石油煉化公司過程控制的精細(xì)化管理研究

唐嘉 馮西平(四川化工職業(yè)技術(shù)學(xué)院化學(xué)工程系，四川 瀘州 646000)

0 引言

雖然現(xiàn)在越來越多的石油煉化公司已經(jīng)開始實施過程控制的精細(xì)化管理，但是在實際的生產(chǎn)管理中，由于沒有注重管理的實效性，忽視了細(xì)節(jié)，導(dǎo)致過程控制的精細(xì)化管理出現(xiàn)了一些問題。而石油煉化公司要想提升企業(yè)的核心競爭力，就必須在認(rèn)清精細(xì)化管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)出現(xiàn)問題的原因，并積極的對過程控制的精細(xì)化管理做出研究探索，以謀求企業(yè)的科學(xué)可持續(xù)發(fā)展。

1 石油煉化公司過程控制的現(xiàn)狀

采購、生產(chǎn)、儲存車間、倉儲和人力資源管理部門是石油煉化公司過程控制管理所涉及的主要部門。

通過對多家石油煉化公司進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，采購部門雖然設(shè)有對供應(yīng)商進(jìn)行考核的機制，但是在實際采購時，卻很少對新增的供應(yīng)商進(jìn)行考核。此外，采購部門鮮少對所采購的原材料進(jìn)行質(zhì)量檢測，完全依賴公司專門的質(zhì)檢人員完成此項工作，因此對供應(yīng)商的評價會缺乏客觀依據(jù)。當(dāng)遇到原材料因質(zhì)量不符合要求而需要進(jìn)行退貨處理時，部門與供貨商溝通效率低下，致使原材料供應(yīng)跟不上速度。

生產(chǎn)及儲存車間存在的問題集中表現(xiàn)在缺乏生產(chǎn)計劃文件而致使產(chǎn)品進(jìn)行不合理的返工，這樣不僅對產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生了直接影響，而且還浪費了生產(chǎn)的成本，拉低了生產(chǎn)效率。常見的產(chǎn)品不合格的原因有：生產(chǎn)工藝不夠精湛、生產(chǎn)中更換設(shè)備、生產(chǎn)原材料品質(zhì)不高、生產(chǎn)人員操作規(guī)范等。

一些企業(yè)的倉儲部門沒有及時和采購部以及車間部進(jìn)行溝通，導(dǎo)致存放的原材料利用不合理。不少采購回的原材料并沒有被及時的利用，而同類原料的采購卻還在繼續(xù)，給企業(yè)的資金造成了壓力。在人力資源管理方面，企業(yè)沒有將員工專業(yè)煉化知識和專業(yè)操作技能的培訓(xùn)工作重視起來，致使員工的綜合素質(zhì)不高，在工作中缺乏創(chuàng)造性，只是單純的根據(jù)企業(yè)的規(guī)章制度進(jìn)行機械化的操作。

2 石油煉化公司過程控制存在的問題

2.1 公司采購管理松散

石油煉化公司在進(jìn)行采購時常常對相關(guān)的步驟進(jìn)行反復(fù)的審批，流程冗長，例如采購方案的編制清單需要先審核再進(jìn)行，并且還需要通過設(shè)備物流部門的審核，否則無法形成招標(biāo)采購的申請。當(dāng)申請表形成后，又需要主管、經(jīng)理、總經(jīng)理的層層審批，這一套流程下來導(dǎo)致不少時間被耽誤。在供應(yīng)商的管理上，一些石油煉化公司沒有制定專門的管理制度，因而造成了此部分管理工作的缺失。這樣一來，企業(yè)就陷入了被動地位，只是在供應(yīng)商出現(xiàn)問題的時候?qū)ζ涮岢鼋鉀Q要求，而不能有預(yù)見性的對問題提前進(jìn)行規(guī)避。沒有嚴(yán)格控制采購的質(zhì)量是企業(yè)采購管理松散的又一表現(xiàn)。采購部門對石油原料的質(zhì)量沒有做到在過程中進(jìn)行跟蹤，習(xí)慣性的在原料交付給企業(yè)之后才進(jìn)行查驗，一旦遇到質(zhì)量不符合要求的情況，就會耽誤原材料的及時供應(yīng)，從而引發(fā)后續(xù)一系列的不良反應(yīng)。

2.2 庫存管理不夠細(xì)致

石油煉化公司在生產(chǎn)過程中會使用到多種輔助材料，對于這些輔料的管理，通常都不夠細(xì)致。不論是在使用領(lǐng)取的步驟上還是采購上都顯得較為隨意，常常是工作人員憑借經(jīng)驗進(jìn)行估計，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱?。此外，成品倉庫的種類以及數(shù)量不夠準(zhǔn)確。由于成品庫是由負(fù)責(zé)送線的司機進(jìn)行入庫取件，而司機對于庫內(nèi)的情況并不完全了解，因此常發(fā)生錯送、錯裝的情況。

2.3 生產(chǎn)過程管理粗放

生產(chǎn)過程管理上暴露出的問題則是生產(chǎn)現(xiàn)場所使用的工藝沒有及時更新且工人的生產(chǎn)操作不符合生產(chǎn)工藝的要求。相當(dāng)多的工人習(xí)慣性的按照自己的生產(chǎn)經(jīng)驗去進(jìn)行操作，對企業(yè)制定的生產(chǎn)工藝流程視若無睹，這樣極容易導(dǎo)致在生產(chǎn)過程中突生意外，增加企業(yè)生產(chǎn)風(fēng)險。

2.4 人力資源配置管理不規(guī)范

石油煉化工作是一項專業(yè)性極強的工作，但是通過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，不少石油煉化公司并沒有吸納足夠多的專業(yè)工作人員，且員工極容易流動，很多員工因為企業(yè)沒有滿足其內(nèi)心的需求而選擇離職。在人員配置的工作上，企業(yè)對新入職員工的培訓(xùn)力度小，對生產(chǎn)車間人員的專業(yè)技能培訓(xùn)重視程度不夠，很多新員工只能跟著老員工依葫蘆畫瓢，缺乏判斷操作準(zhǔn)確性的能力。

3 石油煉化公司過程控制精細(xì)化管理的策略

3.1 優(yōu)化采購流程，采購計劃管理精細(xì)化

石油煉化公司需要從采購流程的優(yōu)化工作著手，將采購計劃的管理精細(xì)化。采購部門需要加強與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，做到采購工作與供應(yīng)商的有機結(jié)合。在供應(yīng)商方面，要有意識的發(fā)展供應(yīng)商，并將供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)體系進(jìn)一步的進(jìn)行完善優(yōu)化。采購部門還需要對采購質(zhì)量的監(jiān)管體制進(jìn)行明確與完善，負(fù)責(zé)采購的人員對怎樣進(jìn)行采購控制要做到心中有數(shù)。在公司已經(jīng)生成的訂單方面，要及時進(jìn)行跟蹤。采購人員不能等到采購材料到達(dá)公司才進(jìn)行相關(guān)的檢查，而是應(yīng)該從合同簽訂之日起就全方位的跟蹤進(jìn)度，一旦發(fā)現(xiàn)問題就及時的進(jìn)行解決。在采購資金的控制上公司一定要嚴(yán)格把關(guān)，除了需要將預(yù)算工作做的更加細(xì)致之外，還要充分考慮可能對預(yù)算造成影響的突發(fā)性因素，將預(yù)算的誤差值控制到最低，避免臨時增加預(yù)算，加大公司資金運轉(zhuǎn)的壓力[1]。采購部門需要積極的和公司其他部門進(jìn)行有效的溝通，只有這樣才能掌握公司的運行情況，對采購物資進(jìn)行合理準(zhǔn)確的預(yù)判，不造成采購材料庫存積壓和占用公司資金的局面。在對采購材料進(jìn)行質(zhì)量檢測時，要將檢測的時間進(jìn)行提前，絕不能能到材料交付的時候再進(jìn)行，這樣極容易增加材料供應(yīng)不及時的風(fēng)險。

3.2 優(yōu)化供應(yīng)商精細(xì)化管理

石油煉化公司對過程控制進(jìn)行精細(xì)化管理時，針對供應(yīng)商的控制可以使用ABC分析方法。此方法主要是對庫存材料的使用狀況和所占用的資金比例及累計率采取分類，把公司計劃采購的所有原材料根據(jù)種類的不同進(jìn)行分類，再根據(jù)種類的重要程度分別進(jìn)行采購及管理。當(dāng)企業(yè)使用ABC分析法將原材料的采購進(jìn)行梳理之后，在選擇供應(yīng)商時會更加具有針對性，便于在為企業(yè)節(jié)省采購成本的同時保證采購材料的質(zhì)量。過去，采購部門在選擇新的供貨商時，通常會根據(jù)采購計劃的需求，在曾經(jīng)合作過的供應(yīng)商中進(jìn)行選擇。但是基于供應(yīng)鏈發(fā)生變化的現(xiàn)實情況，采購部門應(yīng)該提前建立健全供應(yīng)商體系，不能圖省事，不論是面對曾經(jīng)合作過的供應(yīng)商還是新的供應(yīng)商，都應(yīng)該嚴(yán)格審查其資源資質(zhì)，以滿足本公司的需求為原則，將供應(yīng)商的管理工作做的更加精細(xì)。

3.3 優(yōu)化存貨管理方式

在對庫存管理進(jìn)行優(yōu)化的工作上，同樣可以采用ABC的管理辦法，首先根據(jù)材料的類別及重要性將其進(jìn)行分類，使工作人員在查找材料的位置和數(shù)量使更加的簡單快捷。庫存管理人員要將儲存區(qū)域重新進(jìn)行劃分，合理的利用倉庫空間，根據(jù)實際物流配送路程的遠(yuǎn)近和原材料周轉(zhuǎn)率的高低規(guī)劃材料的儲存區(qū)域。如使用頻率較高的材料應(yīng)當(dāng)放置在離倉庫口較近的地方，而使用率較低的材料，則應(yīng)該放置在離倉庫口較遠(yuǎn)的地方，以免造成生產(chǎn)過程中時間的浪費[2]。倉儲部門還需要對倉儲的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行完善。首先需要完善倉庫的訂單管理，脫離了庫房訂單管理的庫房，必定是不規(guī)范的。倉庫管理人員需要改掉之前的陋習(xí)，嚴(yán)格執(zhí)行出入庫登記管理，保證每一次的出入庫登記真實有效，以便庫房管理人員能夠隨時掌握每一件貨物的走向動態(tài)。為了讓庫房管理人員的工作執(zhí)行更具力度，公司需要加強對庫房人員的專業(yè)技能以及思想素質(zhì)的培訓(xùn)。公司需要為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會，通過內(nèi)部與外出培訓(xùn)相結(jié)合的方式，讓庫房人員有能力去解決突發(fā)性的管理狀況。

3.4 將生產(chǎn)管理精細(xì)化

生產(chǎn)環(huán)節(jié)是過程控制中的一大重點，公司需要將生產(chǎn)車間的職能明確的規(guī)定出來。生產(chǎn)車間必須對生產(chǎn)過程進(jìn)行檢驗，不論是對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、標(biāo)識、材料、工藝還是重要器件，都必須嚴(yán)格把控，做到成品與認(rèn)證樣品的一致性。除此之外，生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的參數(shù)以及產(chǎn)品的特性也應(yīng)由生產(chǎn)車間來進(jìn)行監(jiān)控，定期對生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行檢測保養(yǎng)。為了保證生產(chǎn)的質(zhì)量，生產(chǎn)車間需要從生產(chǎn)制度和生產(chǎn)工藝入手，大膽進(jìn)行科學(xué)創(chuàng)新，優(yōu)化生產(chǎn)過程。生產(chǎn)組工作人員要做好生產(chǎn)過程中關(guān)鍵工序以及特殊工序的內(nèi)容記錄，從各個環(huán)節(jié)保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

3.5 對人員配置實行精細(xì)化管理

石油煉化公司要想將過程控制管理的更加精細(xì)，就不能忽視對人員配置實行更加周密的管理。公司要從員工的生活工作實際入手，弄清楚員工內(nèi)心的需求，對員工提出的合理要求及時的滿足，通過逐漸完善的績效考核方案制度，激發(fā)員工更加積極的工作[3]。公司還需要建立健全員工的薪資體系，這個體系中除了要包含物質(zhì)方面的內(nèi)容，還需要涵蓋精神方面的內(nèi)容。在物質(zhì)薪資方面，公司可以根據(jù)不同崗位人員的技術(shù)難度、勞動強度的不同來進(jìn)行合理的設(shè)定，秉持公平公正的原則對員工進(jìn)行考核。在精神方面，公司要注重對員工職業(yè)道德感的加強，對于綜合素質(zhì)較高的員工應(yīng)該提供上升的機會。為了使公司的發(fā)展更加具有可持續(xù)性，公司要幫助員工進(jìn)行目標(biāo)清晰的職業(yè)規(guī)劃，幫助員工找準(zhǔn)工作定位，以此激發(fā)員工在工作時的主動性。公司不能把員工僅當(dāng)成勞動的工具，需要從生活、情感、輪崗、晉升等方面去關(guān)愛員工。石油煉化公司的工作環(huán)境較為密閉，生產(chǎn)危險系數(shù)較高，員工長期處于單調(diào)枯燥的工作環(huán)境中會很容易產(chǎn)生倦怠情緒，導(dǎo)致工作注意力不集中，從而發(fā)生意外事故。所以公司需要定時組織多種形式的文體活動，豐富員工的生活，幫助員工調(diào)節(jié)消極的工作情緒，讓員工能夠在工作中保持激情。

4 結(jié)語

石油煉化公司對過程控制進(jìn)行精細(xì)化的管理有助于企業(yè)規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化管理模式的形成。因此企業(yè)需要重視管理過程的精細(xì)化，從各個環(huán)節(jié)著手，不放過任何一個細(xì)節(jié)，通過嚴(yán)格把控生產(chǎn)的全過程來實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提升。