簡析房地產(chǎn)成本控制及成本精細(xì)化管理

李涵妮 （廈門市同安區(qū)華旺房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，福建 廈門 361000）

房地產(chǎn)成本控制管理是一項持續(xù)的、長期的、系統(tǒng)的工作，在項目開發(fā)的前中期實施動態(tài)化的監(jiān)控和管理，保證成本在可控范圍內(nèi)，保證房地產(chǎn)企業(yè)能夠在項目中獲取應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)利益。近幾年，隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展，相關(guān)的成本控制方法已經(jīng)比較成熟，并在實際應(yīng)用中呈現(xiàn)出一定成果，但是仍舊有許多問題亟待解決，許多成本的控制措施仍舊需要利用精細(xì)化管理進(jìn)行細(xì)化。

1 某房地產(chǎn)公司的成本控制現(xiàn)狀

某房地產(chǎn)公司于上世紀(jì)九十年代成立，該公司在國內(nèi)各地均設(shè)有區(qū)域公司，截止2017年年底，該公司年均開發(fā)總量在35萬m2左右，自2002年起，該公司采用了“目標(biāo)成本管理”模式對成本進(jìn)行管控（房地產(chǎn)公司成本管理模式見圖1）。

從圖可看出，房地產(chǎn)公司的成本管理方式存在兩個關(guān)鍵階段：①成本管理目標(biāo)確定階段；②成本動態(tài)監(jiān)控階段。在階段①，隨著設(shè)計方案的深化，成本管理目標(biāo)也逐漸清晰。在階段②，動態(tài)化的成本監(jiān)控需要體現(xiàn)在招投標(biāo)、變更管理、審核計量等多個方面。但是房地產(chǎn)公司在實際應(yīng)用該成本管理模式的過程中，足足有65%的實際成本超過了目標(biāo)成本，成本超標(biāo)的情況較為嚴(yán)重，具體原因如下。

1.1 成本執(zhí)行缺乏動態(tài)性

A房地產(chǎn)公司成本管理模式示意圖

從房地產(chǎn)公司成本管理模式示意圖可看出，房地產(chǎn)公司對目標(biāo)成本的確定大致分為三個階段，即“CS00、CS01、CS02”其關(guān)系為“CS00≥CS01≥CS02”，每一個階段的成本確定都是建立在前一個階段的基礎(chǔ)上，而CS02成本才是最終實現(xiàn)施工圖紙設(shè)計指導(dǎo)的具體依據(jù)，也是項目在動態(tài)化控制過程中的具體依據(jù)，它的應(yīng)用貫穿項目開發(fā)、竣工全過程，所以雖然成本目標(biāo)的確定經(jīng)過了三個階段，但是成本的執(zhí)行卻是一個固定不變的過程，沒有全面考慮到項目在開發(fā)過程中的市場變化、銷售變化和設(shè)計變化等因素，這就埋下了成本失控的隱患[1]。如，該房地產(chǎn)公司在某地區(qū)的項目于2013年開工建設(shè)，在建設(shè)過程中發(fā)現(xiàn)項目存在嚴(yán)重的質(zhì)量問題，房地產(chǎn)公司要求工程總包單位賠償并退場，但雙方未達(dá)成一致，工程停滯，最后通過法律手段解決實現(xiàn)了“原承包單位退場，新承包單位進(jìn)場”。這個過程中的停工、訴訟產(chǎn)生了一定費用，同時市場環(huán)境也發(fā)生了相應(yīng)變化，人工費用、材料費用的市場價格大幅度浮動，而后期的成本管理模式依舊按照前期的CS02成本管理模式進(jìn)行控制，成本超標(biāo)也就成為了必然現(xiàn)象。

1.2 限額設(shè)計落實不到位

從房地產(chǎn)公司成本管理模式示意圖可看出，“CS00、CS01、CS02”三個階段的成本確定和設(shè)計思路有著密切關(guān)系，每個階段的限額控制是保證成本控制有效性的關(guān)鍵，但是在實際工作中，成本限額卻未得到有效落實，從而導(dǎo)致施工圖紙直接超出了成本預(yù)算[2]。

1.3 動態(tài)控制執(zhí)行力度差

成本動態(tài)控制是保證成本控制目標(biāo)實現(xiàn)的主要環(huán)節(jié)，在項目的開展過程中，需要根據(jù)預(yù)定計劃，對已經(jīng)產(chǎn)生的產(chǎn)值、已經(jīng)簽約的金額和已經(jīng)支付的金額進(jìn)行梳理，然后對未來一段時間內(nèi)的成本、產(chǎn)值進(jìn)行預(yù)測。其中，目標(biāo)的確定以及成本的預(yù)測最為關(guān)鍵，需要綜合考慮到市場變化、市場競爭、招投標(biāo)報價、費用支付周期等要素，采取相應(yīng)的預(yù)防、調(diào)控措施[3]。房地產(chǎn)公司在項目成本控制的過程中，分別針對施工、設(shè)計、財務(wù)等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費用進(jìn)行了有針對性的動態(tài)化監(jiān)控管理，但是成本控制部門的主要工作是將已經(jīng)產(chǎn)生的成本進(jìn)行匯總及核算，對于成本沒有有效的控制權(quán)，各個部門之間缺少一個行之有效的監(jiān)督約束機(jī)制，各個部門對成本的執(zhí)行和監(jiān)督缺乏足夠的認(rèn)識，這就直接降低了成本控制的有效性。

2 精細(xì)化管理視角下的成本控制對策

2.1 精細(xì)化評估

筆者認(rèn)為，以該房地產(chǎn)公司現(xiàn)行的成本控制模式為基礎(chǔ)，需要結(jié)合精細(xì)化管理理念，細(xì)化成本評估以及成本調(diào)整工作。在CS02成本目標(biāo)確定后，需要定期對成本控制目標(biāo)的合理性進(jìn)行有效評估，評估周期控制在150天左右，評估的過程需要綜合考慮以下幾個方面。①人工費用、材料費用和設(shè)備租賃費用的市場價格是否出現(xiàn)了變動；②項目的設(shè)計和功能是否存在大幅度調(diào)整；③國家、地方是否出臺了新的政策法規(guī)；④項目開發(fā)周期是否發(fā)生了較大變化；⑤項目工程在開展過程中，是否出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益方面的糾紛或者爭議。在評估過程中若發(fā)現(xiàn)項目存在上述五種因素，則應(yīng)該對成本控制目標(biāo)進(jìn)行重新分析，對CS02成本目標(biāo)進(jìn)行重新確定[4]。

2.2 精細(xì)化限額

精細(xì)化限額設(shè)定需要在原本的限額設(shè)定基礎(chǔ)上開展，進(jìn)一步深化施工圖紙在設(shè)計過程中的造價控制。設(shè)計方、建設(shè)方需要針對項目中成本占用較高的因素進(jìn)行有效分析，如人工費用、混凝土材料費用和鋼材費用等，然后將這些費用以定性、定量的方式體現(xiàn)出來，設(shè)計人員根據(jù)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行深化設(shè)計，成本控制人員對量化數(shù)據(jù)進(jìn)行核對、細(xì)化和糾偏[5]。筆者認(rèn)為，在這一過程中為提高主觀能動性，可根據(jù)最終結(jié)果適當(dāng)對設(shè)計人員和成本控制人員進(jìn)行相應(yīng)的考核獎勵。在精細(xì)化成本限額深化的過程中，要秉承“精細(xì)、精確、精準(zhǔn)”三個方面的原則，做到對單價、限額指標(biāo)、工程量、設(shè)計數(shù)據(jù)內(nèi)容、造價數(shù)據(jù)內(nèi)容、設(shè)計管理條款和質(zhì)量管理規(guī)范的精細(xì)化管理，充分考慮可能影響限額設(shè)定的相關(guān)要素，如人為因素、市場因素等，這樣才能夠保證限額設(shè)計的有效性、合理性。

2.3 精細(xì)化管控

需要落實精細(xì)化管理措施，提高人員在成本控制方面的執(zhí)行力。房地產(chǎn)企業(yè)要充分認(rèn)識到，良好的成本控制意識是提高成本動態(tài)執(zhí)行效果的重要基礎(chǔ)，企業(yè)要從以下幾個方面入手，實現(xiàn)精細(xì)化的人員管控。①根據(jù)實際情況，構(gòu)建完善的成本控制制度，制定成本控制獎懲條款，確立績效考核方法并嚴(yán)格落實；②規(guī)范成本控制章程，確定各個崗位的具體責(zé)任義務(wù)，保證成本控制工作的相關(guān)問題能夠找到具體責(zé)任人；③加強(qiáng)對在職員工的培訓(xùn)，讓所有成本控制參與人員清楚的了解到成本控制的重要性，了解自己在成本控制過程中的具體工作以及責(zé)任范圍；④構(gòu)建完善的成本控制監(jiān)督機(jī)制，根據(jù)各部門的實際控制效果，制定相應(yīng)的調(diào)控對策[6]。

3 結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)的微利趨勢越發(fā)明顯，企業(yè)所面臨的市場競爭也越發(fā)激烈，想要在當(dāng)下的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，必須將成本控制作為促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要工作，利用精細(xì)化管理理念，促進(jìn)成本控制工作的發(fā)展轉(zhuǎn)型。筆者在上文中，僅闡述了目前多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制方面存在的典型問題，更為深入的問題仍舊需要廣大從業(yè)者進(jìn)一步探究。