海外石化工程典型采購問題及應對策略

寧 喜

中國寰球工程有限公司北京分公司，北京100010

1 海外石化項目采購管理模式

1.1 項目初期采購管理模式

海外石化項目初期采購活動以訂單簽訂為主。本階段應完成項目物流、三方監(jiān)造等服務合同下單，長周期關鍵設備材料的下單，管道材料、鋼結(jié)構、安裝材料等大宗材料的初步下單。石化項目材料種類多，涉及的物資來源國多，例如PP裝置的擠出機主要來自日本、德國，部分外資品牌控制閥產(chǎn)地為意大利、印度、墨西哥等，美標電氣儀表材料的產(chǎn)地多為北美。由于國內(nèi)工程公司的國際化水平不高，供應商資源主要在國內(nèi)，一般通過外資品牌的代理商以及國內(nèi)制造廠形成物資供應，因此訂單的簽訂主要由國內(nèi)采購執(zhí)行中心完成。

在項目開展初期，海外采購執(zhí)行中心負責打通項目所在國進口清關工作詳細流程，開展物資庫房建設，為后續(xù)材料到貨進行準備；同時啟動項目所在國物資供應市場調(diào)研，為后續(xù)施工階段的物資緊急采購及零星采購打下基礎。

1.2 項目中期采購管理模式

隨著詳細設計的深入以及項目施工工作的啟動，采購活動將立足于國內(nèi)采購執(zhí)行中心及海外采購執(zhí)行中心進行。國內(nèi)采購執(zhí)行中心由采買為主轉(zhuǎn)為催交為主、采買為輔。在分級管理的基礎上，這一階段的催交工作重點是關鍵設備的質(zhì)量管理及進度管理。同時國內(nèi)采購執(zhí)行中心要按照詳細設計結(jié)果對大宗材料進行補充下單，項目整體材料的訂貨率要達到90%以上。

作為國內(nèi)采購執(zhí)行中心的補充，海外采購執(zhí)行中心此階段的主要工作為物流清關、現(xiàn)場庫房投用、物資接收報驗等。對于海外石化項目，一般只聘用一家國際貨運代理全權負責，負責國內(nèi)物流出口、第三國物資出口及項目所在國物資的進口。項目所在國物資進口的具體工作由此國際貨運代理在當?shù)氐暮献鞣綀?zhí)行。

1.3 項目后期采購管理模式

項目后期的采購管理以海外執(zhí)行中心為主，此階段現(xiàn)場遺漏、短缺、丟失、不合格材料等問題充分暴露，主要材料需求為零星需求和緊急需求。對于這部分材料的采買，一部分向原物資供應商補充訂貨，一部分由海外執(zhí)行中心在前期調(diào)研的基礎上在項目所在國本地市場尋找并形成供應。

項目后期現(xiàn)場工作以設備安裝調(diào)試為主，海外執(zhí)行中心需配合施工開車部門制訂合理的供應商服務計劃，提前協(xié)調(diào)供應商入場，并與現(xiàn)場HSE部門、開車部門對服務人員形成交叉管理。

2 海外石化工程典型采購問題

（1）采購批次多且材料標準復雜。

（2）對部分業(yè)主推薦的供應商缺乏約束。

（3）成套（模塊化）設備發(fā)運前缺乏全面試驗及預組裝。

（4）對項目所在國物資清關政策不熟悉。

（5）材料包裝破損及運輸放行環(huán)節(jié)把關不嚴。

（6）現(xiàn)場零星采購物資過多。

3 應對策略

對于上文中提到的在海外石化項目采購管理中暴露的典型問題，經(jīng)過實踐認為，可以通過從以下方面加強管理來解決[1-5]。

3.1 加強采購策劃以降低執(zhí)行風險

（1）按EPC合同規(guī)定結(jié)合項目所在國特點，對項目材料采購標準進行合理選擇。

（2）嚴格執(zhí)行供應商準入程序，從物資供應源頭把控風險。

（3）合理制訂采購計劃并嚴格執(zhí)行。

（4）適當調(diào)整程序（作業(yè)）文件。

（5）對項目所在國與采購管理有關的法律政策進行調(diào)研。

3.2 強化合同管理以實現(xiàn)精細化與個性化并重

（1） 落實管理責任，強化催交管理[5]。

（2）關鍵設備應全程監(jiān)造。

（3）注重終檢放行及運輸放行，把好設備出廠前的最后一關。

（4）指導供應商完成標準化單據(jù)準備。

3.3 提升庫房管理水平以保障物資供應

嚴格執(zhí)行工程公司程序文件及作業(yè)文件要求，落實出入庫管理制度。

4 結(jié)束語

項目采購管理是項目物流、信息流、資金流管理的高度統(tǒng)一，它貫穿工程建設全過程，關乎海外石化項目的質(zhì)量控制、進度控制、成本控制。在海外石化項目的執(zhí)行過程中，采購管理的經(jīng)驗分享有助于國內(nèi)工程公司在后續(xù)海外市場開發(fā)和項目建設過程中降低風險、提升管理水平。