項目投資超概算原因淺析及相關建議

李 海 鷗

(山西潞安礦業(yè)(集團)有限公司，山西 長治 046000)

1 設計概算在項目投資控制中的重要性

企業(yè)投資建設工程項目，主要是為了產(chǎn)生經(jīng)濟效益，而項目建設過程則要實現(xiàn)如何在滿足技術先進合理的前提下，用最少的投資，產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益。所謂今天的投資就是明天的生產(chǎn)成本，建設單位必須正確認識到控制項目投資的重要性，并在項目建設全過程中加以管理控制[1]。

項目造價管理應該貫穿于項目建設全過程，包括決策階段、設計階段、實施階段和竣工階段。

1)決策階段研究項目“上不上”問題，包括項目建設的必要性、技術可行性和經(jīng)濟合理性，該階段對應項目投資估算，是投資控制的源頭和基礎；

2)設計階段是解決“如何上”問題，需要分析處理平衡好項目技術先進性與經(jīng)濟之間的關系，所對應的設計概算既是投資估算的細化，又指導后期施工圖設計和控制預算；

3)實施階段則按照設計階段確定的設計方案和施工圖紙組織實施，對應項目預算、結算等；

4)竣工階段則是項目實施完成后對項目進行驗收，評價投資結果，對應項目決算，是指建設全過程發(fā)生的全部資金。

由上可知：設計概算是承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，經(jīng)批準后作為最高限額控制項目總投資。其包括項目從籌建至竣工驗收、交付生產(chǎn)或使用所需的全部費用。具體作用包括：1)編制項目投資計劃、確定和控制建設項目投資的依據(jù)；2)簽訂工程合同和貸款合同的依據(jù)；3)控制施工圖設計和施工圖預算的依據(jù)；4)衡量設計方案技術經(jīng)濟合理性和選擇最佳設計方案的依據(jù)；5)考核建設項目投資效果的依據(jù)。

2 項目投資超概算原因分析

設計概算作為控制項目投資的關鍵環(huán)節(jié)和最高限額，極其重要卻不受重視，在現(xiàn)實中被屢屢突破，最終投資超概的情況屢見不鮮[2]。究其原因，既有客觀因素的影響，如國家政策(因環(huán)保政策變動標準提高環(huán)保設施再改造、因安全距離加大拆遷費用增加)，地質(zhì)等外部因素變化(井下支護費、冬季施工費等措施費增加)，市場原因導致工程延期或者停緩建(建管費和財務費用增加)、定額調(diào)整等，還有一些主觀因素，值得我們深思。下面筆者將從項目前期、設計階段、實施階段探討其中存在的問題。

2.1 項目前期工作不扎實，導致投資概算嚴重失真

項目前期工作是固定資產(chǎn)投資和項目建設的基礎和前提，其是指項目從謀劃確定到開工建設之前所進行的全部工作，主要包括項目可行性研究報告、設計文件的編制和報批，同時還有各種手續(xù)的報批。長期以來建設單位形成了重施工、輕決策，重技術、輕造價，重工期、輕效益的不正確導向，對前期工作的普遍印象就是找領導、批手續(xù)、拿批文，而對項目決策質(zhì)量不夠重視，存在立項論證審查流程不夠規(guī)范，決策不盡科學的問題[3]；同時項目可研、初設作為核心和基礎資料的質(zhì)量鮮有人關心，設計概算成為“擺設”，編制和審查的質(zhì)量無從談起，常常缺項漏項，工作量與施工圖差距過大，嚴重偏離當前建設投資水平，造成其作為最高限價是“名不副實”“有心無力”，隨后匆忙施工，最后“干多少，調(diào)多少”，以實際發(fā)生的決算調(diào)整概算，少有人考慮項目投資嚴重超概對項目效益的影響。

2.2 設計文件深度不夠，管理缺乏約束機制和正向激勵

目前概算管理大多是處于階段式的管理模式，缺乏建設項目全過程管理的意識。

1)設計人員對所參與的工程項目缺乏足夠的了解，且準備得不夠充分，具體體現(xiàn)在不了解項目工程的要求、相關資料收集不齊全等。

2)概算人員專業(yè)水平及能力參差不齊，無法有效把控、審查設計文件，由此導致項目實際功能與設計圖紙存在偏差，引發(fā)諸多問題，如工程設計深度不足、設計結構不配套，或者是細部處理欠佳等，必須補充、修改或變更設計。此外，設計概算作為項目前期經(jīng)濟預測，在具體施工過程中，還會受其他因素(市場或人為因素)所影響，從而產(chǎn)生計劃外的費用支出。上述這些現(xiàn)象皆會增加項目成本，同時帶來許多不確定性工作及經(jīng)濟上的損失，導致工程建設費用的增加。

3)設計單位對控制投資缺乏動力。由于現(xiàn)行設計費是以整個項的造價為基數(shù)計取，造價越高收費越高，按此模式，設計單位缺少優(yōu)化設計方案對造價合理性的良性刺激，故設計單位的積極性不高。

2.3 傳統(tǒng)管理模式有漏洞，實施階段難以有效控制投資

傳統(tǒng)的管理模式多以工期、質(zhì)量為目的，對投資控制缺乏主動性。1)工程建設項目合同類型風險大。在設計深度不夠，施工圖尚未完整出具時，為追求早日開工，工程合同多采用以工程量為基礎的費率合同，對于這種開口合同，施工方干的越多，利潤越高，基本不承擔風險，建設單位投資管控難度卻大幅度增加。2)建設單位缺乏工程建設經(jīng)驗。多數(shù)管理人員專業(yè)素質(zhì)不高，缺乏項目管理經(jīng)驗，對建設工程管理程序了解不夠深入，難以實現(xiàn)專業(yè)化管理。主要表現(xiàn)在：工程變更(簽證)管理不規(guī)范，對工程變更的合理性不能準確判斷，導致增加不合理的變更；施工簽證必要性不足，重復計算，手續(xù)不完備；不能尊重項目建設的客觀規(guī)律，隨意壓縮工期，增加額外的措施費用。3)缺少項目整體投資控制辦法。經(jīng)批復的估算投資本應該作為建設項目總造價的最高限額，并據(jù)此嚴格控制工程造價，不得任意突破。實際中卻經(jīng)常出現(xiàn)：在建設內(nèi)容及標準方面隨意性大，未經(jīng)批準擅自增加工程內(nèi)容、擴大建設規(guī)模、提高建設標準時有發(fā)生；在概算超估算、預算超概算時，缺少正確的意識和修正調(diào)整手段，而一旦超概算，都是實際發(fā)生，剛性超概，不可挽回。

3 針對措施和相關建議

3.1 進一步強化法人治理結構

目前筆者所在的國企，投資項目一般由集團負責提供資本金，其余部分銀行貸款，負責具體實施的往往是集團子公司，由于花的不是自己的錢，沒有任何投資和融資壓力。因此要從根源上解決超概算問題，必須逐步強化子公司的法人治理結構，進一步壓實建設主體責任，規(guī)范投資管理程序，提高投資管理的科學性，充分發(fā)揮投資效益。同時與建設單位簽訂項目建設契約書，把項目投資控制作為約定目標之一，和建設單位主體責任人考核直接掛鉤，著力改變建設單位對投資控制責任心不強的情況。

3.2 扎實做好項目前期工作

項目前期工作是投資控制的源頭和基礎，因此，建設單位必須充分認識項目前期工作的重要性，把項目可行性研究報告、初步設計等核心工作做深做細?？裳斜仨殢捻椖拷ㄔO必要性、技術方案先進性、經(jīng)濟效益可行性進行客觀系統(tǒng)分析，落實項目選址、周邊配套等外部建設條件，注重經(jīng)濟效益分析的客觀真實，切實做好風險分析防范，使項目決策建立在可靠的、堅實的、優(yōu)化的基礎上。初設則要在可研的基礎上，進一步研究細化，經(jīng)過多方案的技術經(jīng)濟分析比較，確定最優(yōu)的初步方案和概算；提高對設計圖紙和設計概算的審查質(zhì)量，打足投資，不留缺口，確保概算投資更加合理、完整，更加接近實際。

3.3 充分發(fā)揮設計單位的作用

概算是設計文件的經(jīng)濟結果，它和項目決算間的差距反映了設計水平的高低深淺。設計文件對投資的影響是剛性的，最直接的。對建設單位而言，如果要有效控制投資，必須充分調(diào)動設計單位的積極性，盡可能從業(yè)主角度出發(fā)，在不影響工程質(zhì)量和功能的前提下，設計出造價最低的方案。推行設計招標、引入競爭機制；將變更工作量與設計費掛鉤，適當考核，嚴格控制設計變更；促使設計單位提高設計深度、改善設計質(zhì)量，主動推行限額設計和標準化設計；探索設計激勵機制，鼓勵在保證工程安全可靠和不降低功能的前提下，積極采用新工藝、新技術、新材料、新設備，降低投資。

3.4 嚴格按照建設程序管理

在項目決策科學、設計科學合理的基礎上，實施階段主要考驗的是建設單位的管理水平。1)在發(fā)承包過程中要提高招標方案編制水平，合理選擇合同類型。在條件成熟的情況下，推進總價合同或EPC模式，使承包方承擔大部分量和價的風險，保護建設單位的利益，減少投資大幅度超概的風險。2)加強施工過程中的變化管理。嚴格按建設程序辦事，規(guī)范設計變更和簽證管理制度，完善相關考核辦法，加大懲處力度。3)加強投資控制的總體平衡和紅線管理。嚴禁超規(guī)模、超標準、超范圍事項，單位(項)工程預(結)算接近概算時即停止審批，必須在項目總體范圍內(nèi)平衡，在其他工程內(nèi)容節(jié)省相應的投資后才能繼續(xù)批復；在項目累計投資超過概算的10%時，必須重新履行決策程序，由原決策機構重新審議通過后，項目方能繼續(xù)實施，堅守概算投資的紅線。

4 結語

項目投資控制是一項系統(tǒng)性工程，需要方方面面的努力，同時在項目全過程一以貫之。只有不斷提高項目投資控制的意識，加強建設單位相關責任人的考核管理，激發(fā)設計單位的積極性，并嚴格按照建設程序管理，才能有效控制項目投資，確保項目的經(jīng)濟效益。