CPA模式能否助力中國支線航空發(fā)展

張晉

近日，國內(nèi)最大的支線航空運營商——華夏航空宣布購買100架國產(chǎn)飛機的新聞在業(yè)內(nèi)引起了廣泛關(guān)注。引起關(guān)注的原因無外乎兩點：首先，這筆訂單對于中國商飛公司的ARJ21飛機來說，是第一家來自民營航空公司的訂單。其次，華夏航空在后疫情時代的大手筆訂購，也讓業(yè)界感受到了其繼續(xù)深耕支線市場的決心。

相較于歐美諸國，我國支線航空發(fā)展緩慢，支線航空公司的市場化盈利更是十分艱難，收益水平明顯低于干線市場。但華夏航空似乎是一個例外，今年上半年，華夏航空是國內(nèi)唯一盈利的航空公司。究其原因，與其這些年來探索實踐的運力購買協(xié)議（CPA）模式不無關(guān)系。那么，CPA模式是否真的能為國內(nèi)更多航空公司所借鑒，幫助更多企業(yè)實現(xiàn)支線航空運營模式的創(chuàng)新與突破呢？

北美較為成熟的CPA模式

運力購買協(xié)議（Capacity Purchase Agreement，CPA），又稱為艙位托管協(xié)定，在美國被普遍采用，主要是指大型網(wǎng)絡(luò)型、全服務(wù)航空公司向小型航空公司或支線航空公司購買運力的一種商業(yè)模式。對于航空公司來說，這種運營方式比購買或租賃飛機的效益高得多，有助于幫助航空公司實現(xiàn)快速擴張，迅速進入新市場，更重要的是可以用適當(dāng)?shù)臋C型執(zhí)飛相應(yīng)的航線，避免運力的不足或浪費。

在美國，CPA模式已經(jīng)獲得了越來越多航空公司的認(rèn)可。這種運營模式實現(xiàn)了大型骨干航空公司的支線航班銜接，消除了運營支線航線的風(fēng)險，同時也給航空公司的運營帶來了更大程度的靈活性。

數(shù)據(jù)顯示，2020年在北美地區(qū)，使用CPA模式的干線航空公司主要包括：美聯(lián)航、美國航空、達(dá)美航空、阿拉斯加航空以及加拿大航空。其中，美聯(lián)航、美國航空和達(dá)美航空較為廣泛地應(yīng)用CPA模式運行支線航線，分別與10家、9家和6家支線航空公司簽訂了CPA協(xié)議，進一步拓展了公司的航空網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了干支結(jié)合的運營模式。

從上述模式中，我們可以發(fā)現(xiàn)，通過利用支線航司的資源和支線運營經(jīng)驗，CPA模式具有減少復(fù)雜性、降低運行成本、資本性支出分包、靈活性高、實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)等優(yōu)勢。

具體來說，在減少復(fù)雜性方面，干線航司無需增加機隊復(fù)雜性，可直接通過分包方式引進新機型的基礎(chǔ)設(shè)施和人力，從而減少成本。在運行成本方面，CPA模式擁有更低的人力成本。由支線航空公司專業(yè)運行某一種機隊，可精簡組織，減少間接費用，而且支出穩(wěn)定、可預(yù)測。資本性支出分包方面，CPA模式使資本性支出（CAPEX）分包給支線航空公司成為可能。在靈活性上，CPA合同的有效期靈活，在經(jīng)濟衰退或市場低迷時可以選擇合同不延期。加之CPA合同本身具有靈活性，如合同中可約定輪檔小時（BH）的最小～最大范圍。在提升能力方面，CPA模式下航空公司可提升機組和乘務(wù)員來源的多樣性，同時，一些CPA供應(yīng)商還與飛行員培訓(xùn)學(xué)校有合作。在風(fēng)險共擔(dān)方面，CPA合同允許干線和支線航空公司就風(fēng)險共擔(dān)進行談判（收益共擔(dān)，和/或風(fēng)險共擔(dān)）。

目前，CPA模式在美國的安全管理和監(jiān)管是由干線航司、支線航司、美國交通部（DOT）和美國聯(lián)邦航空管理局（FAA）共同參與實現(xiàn)的。在航空公司層面，干線航司和支線航司通過簽訂CPA協(xié)議，以合同和法律手段對安全管理、安全責(zé)任和相關(guān)成本分?jǐn)傔M行約束。

除了航司間的協(xié)議約束，以美國交通部和美國聯(lián)邦航空管理局為代表的政府機構(gòu)在CPA模式的安全監(jiān)管中也扮演著重要的角色。其中，美國交通部下屬部長辦公室，負(fù)責(zé)監(jiān)督國家運輸政策的制定、國際運輸協(xié)議的談判和執(zhí)行、航線的合理布置、實施航空公司消費者保護法規(guī)以及制定運輸法規(guī)。

美國聯(lián)邦航空管理局作為安全監(jiān)管方，下設(shè)航空安全辦公室，負(fù)責(zé)飛行員、機務(wù)和其他安全相關(guān)崗位的認(rèn)證;國內(nèi)民航所有運行、維修企業(yè)的認(rèn)證;對美國航空運營商進行認(rèn)證、安全監(jiān)督、民用飛行運行以及制定規(guī)章制度。

除了制定安全規(guī)章和法規(guī)之外，F(xiàn)AA還會發(fā)布一些政策、咨詢通告、適航指令等。同時，F(xiàn)AA也會開展一些促進運行安全的項目：如2017年，F(xiàn)AA推廣了航空安全行動項目（ASAP），通過一系列政策、咨詢通告、指引和最佳實踐，以預(yù)防事故和事故征候的方式，提升航空安全。而除了履行以上針對所有航空公司的安全監(jiān)管責(zé)任之外，DOT和FAA還實施了專門針對支線航空安全監(jiān)管的特別舉措。

因此，總體來說，在美國，對CPA模式的安全管理，特別是安全責(zé)任的界定，主要通過干線航司和支線航司的CPA協(xié)議進行合同和法律層面的約束。政府機構(gòu)主要承擔(dān)制定規(guī)章、審批認(rèn)證和監(jiān)督的職能。通過航司之間CPA協(xié)議的法律約束、安全監(jiān)管機構(gòu)FAA的監(jiān)管和持續(xù)改進措施，以及美國交通部的頂層政策指引，明確了安全責(zé)任，保證了CPA模式的安全運營。

華夏航空CPA模式探索

作為我國唯一的長期專注于支線航空市場的航司，華夏航空運營航段中超八成為支線航線——至少一端連接支線機場（年旅客吞吐量200萬人次以下），且均與政府及機場等機構(gòu)客戶簽訂了CPA協(xié)議。通常情況下，機構(gòu)運力購買收入占華夏航空客運收入的30%～40%，保證了華夏航空在高單位成本下實現(xiàn)盈利，且利潤率持續(xù)高于行業(yè)平均水平。而高比例的運力購買，意味著華夏航空的收入與航班執(zhí)飛量成正比。

目前，華夏航空的CPA運營模式是——機構(gòu)客戶向華夏航空購買運力，按照運力購買協(xié)議，雙方會約定每個航班的購買價格。若實際機票銷售收入超過約定購買價格，華夏航空需要將超額部分返還給機構(gòu)客戶;若實際機票銷售收入低于約定購買價格，機構(gòu)客戶則需要向華夏航空進行補償。

實際情況中，由于實際機票銷售收入往往明顯低于約定購買價格，按照機構(gòu)客戶對差額的補償程度，補償可以分為兩種模式。

一種是無限額模式，機構(gòu)客戶支付全部差額，即由機構(gòu)客戶完全承擔(dān)支線運營風(fēng)險，華夏航空只要執(zhí)飛航班，無論機票實際銷售如何，都將獲得約定收入。這種模式下，一般航司缺乏收益管理動力，而更專注成本管控。

另一種模式是有限額模式，即機構(gòu)客戶僅支付約定的差額，有限承擔(dān)經(jīng)營壓力。華夏航空若要獲得約定收入，還有賴于機票實際銷售收入達(dá)到一定水平。實際情況中，該模式與航線補貼較為類似，即對航班給予定額補貼，且補貼金額可能逐年下降。在這種模式下，除了成本管控外，航司對收益管理的動力明顯增強。

當(dāng)然，運力購買對于航空公司來說絕不是一勞永逸的。要真正實現(xiàn)盈利，對于企業(yè)的航網(wǎng)編排及運行保障能力都有很高的要求。對于國內(nèi)航空公司來說，CPA模式存在兩個方面的挑戰(zhàn)：

首先，企業(yè)需要面對運力購買能否持續(xù)的風(fēng)險。支線航空能夠有效提高中小城市的通達(dá)性，增加區(qū)域之間的人流、物流、商流，提高機場使用效率，推動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，因此政府扶持的意愿強烈。但在實際操作過程中，隨著地方財政安排、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的變化，數(shù)量眾多的機構(gòu)客戶，對支線運力購買的意愿與方案均有可能發(fā)生變化，存在持續(xù)性風(fēng)險。機構(gòu)或政府會根據(jù)上一年的航線客座率等市場變化情況，調(diào)整下一年（航季）的航班頻次，甚至停止運力購買。此時，就需要航空公司的航線網(wǎng)絡(luò)能夠靈活遷移。

其次，企業(yè)還要面對機構(gòu)運力購買模式的變化。支線市場開拓初期，為最大程度解除航司的后顧之憂，機構(gòu)客戶愿意采用無限額模式購買運力。隨著支線市場逐步發(fā)展，機構(gòu)客戶普遍傾向于將無限額模式變更為有限額模式，以激勵航司的積極性，提升自我造血能力。

對于上述挑戰(zhàn)，華夏航空探索了一條目前來看頗有成效的道路。對于第一個挑戰(zhàn)，華夏航空通過航線網(wǎng)絡(luò)的靈活遷移，實現(xiàn)了機隊高周轉(zhuǎn)與持續(xù)盈利。數(shù)據(jù)顯示，2006～2020年，華夏航空運營航線數(shù)量的年復(fù)合增速高達(dá)26%，同時運營航段的次年執(zhí)飛率在60%左右。華夏航空2015年運營航段僅四成2019年仍在運營，航網(wǎng)呈現(xiàn)高遷移性。

其次，對于運力購買模式的轉(zhuǎn)變，華夏航空則通過在CPA模式下探索華夏通程業(yè)務(wù)，嘗試推動干支結(jié)合。

事實上，干支結(jié)合是支線航空市場化盈利的重要基礎(chǔ)。支線客源的價值，不僅僅在于短途支線航段收益，更重要的價值在于為后續(xù)中轉(zhuǎn)干線航段輸送客源，并提供顯著的邊際貢獻(xiàn)。長期以來，我國支線運輸與干線運輸之間缺乏合作，導(dǎo)致支線需求增長緩慢，且支線客源價值未被充分挖掘。

相反，美國干支結(jié)合緊密，大型樞紐航司擁有支線客源全程價值。美國1978年航空業(yè)管制放松后，航空市場競爭加劇，傳統(tǒng)干線航司為擴大市場份額并降低運營成本，紛紛轉(zhuǎn)型樞紐輪輻式航網(wǎng)結(jié)構(gòu)，大量采購支線運力為其樞紐基地輸送客源。支線航司只負(fù)責(zé)運行支線航段，其收入與飛行班次掛鉤，而大型樞紐航司負(fù)責(zé)支線航段與干線航段組合而成的中轉(zhuǎn)產(chǎn)品設(shè)計與銷售，獲得支線客源全程價值。

近兩年來，華夏航空大力發(fā)展的通程業(yè)務(wù)正是借鑒了這種發(fā)展模式。華夏通程業(yè)務(wù)由華夏航空在其主要運營基地市場，采購其他航司干線運力，與自身支線組成中轉(zhuǎn)航空產(chǎn)品進行銷售，實現(xiàn)中小城市快速通達(dá)中心城市。該業(yè)務(wù)的實質(zhì)，正是推動支線航網(wǎng)與干線航網(wǎng)的銜接融合。2019年，華夏通程產(chǎn)品旅客銷量達(dá)50萬人次，占公司客運量6%。除了在重慶、貴陽等基地節(jié)點打造次級樞紐，華夏航空2018年首次進入新疆區(qū)內(nèi)支線市場，構(gòu)建了以庫爾勒機場為代表的通程樞紐能力。

推廣CPA模式的挑戰(zhàn)

實施CPA模式首先需要干線與支線進行明確分工，然后再由干線與支線雙方建立起合作伙伴關(guān)系。這種分工與合作在歐美成熟的航空運輸市場比較普遍，但國內(nèi)航空運輸市場中，干線航空公司與支線航空公司兩者之間運營模式差異并不明顯。從行業(yè)發(fā)展階段來看，我國支線航空尚處于行業(yè)發(fā)展的成長期初期，要開展CPA模式還有不小的挑戰(zhàn)。

首先，我國航空運輸?shù)南嚓P(guān)政策還在不斷完善過程中，支線航空與干線航空運輸?shù)倪吔缟胁幻魑?/p>

其次，被攤薄的樞紐機場市場份額使得國內(nèi)干線航空公司沒有足夠的動力去開展實施CPA模式。CPA模式源自于“輪輻式”網(wǎng)絡(luò)的興起，大型樞紐航空公司在核心樞紐機場擁有極高的份額，使得干線航司有足夠的動力采購支線航空公司運力，開通一系列圍繞樞紐機場的支線航線，進一步提升樞紐運輸水平。美國的大型樞紐航空公司在主樞紐機場的份額能達(dá)到70%以上，干線航司需要支線航司為樞紐機場提供充足的中轉(zhuǎn)客流，同時大型航司也可以反哺支線航司客流。反觀我國，干線航空公司在樞紐機場占有率有待提升，國航在北京首都的市場份額為31.91%，南航在廣州白云機場的市場份額為37.49%，這使得國內(nèi)大型骨干航空公司缺少實施CPA合作的動力。

盡管存在著不小的挑戰(zhàn)，但未來我國支線航空發(fā)展的潛力是不容置疑的。因此，如何利用好CPA模式加速支線航空市場的發(fā)展值得業(yè)界持續(xù)關(guān)注。

我國支線航空市場多年的發(fā)展結(jié)果表明，市場機制并不能解決支線航空面臨的問題，作為市場制度合理的調(diào)節(jié)者和干預(yù)者，適當(dāng)?shù)恼鲗?dǎo)和國家干預(yù)才是支線發(fā)展的出路。CPA模式之所以能在美國獲得巨大的成功就是政府與市場這“兩只手”共同作用的結(jié)果，其中包括高效的空域管理、航空公司商業(yè)模式的差異化協(xié)同、給力的制造商和MRO服務(wù)、強有力的政府政策支持、關(guān)鍵人力成本優(yōu)勢以及可靠的安全監(jiān)管等各方面的因素。未來，我國若要通過借鑒CPA模式促進支線航空市場的發(fā)展，同樣也需要政府、航司、機場等各方共同努力，構(gòu)建樞紐、頂層規(guī)劃、制定標(biāo)準(zhǔn)、完善政策等，唯有如此，我國支線航空才能朝著健康、快速的方向發(fā)展。