資、產(chǎn)業(yè)政策的不完善以及市場(chǎng)機(jī)制的不健全都是宏觀原因的重點(diǎn)涵蓋部分；供需矛盾的失衡、產(chǎn)業(yè)集中度低、退出壁壘高以及產(chǎn)品同質(zhì)化程度高是微觀原因重點(diǎn)涵蓋的。非油品銷售加油站轉(zhuǎn)型升級(jí)能否成功，是看利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)所在，如果想要找到合適自己的盈利模式，打破原有虧損的狀況，就要打破慣例的老模式，進(jìn)行不斷創(chuàng)新的盈利模式，才可以把握住新型的盈利環(huán)境情況，想要自己在新的環(huán)境下在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，就要把自己生存的空間擴(kuò)張。非油品銷售整體并購(gòu)重組績(jī)效在本國(guó)的加油站中并不是很理想，但并不是每件重組事件都以失敗而告終，總體上有40%以上的加油站仍在并購(gòu)整合中得到受益。應(yīng)從政府和加油站兩個(gè)層面對(duì)我國(guó)非油品銷售加油站并購(gòu)重組提出了對(duì)策建議。

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)都是在并購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生的，償債能力在并購(gòu)以后基本保持穩(wěn)定，并且顯示出增長(zhǎng)的形式，節(jié)稅效應(yīng)在并購(gòu)中初顯；穩(wěn)步升高的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，是因?yàn)閮?yōu)化生產(chǎn)基地布局，完善生產(chǎn)的品種；加油站的經(jīng)營(yíng)步入了良性的循環(huán)，是由于資源的共享，管理技術(shù)升級(jí)，管理效率的提高。加油站的非油品銷售成本對(duì)標(biāo)體系發(fā)展歷程，成本對(duì)標(biāo)活動(dòng)組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，成本對(duì)標(biāo)體系的構(gòu)成及特點(diǎn)，以及加油站的非油品銷售成本對(duì)標(biāo)體系的實(shí)踐成效。

本文對(duì)我國(guó)非油品銷售股份有限公司的盈利能力進(jìn)行分析，并在與行業(yè)平均值進(jìn)行比較的情況下，將非油品銷售股份有限公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行明確，給出有效的改善對(duì)策。本文主要分為幾個(gè)部分。對(duì)加油站盈利能力定義和相關(guān)理論等進(jìn)行分析對(duì)非油品銷售公司的基本情況進(jìn)行了解，并對(duì)非油品銷售盈利能力經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行明確，以為促進(jìn)加油站的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)意見(jiàn)。

2 加油站非油品業(yè)務(wù)發(fā)展的不足分析

加油站和便利超市等非油品業(yè)務(wù)應(yīng)該相互共存，共同對(duì)加油站產(chǎn)生帶動(dòng)作用。加油站發(fā)展的必然規(guī)律是兩者互相共生、相互共存。傳統(tǒng)油品業(yè)務(wù)的地位具有壟斷性，資源具有稀缺性是加油站內(nèi)的明顯特點(diǎn)。公司在過(guò)后的部分時(shí)間里依舊會(huì)把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在堅(jiān)守傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，這是是能夠預(yù)見(jiàn)的，油品零售業(yè)務(wù)的有益補(bǔ)充是加油站便利超市業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展，零售市場(chǎng)份額可以得到整體拓展，培養(yǎng)忠誠(chéng)消費(fèi)者，而且有影響力的服務(wù)品牌也可以構(gòu)建。加油站和便利超市的共生關(guān)系不是一朝一夕就能確立，這是必須指出的，就好比羅馬不是一天建造成的一樣，加油站的實(shí)際情況是必須作為依據(jù)的，區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及消費(fèi)觀念的能力是一定要考慮的，該地區(qū)加油站便利超市的大小、等級(jí)和檔次是一定要通過(guò)細(xì)致的調(diào)研以及分析確定的，不能草率。

3 加油站非油品業(yè)務(wù)發(fā)展策略實(shí)施方法分析

3.1 優(yōu)化進(jìn)貨結(jié)構(gòu)

針對(duì)我國(guó)非油品銷售產(chǎn)品的目前進(jìn)貨發(fā)展情況，各加油站均需要從自身的發(fā)展條件進(jìn)行入手，促進(jìn)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，并促進(jìn)進(jìn)貨產(chǎn)品的銷售量。各大非油品銷售加油站需要在進(jìn)貨過(guò)程中，加強(qiáng)與加油站的合作，并盡量避免因自身沖突而在對(duì)外交易中出現(xiàn)自相殘殺的情況。此外，國(guó)家在促進(jìn)進(jìn)貨結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過(guò)程中，還需要加強(qiáng)相關(guān)政策的執(zhí)行力度，對(duì)非油品銷售而言的具體經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行規(guī)范。國(guó)外對(duì)于非油品銷售行業(yè)的貿(mào)易要求相對(duì)較高，需要加油站在具體建設(shè)過(guò)程中，對(duì)自身進(jìn)行積極檢討，并將非油品銷售產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行提高，保證加油站可在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中擁有一席之地，避免只靠廉價(jià)銷售打價(jià)格戰(zhàn)取勝的情況，促進(jìn)加油站盈利能力的加強(qiáng)。

3.2 進(jìn)一步促進(jìn)行業(yè)集中度提高

加油站盈利能力的提高應(yīng)該立足于部門(mén)當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)，按照部門(mén)發(fā)展整體需求，加強(qiáng)對(duì)加油站盈利能力提高工作的實(shí)施力度。最好可以從協(xié)調(diào)加油站部門(mén)管理制度入手，按照整個(gè)部門(mén)發(fā)展情況確定管理細(xì)則問(wèn)題。如此一來(lái)，基本上可以達(dá)到加強(qiáng)加油站與部門(mén)之間協(xié)同發(fā)展力度的效果。實(shí)踐過(guò)程中，加油站盈利能力提高人員應(yīng)該嚴(yán)格按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，針對(duì)加油站組織各部門(mén)、各崗位間的職責(zé)與義務(wù)問(wèn)題進(jìn)行合理分配。

最好可以從多個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃與合理部署，通過(guò)規(guī)范加油站經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高流程與內(nèi)容控制，確保盈利能力提高，組織架構(gòu)得以保障。為確保組織架構(gòu)體系得以協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，建議加油站提高人員應(yīng)該針對(duì)各部門(mén)、各崗位之間的職責(zé)及內(nèi)容，構(gòu)建科學(xué)、合理的激勵(lì)機(jī)制，以確保組織架構(gòu)中的各部門(mén)、各崗位可以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)配合目標(biāo)。如此一來(lái)，加油站勢(shì)必可以立足。中國(guó)石化與麥當(dāng)勞、百勝集團(tuán)(肯德基、必勝客、宅急送等品牌的母公司)展開(kāi)快餐共贏，是從2006 年開(kāi)始實(shí)行的，在加油站開(kāi)設(shè)汽車餐廳是以靈活的場(chǎng)地出租的形式。不僅獲取了豐厚的租金而且提升了加油站的形象和吸引力，這些都是與國(guó)際品牌快餐的合作。各省市公司缺乏積極性，只是單純的場(chǎng)地出租。對(duì)于現(xiàn)有的合作，建設(shè)以及運(yùn)營(yíng)都是由對(duì)方負(fù)責(zé)的，項(xiàng)目進(jìn)度較慢。與國(guó)際國(guó)內(nèi)知名品牌快餐的深入合作將是下一步重點(diǎn)考慮的，自營(yíng)加油站快餐項(xiàng)目可以考慮經(jīng)過(guò)渠道加盟的模式。

對(duì)任何加油站而言，科學(xué)、合理的管理制度體系始終是確保加油站核心競(jìng)爭(zhēng)力得以加強(qiáng)的重要保障。管理制度建設(shè)過(guò)程中，還需要領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)該充分立足于加油站當(dāng)前經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況，重點(diǎn)針對(duì)加油站發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等內(nèi)容，制定符合加油站發(fā)展的制度方案。同時(shí)，嚴(yán)格按照加油站管理部門(mén)的職能加強(qiáng)制度的落實(shí)程度，提高盈利能力。

4 結(jié)語(yǔ)

幾乎所有加油站都具有獨(dú)立部分對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制和分析，而加油站的應(yīng)收賬款能力也是保證加油站持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵內(nèi)容。本研究在以非油品銷售為例，對(duì)其財(cái)務(wù)盈利能力進(jìn)行了分析，明確其在建設(shè)過(guò)程中所存在的問(wèn)題，并指出非油品銷售行業(yè)的不足，給出針對(duì)性的改善策略，避免加油站出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)加油站可持續(xù)發(fā)展。