良實
新冠肺炎疫情蔓延至今,可以說大家都有幾個“沒想到”:1、沒想到這么大、這么廣,這么深入;2、沒想到持續(xù)這么長時間,對經(jīng)濟、社會、生活影響如此之大;3、沒想到美國沒有控制好。
“沒想到”自然會造成應(yīng)對不足,可能以前不少人抱有僥幸心理,這就是另一場“非典”。很多企業(yè)管理者前期的應(yīng)對措施偏短期化,總覺得躲過去一段時間就行,過一陣就好了。
海外疫情狀況依然錯綜復(fù)雜,此次疫情對人類,對中國乃至全世界的影響之深入,超過了任何一場瘟疫。
縱觀整個人類歷史,瘟疫往往會影響歷史走向,甚至?xí)绊懻麄€社會結(jié)構(gòu)和市場秩序。比如,歐洲的黑死病,對整個歐洲的政治秩序、社會秩序、經(jīng)濟秩序都造成了歷史性的顛覆和影響。中國歷史上幾次農(nóng)民起義,實際上和疫情都有很大關(guān)系,反而變相推動了社會進步。
而此次新冠肺炎疫情,又疊加了兩個重大因素:國際新秩序調(diào)整(中國正在大國崛起,趕上美國經(jīng)濟衰退)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的持續(xù)深入應(yīng)用(消費互聯(lián)網(wǎng)方興未艾,產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)異軍突起),這三大因素疊加到一起,會對人類未來及世界經(jīng)濟秩序重構(gòu)形成什么樣的深遠(yuǎn)影響,是十分值得思考的問題。
或許,很多秩序都將重塑、重建。因此,在這個宏觀背景下,我們應(yīng)對疫情的思想、行動、手段,可以說都是條件反射式的、應(yīng)激式的。
筆者覺得,廣大企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)有如下認(rèn)知,才可能在變局中成為贏家,那就是:人類肯定會戰(zhàn)勝疫情,產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能為人類帶來更多的財富,能讓人類更好地整合資源,中國一定會在此輪國際新秩序調(diào)整中成功崛起。
歷史上,很多偉大企業(yè)都是在變局中超車,因為它們有意無意順應(yīng)、暗合了時代的要求。而此次疫情造成市場秩序重建之后,肯定也會崛起一大批企業(yè),因為行業(yè)會有更大整合,邊界發(fā)生更大變化,消費行為也相應(yīng)有了改變。在此大方向上,留給企業(yè)管理者的命題是,如何迅速采取新的策略,謀取更大的市場,成就更大的偉業(yè)。
三大因素疊加之下,我們要認(rèn)清新形勢、秉持新觀念、做出新判斷、用好新工具、建立新渠道、形成新市場、推出新產(chǎn)品,認(rèn)準(zhǔn)方向,積極整合,持之以恒,久久為功,以戰(zhàn)斗的姿態(tài)去迎接未來,方能開拓出一片新天地。
疫情對市場秩序的影響是全方位的,市場主體、交易方式、消費意識都發(fā)生了較大變化。從消費意識來說,人們以前看重的和當(dāng)前看重的會完全不一樣。比如:近期大家對保險的意識明顯增強。“能用一頓飯錢解決的問題,就別用一套房”的廣告語開始流行。人們的世界觀和價值觀也發(fā)生了改變,可能變得更看重家庭,更看重個人健康。
有人問,我們什么時候能回到疫情發(fā)生之前的狀態(tài)?答案是:我們肯定回不去了——《中外管理》雜志社社長楊光幾個月前就提出了這個論點,筆者十分贊同。
因為三大變量因素疊加,整個經(jīng)濟秩序肯定回不到原來,即便“回到以前”本身是人性的需要,現(xiàn)代人如此,古人也一樣,比如孔子說“克己復(fù)禮”。
再舉個例子,鴉片戰(zhàn)爭之前,中國沒有任何國際貿(mào)易,是典型的、自給自足的自然經(jīng)濟,鴉片戰(zhàn)爭到現(xiàn)在近200年過去了,中國能再回到自給自足的自然經(jīng)濟嗎?
所以,一切向前看,別抱有“疫情過去后怎樣怎樣”的想法,每位企業(yè)管理者都應(yīng)重塑這方面的認(rèn)知。
《金剛經(jīng)》有句很著名的話:“應(yīng)無所住,而生其心”。在這種情況下,不妨把“疫情后”看成一個新世界,來重新認(rèn)識它,而生其心,這樣才會有嶄新的未來。
我們究竟該用什么方法論去應(yīng)對當(dāng)前的困難?筆者覺得,任何事情都可以分成“變和不變的”以及“可控和不可控的”,一家公司的掌門人,應(yīng)當(dāng)把注意力集中在能夠控制、并且有勇氣去控制的領(lǐng)域。
整體來說,不可控的因素很多。一個個體,永遠(yuǎn)沒有辦法控制疫情,但能做到戴口罩。對一位企業(yè)家來說也一樣,國際國內(nèi)形勢你不可控,中美貿(mào)易戰(zhàn)不可控,但既然還要往前走,回也回不去,那就干脆控制你可控的。
比如:筆者所在公司在“大環(huán)境不好”的情形下,仍然采取的是攻勢,而非守勢——在今年立下了整體保持穩(wěn)中有升的目標(biāo)。我們扛住的不僅僅是自己的未來,也要為整個行業(yè)扛住,從而定下了戰(zhàn)略主基調(diào),就是三句話:在存量中找增量,在變局中開新局、保證2020、2021年穩(wěn)中有升。
一家企業(yè)最可控的就是存量,除了維護好長期、比較穩(wěn)定的忠誠客戶,能不能通過營銷話術(shù)提升、新營銷工具應(yīng)用等辦法在其中尋找增量,讓客戶所在的圈層、家庭乃至“客戶的客戶”,都能成為你的潛在增量。
在變局中開新局,引用自習(xí)近平總書記的原話。面對如此復(fù)雜的經(jīng)濟形勢,變是一定的,但一定要先看到“不變”,再看到“變”。
因為“變”,所以要認(rèn)清新形勢、秉持新觀念、做出新判斷、用好新工具、建立新渠道、形成新市場、推出新產(chǎn)品。“因禍得?!弊匀恍枰獎幽X筋,企業(yè)作為市場的主體,交易行為應(yīng)當(dāng)根據(jù)消費行為變化而變化,要想成為大浪淘沙后的最終贏家,重建是一定的。而在重建過程中怎么贏,重建的進程會是什么樣,哪個要素起決定性作用,是企業(yè)掌門人必須把控和觀察的。
而“不變”也很重要,必須做到在傳承中有創(chuàng)新,在創(chuàng)新中有傳承。這其中有一個誤區(qū), 國人由于對進化論有誤解,只記住了“物競天擇,適者生存”。而達(dá)爾文原汁原味的意思是:遺傳中有變異,講的更多是物種的遺傳,任何一個物種,穩(wěn)定遺傳肯定是它成功的唯一選擇,而局部個體的變異和整體穩(wěn)定之間存在平衡,整體穩(wěn)定基礎(chǔ)上的個體變異,才能適者生存。
不少人僅僅盯在“變異”上,覺得競爭就得有戰(zhàn)斗,就必須全面顛覆、全面創(chuàng)新。結(jié)合當(dāng)前形勢,企業(yè)管理者的邏輯和策略應(yīng)該是:面對復(fù)雜多變的局勢,企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)應(yīng)該整體上保持穩(wěn)定,但局部上一定要搞搞“變異”。
1980年代,鄧小平同志有一句名言:整體穩(wěn)住,基層搞活。這句話放在企業(yè)管理中同樣適用,如果一遇到困難,一旦發(fā)現(xiàn)走不動了,就大搞全面創(chuàng)新、全面自我否定,永遠(yuǎn)是不靠譜的。這種情況下,創(chuàng)新就是賭博,顛覆就是冒險。
另一方面,新局怎么開?筆者覺得,在開新局上,要采取“霸道”,而非“王道”。當(dāng)前經(jīng)濟形勢有些迷霧重重,很點像戰(zhàn)國時期的格局,誰都不明白將來會怎樣,所以此時就得去“戰(zhàn)斗”,在天下格局未定、形勢不明的情況下,能選擇的就是“霸道”,天下大定后,秩序穩(wěn)定時才采取的是“王道”。
除了“霸道”,我們也需要持之以恒的力量。戰(zhàn)國時期,第一個變法的不是秦國,而是魏國。商鞅是魏國人,跑到秦國搞變法。當(dāng)時戰(zhàn)國七雄,不僅僅是秦國變法,但只有秦國堅持了100多年,所以最后它贏了,而其他國家變法失敗是因為中斷了。
因此,當(dāng)前企業(yè)管理者既不能是速勝主義者,更不能是悲觀者,需要長時間的隱忍和堅守。
有人說,2003年的“非典”,催生了淘寶和京東這兩家企業(yè)的快速發(fā)展,這次新冠疫情依舊只會利好善玩線上的企業(yè),傳統(tǒng)企業(yè)又得收縮戰(zhàn)線了,日子會越來越不好過。
事實上,未來線上線下必將是打通的,僅做線下或者僅做線上,肯定會丟失未來。以后不存在純線上、純線下企業(yè),互聯(lián)網(wǎng)就像高樓必須有電梯一樣,屬于基礎(chǔ)設(shè)施,線上的紅利已經(jīng)不會太多了。
所謂“人的本質(zhì)是一切社會關(guān)系的總和”,人是社會動物,人是不可能不接觸人的,人和人是必須要見面的。
再多的網(wǎng)上購物、網(wǎng)絡(luò)會議,人還是需要感觸到真實的溫暖。筆者所在的企業(yè)就加大了線下網(wǎng)點的投入和建設(shè),體驗經(jīng)濟未來大有可期,物質(zhì)極大豐富后,線下渠道絕不可缺失。我們應(yīng)讓其成為客戶感受體驗的通道,成為人和人接觸的平臺,成為人精神來源的所在,而不僅僅是交易的平臺。
未來已來,只是你感受不到。線下的體驗經(jīng)濟方才小荷才露尖尖角,但趨勢已然明晰,但大部分企業(yè)和大部分行業(yè)根本沒看到,還停留在工業(yè)化思維上,還停在短缺經(jīng)濟上,還停留在大規(guī)模生產(chǎn)制造、大規(guī)模銷售這一個階段。認(rèn)知的極度偏差,導(dǎo)致怎么“折騰”也不能順應(yīng)時代潮流。由于觀念過時,造成判斷失誤,這些企業(yè)推出的產(chǎn)品,自然跟不上新生力量的訴求。
企業(yè)管理者當(dāng)下必須高度重視新工具的應(yīng)用。筆者所在的公司,此次采用了七個結(jié)合大數(shù)據(jù)的新工具,上馬了全新的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈系統(tǒng)、信息系統(tǒng),采用了云技術(shù)、大數(shù)據(jù)推薦以及新的算法。同時,應(yīng)用了幾乎所有能觸達(dá)客戶的多重有效手段,比如:微信、小程序、智能短信、小視頻等,不同的產(chǎn)品分發(fā)至不同的渠道,完全貼合消費者新的消費習(xí)慣。
新工具必須采用,人類最新成果必須要用,再以戰(zhàn)國時期的秦國為例,秦國打敗六國靠的什么?當(dāng)時魏國的制劍技術(shù)很先進,秦國就把這些人才挖走,建立了強大的、技術(shù)含量極高的軍工體制。造出來的劍比其他國家的長1/3,而古代兵器有一寸長一寸強、一寸短一寸險的說法,秦軍的強大與此密不可分。另一方面,秦朝的弓弩和其他六國相比,硬度也更高,于是射程也更遠(yuǎn)——有了遙遙領(lǐng)先的新工具、新技術(shù),能不所向披靡嗎?
此外,秦朝的管理手段也很厲害,當(dāng)年秦朝一定采用了目標(biāo)責(zé)任制,兵馬俑的制作和長城的建設(shè),建造好后都要“留名”,完全做到責(zé)任到人,其管理手段2000多年前就已經(jīng)很現(xiàn)代化了。
所以秦朝的勝利,不光是憑勇氣、依仗人多,新技術(shù)、新工具打造了其強大的戰(zhàn)斗力。
由此引申開來,毛澤東的戰(zhàn)略思想,企業(yè)管理者們當(dāng)前也應(yīng)活學(xué)活用,毛澤東說“戰(zhàn)略上藐視敵人,戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”。一方面拋出“紙老虎”論,另一方面卻要求勒緊褲腰帶也得把原子彈搞出來——這就是對新工具、新技術(shù)的高度重視。
再比如,毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中指出:“對于人,傷其十指不如斷其一指,對于敵,擊潰其十個師不如殲滅其一個師?!碧幚砉ぷ?,解決問題,寧可少一些,但是一定要徹底——這對于解決當(dāng)下問題也有極強的借鑒意義。
孫子兵法上說:“十則圍之,五則攻之,倍則戰(zhàn)之,敵則能分之,少則能守之,不若則能避之?!币饧醋约旱谋κ队跀橙?,就要包圍他;五倍于敵人,就要主動進攻;如果兵力和敵人相當(dāng),那就準(zhǔn)備作戰(zhàn);自己兵力少于敵人,就要想好退路,能脫身;如果明顯打不過敵人,一定要避其鋒芒,盡量不要正面對敵。所以,弱小的軍隊如果一直堅守硬拼,就勢必為強大的敵人所俘虜。
八路軍對于這個戰(zhàn)術(shù),可以說用到了極致。先撤離調(diào)動敵人的積極性,然后在撤離的過程中分段切割,用十倍兵力殲滅之,這也是八路軍為何經(jīng)常殲滅以“團”和“營”為單位部隊的原因。
總而言之,商場如戰(zhàn)場,在危難之際,更要采取攻勢而非守勢,運用霸道而非王道,善用新工具、新技術(shù),講究戰(zhàn)術(shù)與方法,你一定能探尋出屬于自己的“增量”和“新局”!