科創(chuàng)型中小企業(yè)薪酬策略的基本設計思路

何煒 曹詩琪

[摘 要] 薪酬策略的設計是優(yōu)化科創(chuàng)型中小企業(yè)薪酬制度的有效方案。以薪酬調查和崗位評估為基礎，結合市場狀況和公司發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、薪酬水平策略、薪酬組合與結構策略進行設計和優(yōu)化，能夠有效提高科創(chuàng)型中小企業(yè)人力資源支出的效率和員工的薪酬滿意度，提升企業(yè)的競爭力。

[關鍵詞] 科創(chuàng)型企業(yè)薪酬策略設計

[中圖分類號] F272.92[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）12-0106-02

隨著我國經濟的轉型升級，科創(chuàng)型中小企業(yè)在增加稅收、促進就業(yè)、增強市場活力、推動經濟發(fā)展等方面發(fā)揮著日益重要的作用。在我國進軍高端行業(yè)的宏偉長征中，科創(chuàng)型企業(yè)必將成為決定戰(zhàn)局的關鍵性力量之一。因此，對科創(chuàng)型中小企業(yè)生存與成長問題的關注迫在眉睫。

21世紀的商業(yè)競爭本質上是人才的競爭，為了更好地在市場上生存與發(fā)展，科創(chuàng)型企業(yè)需注重人的作用，完善本企業(yè)人力資源管理制度，尤其是在人力資源體系中至關重要的薪酬管理制度。受企業(yè)規(guī)模較小、管理水平參差不齊、管理層缺乏對人力資源的正確認識等因素的制約，目前我國科創(chuàng)型中小企業(yè)在薪酬管理上存在著諸多不足，如在薪酬設計中缺乏對薪酬的戰(zhàn)略性規(guī)劃;薪酬制定過程帶有隨意性，在沒有做好薪酬調查和崗位評價的情況下就盲目定薪;只注重物質報酬，忽視了“內在薪酬”的作用等。對于這些問題，不少企業(yè)的解決方案缺乏整體性。

實際上，企業(yè)薪酬制度的設計牽一發(fā)而動全身，有必要進行系統(tǒng)性考量。為了全面地解決目前存在的諸多問題，需要對企業(yè)的薪酬策略進行整體性的設計和診斷。

一、做好前期工作，采取合適的薪酬戰(zhàn)略

進行企業(yè)薪酬策略設計的第一步，就是開展薪酬調查、崗位分析和崗位評價等前期工作，明確本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。這些前期準備看似繁雜艱巨，卻是克服科創(chuàng)型中小企業(yè)薪酬制度不規(guī)范問題的有效手段，也是制定后續(xù)薪酬策略的根基所在。

薪酬調查通過了解組織外部市場的薪酬信息和內部員工對薪酬分配的意見、建議，提高薪酬決策的公平性和員工對薪資的滿意度，增強組織的內部凝聚力和外部競爭力?？苿?chuàng)型中小企業(yè)可以自行開展薪酬調查，也可以委托咨詢公司或者行業(yè)機構對市場上同類企業(yè)的薪酬進行調查，了解市場信息和競爭對手的薪酬情況，做到“知己知彼”。崗位分析則是對企業(yè)各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件、任職資格等所進行的分析和研究，是人力資源管理工作的基石和企業(yè)定薪的依據(jù)之一。崗位評價依據(jù)崗位分析的結果，評估不同崗位對企業(yè)的相對價值與貢獻，以此確定各崗位的薪資等級。三者環(huán)環(huán)相扣，奠定了企業(yè)薪酬設計的信息基礎。

在完成上述準備后，就可以根據(jù)其結果進行本企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定。薪酬戰(zhàn)略是指企業(yè)為了順應總體戰(zhàn)略方向而制定的整體性和長遠性的薪酬計劃和戰(zhàn)術，對科創(chuàng)型中小企業(yè)的薪酬策略設計具有提綱挈領的作用。它的制定應該遵循兩個原則：一是企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略要順應市場競爭的需要，根據(jù)市場上的薪酬水平對本公司的薪酬進行初步確定和調整;二是薪酬戰(zhàn)略要與公司戰(zhàn)略相一致。隨著薪酬管理理論和實踐的發(fā)展，越來越多的企業(yè)將薪酬匹配的對象從行業(yè)內的標桿企業(yè)轉變?yōu)楸酒髽I(yè)的內在需求，越發(fā)注重薪酬策略與本公司戰(zhàn)略、薪酬制度與本公司文化的兼容。對于中小科創(chuàng)型企業(yè)而言，如何貫徹落實自身的發(fā)展戰(zhàn)略，吸引、留住知識型人才，營造重視技能、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，是其薪酬戰(zhàn)略設計中所要考慮的重點問題。

需要指出的是，做好前期工作，制定薪酬戰(zhàn)略這一任務不是一勞永逸的，而是要根據(jù)市場環(huán)境的變化和公司的發(fā)展及時做出靈活的調整和優(yōu)化。唯有如此，才能始終適應市場快速發(fā)展變化的需要，在與同類企業(yè)的競爭中更勝一籌。

二、確定適當?shù)男匠晁?/p>

有了全面的薪酬信息和明確的薪酬戰(zhàn)略后，便可以開始確定本企業(yè)的薪酬水平。薪酬水平的制定應以市場上同一職位、同一等級的平均報酬水平為基準，再根據(jù)本企業(yè)采取的薪酬戰(zhàn)略進行適當?shù)卣{整。若本企業(yè)意圖采取激進型的戰(zhàn)略，那么在薪酬水平的定位上就要領先于市場，以吸引更多的優(yōu)秀人才加盟;當本企業(yè)希望平穩(wěn)發(fā)展時，可以采用跟隨市場平均工資的薪酬水平;如果本企業(yè)采取保守型的戰(zhàn)略，那么薪酬水平定位就可以低于或略低于市場平均水平。對于科創(chuàng)型企業(yè)所處的行業(yè)來說，為了吸引和留住核心人才，若本企業(yè)經濟實力允許，應盡可能地采取領先型或跟隨型戰(zhàn)略。但一味地實施高薪酬也是不當?shù)模€要對其薪酬組合和結構策略進行優(yōu)化，提高支出效率，否則無法提高員工滿意度和企業(yè)績效且大大增加了企業(yè)的用工成本。如果企業(yè)財力有限，無法采取領先或跟隨型的薪酬水平策略，也可以通過優(yōu)化薪酬組合和結構策略，最大限度地彌補公司在人才吸引力上的不足。

三、優(yōu)化薪酬組合，兼顧物質報酬與精神激勵

通俗地講，薪酬組合策略就是企業(yè)向員工支付的薪酬包括哪些部分，以及這些薪酬成份之間以什么樣的方式組合。薪酬可分為外在和內在兩部分，“外在薪酬”是物質性的，包括工資、獎金、福利等;“內在薪酬”則側重于精神層面的回報。對于科創(chuàng)型中小企業(yè)來說，二者應相互結合，“外在薪酬”是“內在薪酬”的基礎，后者是前者的有益補充。

根據(jù)需求層次理論，只有當較低層次的需要得到滿足后，人們才會開始追求較高層次的需求。因此，沒有物質基礎的“內在薪酬”是在沙灘上建高樓，企業(yè)應該首先做好“外在薪酬”的設計?？苿?chuàng)型企業(yè)強調創(chuàng)新和能力，所以應實施以能力為支付依據(jù)的工資制度：對于企業(yè)內的核心員工，可以采用技能工資制度，向其傳達關注自身發(fā)展和持續(xù)改進相關技能的信息，鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人員安心工作，還有利于形成民主型的管理風格，對科創(chuàng)型企業(yè)的發(fā)展大有裨益。對于普通員工，則可以采用能力工資制，以勝任力為薪酬支付依據(jù)。在工資的內部結構中，應適當擴大績效工資的比重：在市場、銷售等與組織績效關系密切的部門，績效工資所占的比重可以突破50%，以提高員工的積極性;對于研發(fā)部門，則以研發(fā)進度和科研成果作為業(yè)績考核標準;人力資源和后勤等支持部門的績效工資比例可以少些，也可以按一定的比例分享業(yè)務部門的獎金。科創(chuàng)型中小企業(yè)的工資設計還應體現(xiàn)團隊導向，實施團隊激勵計劃，對團隊整體的績效加以考核，促進團隊協(xié)作，以更好地為企業(yè)總體目標服務。此外，還要設計符合本企業(yè)特點的獎金、福利制度，將績效加薪與一次性獎金結合使用、增加福利的選擇面和彈性，滿足員工的個性化需求，利用全方位、多樣化的薪酬、福利方案吸引和留住人才。

隨著經濟的發(fā)展，“內在薪酬”的重要性逐漸凸顯。新一代的員工更加注重個人職業(yè)發(fā)展，渴望得到別人的認可和尊重，對企業(yè)“內在薪酬”的設計提出了更高的要求?？苿?chuàng)型企業(yè)的員工具有年輕化、素質相對較高的特征，他們具有非常強烈的自我實現(xiàn)渴望，對情感滿足的需求較高。因此，企業(yè)應當為他們提供具有吸引力的個人成長機會，為他們實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展提供平臺，從而讓他們用忠誠和業(yè)績來回報公司;在平時的工作中，管理層應尊重、理解下級，給予他們充分的信任和關懷，從感情上贏得他們的信賴，以此提高團隊協(xié)作水平和工作效率;企業(yè)還應大膽起用優(yōu)秀人才，讓他們積極參與公司的決策，增強員工的主人翁意識，強化其責任感。

四、設計符合自身特點的薪酬結構

薪酬結構是指同一組織內不同崗位或不同技能的員工的薪酬水平安排。它關注工資等級的數(shù)量、不同工資水平之間差異的大小以及決定工資等級的標準。此外，還包括薪酬的傾斜政策和增長策略等。通過優(yōu)化薪酬結構，能夠有效地提高人事支出的效率和員工的積極性。

科創(chuàng)型中小企業(yè)規(guī)模較小，不適用多等級的薪酬制度;另外，該類企業(yè)的大多數(shù)關鍵崗位工作程序性較弱，對創(chuàng)造性、團隊協(xié)作和市場響應的要求較高，故應采用較少的薪酬等級以適應扁平化的組織架構;而高科技行業(yè)通過能力為依據(jù)支付報酬，其工資差別也比一般行業(yè)的要高。如此一來，科創(chuàng)型中小企業(yè)應采取的薪酬結構的面目逐漸清晰：薪酬等級少，薪酬水平之間的級差較大，以能力作為衡量薪酬級差的標準。

寬帶薪酬就是這種薪酬模式的典型代表。其最大的特點就是在組織中采用較少的工資級別和較大的工資級差。典型的寬帶薪酬一般只有不超過4個薪酬等級，每個薪酬等級的寬度超過100%，甚至可能達到300%。這種薪酬策略可以支持扁平化的組織結構和差異化的公司戰(zhàn)略，能讓組織更為靈活，適應科創(chuàng)型企業(yè)快速響應的需要。此外，寬帶薪酬還可以引導員工注重創(chuàng)新思想的培養(yǎng)和個人能力的提高，通過弱化頭銜和等級觀念促進團隊協(xié)作，培育良好的企業(yè)文化。

在薪酬的傾斜/差別政策上，科創(chuàng)型企業(yè)應遵循二八原則，將薪酬向核心員工傾斜，以吸引和留住對這些企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要的人才。為了節(jié)約成本，非核心崗位員工的薪酬可以相對低些。在薪酬的增長策略上，也要優(yōu)先滿足關鍵崗位和核心人才的增幅，讓他們的薪資增長速度高于市場的平均水平。普通員工的薪酬增速和增加額則可以根據(jù)市場的變化進行跟隨性的調整。

在具體的薪酬定級工作時，應注意不同薪酬等級之間級差大小的差別。對于科創(chuàng)型中小企業(yè)而言，低職級崗位的工作同質性較大，對員工能力的差異性要求較低，因此薪酬的浮動幅度與相鄰兩個崗位之間的級差應設計得相對小些;而高職級崗位工作差異性較大，對員工能力的異質性要求較高，故其薪酬浮動幅度和相鄰兩崗位之間的級差應相對較大，才能符合內部公平性的要求。

如圖所示，如果公司財力尚可或比較雄厚，可以采取類似A公司的薪酬曲線。其低崗位的薪酬低于市場同類企業(yè)的平均工資線且相鄰崗位薪酬級差較小，而高崗位的薪酬水平高于平均水平且相鄰崗位薪酬級差較大。這樣的設計不僅滿足了內部公平性的需要，適應高科技行業(yè)的特點，還有利于在節(jié)約成本的同時保持對人才的吸引力：高崗位的報酬高于平均水平，能吸引核心人才加盟;而低崗位要求較低，員工能力差異所導致的績效差別不是很大，況且良好的晉升前景也同樣可以吸引優(yōu)秀的人才進入該企業(yè)，以期獲得未來的內部晉升。根據(jù)職級的金字塔原理，低崗位的數(shù)量相對較多，因此其薪酬適當?shù)氐陀谑袌銎骄べY水平可以為公司節(jié)省大量成本，讓中小科創(chuàng)型企業(yè)把有限的錢花在核心崗位這樣的“刀刃”上，提高資金的使用效率。如果公司實力較弱，則可以采取類似B公司那樣的薪酬曲線，在財力有限的情況下最大限度地優(yōu)化薪酬結構，首先滿足核心崗位的需求，同時增強內部團結，步步為營，等企業(yè)實力擴張后再逐步提高總體的薪酬水平。

五、結語

總之，科創(chuàng)型中小企業(yè)可以先開展薪酬調查、崗位分析和崗位評估，在獲取充足的信息后，根據(jù)市場狀況和企業(yè)戰(zhàn)略制定薪酬戰(zhàn)略。在薪酬戰(zhàn)略的指導下，進行薪酬水平、組合和結構策略的制定。無論薪酬水平是領先、跟隨還是落后于市場平均工資水平，都應重視薪酬組合和薪酬結構的優(yōu)化。科創(chuàng)型中小企業(yè)可采用以能力為基礎的工資制度，將工資與績效掛鉤，配合多樣化的福利和具有吸引力的“外在薪酬”吸引和留住人才。在結構上，可以減少薪酬等級，擴大薪酬級差，將薪酬向核心人才傾斜。還可采用寬帶薪酬制度，提高組織的任務響應能力和員工的個人能力，營造和諧互助、矢志創(chuàng)新的企業(yè)文化。

需要指出的是，除了薪酬設計結果的公平之外，還要注重過程的公平性：崗位評價要公正、公平、合理，薪酬調查不能以偏概全，薪酬設計要多聽取相關員工的意見，讓員工有參與感和成就感。在實施的過程中，管理層和薪酬專家應當加以監(jiān)控，一旦出現(xiàn)問題和偏差，要及時解決和調整;若造成員工不滿，要及時耐心地溝通化解。此外，在薪酬策略的設計和實施中，不能照搬書上的理論，而應根據(jù)自身企業(yè)的情況加以調整。在真實的商業(yè)環(huán)境中，市場條件變化莫測，需要經營管理者憑借自己的經驗和智慧做出獨立的判斷與調整。

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[責任編輯：王鳳娟]