成效借鑒：TB公司內(nèi)部控制優(yōu)化

文/王瑩 （咸陽職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場需求的不斷促進(jìn)下，制造企業(yè)經(jīng)營規(guī)模在持續(xù)的增加，但制造企業(yè)內(nèi)部控制失效，成為制約它發(fā)展的重要瓶頸，特別是業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的薄弱，使制造企業(yè)管理出現(xiàn)諸多問題。本文以制造型企業(yè)TB公司為例,分析TB公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀,并對TB公司業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn),以促進(jìn)TB公司健康的成長和持續(xù)的發(fā)展，為其它制造企業(yè)提供有利的借鑒。

TB公司業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制現(xiàn)狀

TB公司是專業(yè)從事在線鍍膜浮法玻璃生產(chǎn)、加工、銷售、售后服務(wù)于一體的制造企業(yè)，屬中國玻璃控股有限公司成員企業(yè)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：TB公司總體運(yùn)行狀況符合現(xiàn)代企業(yè)的制度要求，并根據(jù)內(nèi)控要求設(shè)立了相應(yīng)的控制措施，然而，隨著公司的發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境的變化，釆購與付款、存貨管理、銷售與收款核心業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制出現(xiàn)了一些問題。

（一）采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及問題

TB公司的釆購部門負(fù)責(zé)管理全部的物資采購工作，且進(jìn)行產(chǎn)品的統(tǒng)一付款。此外其還制定了采購作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、（礦石原料、非礦石原料、包裝品、危險品、化學(xué)品、工程發(fā)包）采購作業(yè)程序、采購定價程序、采購簽訂合同程序、外購作業(yè)程序等，運(yùn)用了信息化的管理手段—采購管理信息系統(tǒng)，對采購與付款業(yè)務(wù)進(jìn)行實時跟蹤和管理。但采購管理信息系統(tǒng)沒有將供應(yīng)商管理方面的職能作為它的核心，而且公司沒有明確選擇供應(yīng)商的方法、評價標(biāo)準(zhǔn)和流程，采購部門關(guān)心的是物料的制造和供應(yīng)，在與供應(yīng)商的關(guān)系上，選擇供應(yīng)商時更關(guān)注價格因素，并且大多數(shù)是臨時性的合作關(guān)系，這種臨時性松散的合作關(guān)系增加了采購部對采購物料進(jìn)行控制的難度，使采購流程不暢，當(dāng)供應(yīng)物資緊缺，現(xiàn)有供應(yīng)商不能及時供貨，公司生產(chǎn)被迫停止，影響銷售。

TB公司的詢價、選擇供應(yīng)商、付款環(huán)節(jié)都是由采購員一人負(fù)責(zé)，沒有設(shè)置不相容崗位分離制度，也很少進(jìn)行內(nèi)部復(fù)核，采購員受到金錢誘惑，在同一家或熟悉的商家訂購原材料，出現(xiàn)拿回扣現(xiàn)象，給公司帶來了經(jīng)濟(jì)損失。

（二）存貨管理業(yè)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及問題

TB公司物資使用部門填寫請購單，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審批后，將請購單交采購部門，采購部未到物料部的物料庫確認(rèn)庫存，直接購買，然而物料庫中存有請購的物資，最終導(dǎo)致物料庫存貨積壓。可見TB公司未對存貨管理業(yè)務(wù)做出相應(yīng)的梳理，并未針對存貨管理過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險點(diǎn)制定防范措施，這些問題的存在，對TB公司的存貨管理造成了一定的不利影響。

TB公司成品部庫區(qū)存儲的玻璃很多，存貨入庫時要對玻璃進(jìn)行編碼、貼標(biāo)簽，玻璃按照入庫時間存放，時間一長標(biāo)簽脫落，但存貨保管員職責(zé)不明，保管不細(xì)，記錄不全，沒有及時補(bǔ)貼標(biāo)簽，這些玻璃看不到生產(chǎn)日期，玻璃出庫時無法按照先進(jìn)先出原則，使以前年度生產(chǎn)的玻璃還沒有出庫，這樣引發(fā)企業(yè)存貨呆滯。

TB公司存貨管理不規(guī)范，請購部門需要領(lǐng)用物品時，部門主管未將出庫單終審或未開出庫單，請購部門直接將物料領(lǐng)出，也沒有及時補(bǔ)辦領(lǐng)料手續(xù)，導(dǎo)致實際庫存與賬面不符。

（三）銷售與收款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及問題

盡管TB公司銷售、發(fā)貨、財務(wù)部門分設(shè)，但仍存在很多問題。比如開具提貨單應(yīng)該是銷售部門的職責(zé)，財務(wù)部根據(jù)銷售部開具的提貨單收款，但是公司規(guī)定由財務(wù)部開具提貨單，造成職責(zé)分工不明，收款作弊等。收款主要是由財務(wù)部負(fù)責(zé)管理的，而收款的任務(wù)則是可以由銷售人員來完成，這樣導(dǎo)致同一部門、人員負(fù)責(zé)處理了全部銷售收款業(yè)務(wù)，這與銷售人員不得接觸現(xiàn)款的規(guī)定相違背。

TB公司的銷售政策存在一定的不合理之處，很多情況下，銷售人員為了提高銷售業(yè)績，不會綜合考慮各方面的因素，而單純的考慮到短期利益，在實際銷售的過程中并未對客戶的能力進(jìn)行評估，只是依靠自身的主觀意識來進(jìn)行賒銷。也很少進(jìn)行賬齡分析和專業(yè)管理。有的客戶可能幾次進(jìn)貨款項都沒有收回，長時間之后很可能出呆賬情況。TB公司也很少對客戶信用進(jìn)行分析和管理，從而使得應(yīng)收賬款逐年增加，銷售回款緩慢，對公司的財務(wù)狀況造成一定影響，致使公司損失嚴(yán)重。

TB公司業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的優(yōu)化路徑

TB公司把釆購與付款控制、存貨控制、銷售與收款控制當(dāng)做重要的內(nèi)控項目，這不僅可以優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，同時對優(yōu)化企業(yè)作業(yè)工作流程也有一定的幫助作用，且可以確保生產(chǎn)和經(jīng)營處于良好受控的狀態(tài)。

（一）TB公司釆購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的優(yōu)化

需要以崗位職責(zé)、內(nèi)控制度、流程圖的形式給予優(yōu)化。首先從橫向建立健全采購控制制度，再從縱向完善釆購流程及控制，形成由線到面的整體控制布局。TB公司增加了“供應(yīng)商管理制度”“詢價控制制度”和“請購、付款、采購合約核準(zhǔn)權(quán)限表”，修改了付款控制制度，目前形成了10個釆購與付款業(yè)務(wù)的控制制度和1個請購、付款、采購合約核準(zhǔn)權(quán)限表。

TB公司分析了容易產(chǎn)生舞弊行為的采購崗位，將不相容職務(wù)進(jìn)行合理分離，形成內(nèi)部牽制：采購員負(fù)責(zé)市場詢價、采購，采購主管在采購員提供的供應(yīng)商名冊里，審查供應(yīng)商資質(zhì)、信譽(yù)，負(fù)責(zé)甄選供應(yīng)商，采購員負(fù)責(zé)付款申請、財務(wù)部負(fù)責(zé)付款，采購主管負(fù)責(zé)付款審核。通過職責(zé)的重新劃分，降低了采購物資價低質(zhì)次、采購員吃回扣的現(xiàn)象。

為適應(yīng) TB公司的實際情況，采取合作式牽制，在現(xiàn)有人員配置的基上達(dá)到協(xié)作、監(jiān)督的作用，在具體實施時，大宗原材料的采購業(yè)務(wù)由公司一名采購員輔助進(jìn)行相應(yīng)的管理，并實行了相應(yīng)的輪崗制度。

（二）TB公司存貨業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的優(yōu)化

TB公司目存貨管理的重點(diǎn)在于存貨的安全與效能。TB公司建立庫存預(yù)警機(jī)制，并開始對存貨進(jìn)行高效的管理，這種庫存預(yù)警機(jī)制主要是對庫存積壓存貨進(jìn)行預(yù)警管理，而采購部門則依據(jù)生產(chǎn)周期來確定庫存限度和訂貨量，然后安排倉庫管理人員對庫存量進(jìn)行監(jiān)控，同時及時將監(jiān)控結(jié)果反饋給相關(guān)部門。

TB公司規(guī)范庫存管理，嚴(yán)格按照庫存管理規(guī)定及時辦理入庫、出庫領(lǐng)用、退庫手續(xù)，以確保庫存記錄的完整和財務(wù)核算的準(zhǔn)確。對于進(jìn)出倉庫的人員需要設(shè)置相關(guān)的登記手續(xù)，在沒有授權(quán)情況下不可以接觸存貨。

表1 TB公司近3年會計數(shù)據(jù)匯總表 單位：元

TB公司建立統(tǒng)一的存貨編碼制度。統(tǒng)一產(chǎn)品編碼，同時設(shè)立相應(yīng)的存貨對照表，并確保嚴(yán)格執(zhí)行。不過大部分倉庫人員素質(zhì)偏低，對存貨類別識別不清楚，在初次編制存貨編碼對照表時，指定專門的技術(shù)人員編制唯一編碼、貨物名稱、規(guī)格型號、計量單位等內(nèi)容。先是針對各個部門建立存貨對照表，之后逐漸的在全公司統(tǒng)一起來。而倉儲部門的主要任務(wù)就是根據(jù)存貨對照表中存貨的名稱進(jìn)行登記處理，之后再將這些信息登記到倉庫臺賬中。

（三）TB公司銷售與收款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的優(yōu)化

TB公司成立了債權(quán)部，主要負(fù)責(zé)銷售收款任務(wù)和融資租賃收款，銷售人員只負(fù)責(zé)銷售，不管收款，這樣減少因職責(zé)分工不明，收款作弊現(xiàn)象。

TB公司完善原有的銷售內(nèi)控制度，增加了“逾期應(yīng)收賬款催收制度”“賬齡統(tǒng)計和分析制度”，目前形成了9個銷售與收款業(yè)務(wù)的控制制度。

應(yīng)收賬款和賒銷有密切的關(guān)系，要想進(jìn)一步完善TB公司應(yīng)收賬款的內(nèi)部控制，建立客戶信譽(yù)調(diào)查評估機(jī)制，收集客戶信譽(yù)方面的資料，對賒銷客戶的資產(chǎn)狀況，財務(wù)狀況、經(jīng)營能力，以往業(yè)務(wù)記錄深入調(diào)查，同時根據(jù)具體客戶的實際情況，綜合各方面調(diào)查結(jié)果來劃分客戶信用等級，對于不同等級的客戶，給予不同的賒銷額度和賒銷期限，必要時，要求客戶辦理資產(chǎn)抵押、擔(dān)保等收款保證手續(xù)，以加強(qiáng)對客戶的管理。這樣需要TB公司設(shè)置應(yīng)收賬款臺賬，才能更好地將企業(yè)與客戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系呈現(xiàn)出來，且方便于評價客戶信譽(yù)狀況，做出正確的銷售決策。

TB公司內(nèi)部控制的改進(jìn)成效

TB公司2016-2018年資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表的分析，得出TB公司近3年會計數(shù)據(jù)、盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力等數(shù)據(jù)指標(biāo)，這些數(shù)據(jù)顯示，TB公司2017年實施內(nèi)部控制改進(jìn)以后，內(nèi)部控各項業(yè)務(wù)流程更加制度化、規(guī)范化，降低了經(jīng)營風(fēng)險，節(jié)約了運(yùn)營成本，增加了公司的凈利潤，減少損失可能性，形成企業(yè)效益的增加，可以看出內(nèi)控制度的建立和有效實施，給TB公司帶來的增值成效。

從表1中可以看出，TB公司的營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額逐年向好。