公司制的黃昏，時代動力與明天思維

文/龔 焱

《公司制的黃昏：區(qū)塊鏈思維與數(shù)字化激勵》

龔焱、李磊、于洪鈞 著

2019 年11 月版

現(xiàn)在許多企業(yè)都在公司制框架里面進(jìn)行各種各樣的決策和行動，但是公司制框架本身由于它誕生的時代背景和技術(shù)背景，有可能和我們今天的時代要求出現(xiàn)根本性的錯配。今天我們是否需要重新思考公司制框架本身？在新的時代需要什么樣的思考方式和思考框架？什么樣的新框架更符合時代的節(jié)拍？

一、從緣起看公司制的內(nèi)涵

有限責(zé)任公司是一種制度，如果回溯一下，公司制誕生的背景是大航海，以及后來的工業(yè)革命。

有限責(zé)任公司發(fā)展中的一個里程碑是1862 年英國頒布《公司法》。這部公司法首次明確提出有限責(zé)任公司，并對“公司”做出了定義——公司是以盈利性為目標(biāo)的市場主體，開設(shè)公司是每個英國公民的基本權(quán)利。1862 年英國公司法誕生之后，事實(shí)上開始把公司的架構(gòu)或者說這種制度紅利，從小眾人群帶入到大眾，制度紅利開始成為每個公民的一項基本人權(quán)，開公司在某種意義上變成基本人權(quán)。

公司制，從非常小眾的制度，演變?yōu)榇蟊姷募t利，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)體的增長，到今天已經(jīng)發(fā)展為一個完善的體系，從某種意義上來說，我們大部分人的生活和工作都在公司制的操作體系里。

那么，公司制的操作體系中到底有什么基本的內(nèi)涵？

公司制中最關(guān)鍵、最核心的利益相關(guān)方有以下三類。

第一類，也是最重要的，是股東。有限責(zé)任公司制度明確規(guī)定股東根據(jù)出資額享受對應(yīng)的權(quán)益，同時他不負(fù)擔(dān)除出資額之外的其他責(zé)任。

第二類是員工。員工分為普通員工和高管。

第三類是用戶。這是有限責(zé)任公司最為核心的三個利益相關(guān)方，股東、員工、用戶。

這三個利益相關(guān)方之間存在不一致的沖突性。這三者究竟應(yīng)該如何排序？這是沒有定論的。

雖然某種意義上這三方有共同的利益追求，但是他們對目標(biāo)的理解和期望值，以及對路徑的理解和期望值，經(jīng)常存在不一致和沖突。

核心利益相關(guān)方之間首先存在信息不對稱，其次存在沖突，而沖突包括目標(biāo)沖突與利益沖突。

公司制里面有三大核心的利益相關(guān)方，股東、用戶、員工。他們之間的目標(biāo)與利益往往有可能不相容，他們之間的信息有可能不對稱，這是現(xiàn)在公司制的架構(gòu)。

二、公司制解決利益相關(guān)方?jīng)_突的兩大工具

如何解決三類利益相關(guān)方之間的不一致和沖突？在公司制的框架里，從抽象層面有兩大工具。

第一種工具：契約（合約）。

員工入職要簽勞動合同，這就是契約。但是所有的書面契約本質(zhì)來說都是不完整契約。比如員工的勞動合同，無論如何設(shè)想，如何推測員工的行為，以及和公司的關(guān)系，都不可能完整地界定員工的每一個行為。所以說，所有的書面契約最終有具有不完整性。

大體來說，契約可以分為三類：

第一，基礎(chǔ)設(shè)施型契約，就是公司法。通過法律的層面制定一個基本的框架，這個框架就是這個領(lǐng)域的基礎(chǔ)設(shè)施，它就像一條跑道，只要開公司，你的公司就像一輛車，必須跑在這個道上，而不是道外。

第二，書面契約。這類契約往往是定制化，每家公司都有很多不同版本的書面契約，可以有完全不同的假設(shè)和定義。

第三，心理契約。雖然有些行為沒有以書面文字的形式寫下來，但是基于雙方角色和社會規(guī)則，我知道這些事是我必須做的。心理契約是對書面契約的一種補(bǔ)充，而且一般來說，心理契約的范圍和幅度，往往是要超過書面契約。

正如前文所說，所有書面契約都是不完整的，即便加上心理契約，契約也解決不了所有問題。那么，剩下的行為靠什么激發(fā)？這就需要公司制中的第二個工具——激勵。

第二種工具：激勵。

激勵是靠驅(qū)動力達(dá)成的。激勵有什么不同的底層驅(qū)動力，如何來定義激勵的驅(qū)動力？

19 世紀(jì)的法國思想家孟德斯鳩提出，要驅(qū)動一個社會組織，有三大驅(qū)動力：第一種靠榮譽(yù)，第二種靠恐懼，第三種靠制度。

很多人會想當(dāng)然地認(rèn)為，制度驅(qū)動先進(jìn)一些，恐懼和榮譽(yù)驅(qū)動會比較原始。究竟是不是如此呢？

舉個例子，如果一個組織是靠榮譽(yù)驅(qū)動的，它走到極致，有可能會出現(xiàn)什么漏洞？有兩個潛在問題：一是榮譽(yù)的膨脹，二是榮譽(yù)的交易。

首先說榮譽(yù)的膨脹。就是說榮譽(yù)不值錢了。舉例來說，中國高校是典型的以榮譽(yù)驅(qū)動的組織機(jī)構(gòu)。對高校教授和老師來說，最重要的不是一個月掙多少錢，最重要的是職稱。傳統(tǒng)高校一般有幾檔職稱，講師、副教授、教授，而且高校組織的壽命一般都非常長。當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)行到一定長度、系統(tǒng)不斷積累之后，榮譽(yù)的層級就會出現(xiàn)問題，因為榮譽(yù)一共只有三個層級，講師、副教授、教授。高校怎么解決這個問題？有人給出一個方法，再給教授設(shè)一二三級，這就是榮譽(yù)的通貨膨脹。中國的高校體系有一段時間確實(shí)這么做，把教授再細(xì)分為十個層級，現(xiàn)在應(yīng)該沒有了。

其次是榮譽(yù)的交易。英國在君主制時代形成了典型的榮譽(yù)驅(qū)動體系，即騎士體系。騎士體系發(fā)展到末期時，頭銜是可以交易的，最便宜的時候，85 英鎊就可以買一個騎士頭銜。在英國文學(xué)中經(jīng)常會出現(xiàn)這種人物，他們傾全家之力給一個孩子買一個騎士頭銜。但是為了這個頭銜把家里的錢都花光了，雖然拿到騎士頭銜，卻沒有剩余的錢湊騎士的行頭，結(jié)果變成一個笑柄。這就是榮譽(yù)的交易。

再來看看恐懼系統(tǒng)。如果一套系統(tǒng)靠恐懼驅(qū)動，這意味著系統(tǒng)中有威權(quán)的存在，有威權(quán)人物的存在。這樣的系統(tǒng)最大的漏洞在于高度依賴威權(quán)人物的存在，以及威權(quán)人物的繼承。一旦出現(xiàn)威權(quán)人物的真空，這套系統(tǒng)很容易出現(xiàn)反噬或反殺。

例如，在一戰(zhàn)期間，歐亞大陸上有一個帝國被稱為“歐洲病夫”，它就是奧斯曼帝國。奧斯曼帝國是典型的恐懼驅(qū)動型組織，它的威權(quán)人物是蘇丹。蘇丹建立了一套制度：

穆斯林不能進(jìn)入官僚體系。為了避免子傳孫，孫傳子，形成龐大的官僚體系和他抗衡，他去各地征選一些奴隸的小孩，讓他們接受非常嚴(yán)格的教育和訓(xùn)練，之后這些奴隸小孩進(jìn)入軍隊和行政系統(tǒng)。奴隸上升沒有天花板，即使是出身卑微，一旦被選中就有機(jī)會升到很高的位置，甚至做宰相。但是，這些奴隸不能結(jié)婚。他的財富無人傳承，他死后財富會回到組織中。

這套制度非常殘酷，但非常有效，在很長一段時間里解決了官僚系統(tǒng)的裙帶關(guān)系等問題。直到奧斯曼帝國進(jìn)入中晚期的時候，開始出現(xiàn)了繼承人問題。蘇丹不再像以前那么強(qiáng)勢，以奴隸組成的禁衛(wèi)軍開始成為威權(quán)人物最大的博弈對手，不斷造反。晚期蘇丹為了徹底解決這個問題，最后做了一個很有意思的動作——建立一支新軍，試圖和禁衛(wèi)軍抗衡。當(dāng)禁衛(wèi)軍再次造反時，蘇丹用新軍把禁衛(wèi)軍逼回軍營，并炮轟軍營，將蘇丹一手建立的最親密的軍隊轟成粉末?？梢钥吹剑謶烛?qū)動的組織很容易出現(xiàn)反噬。

在孟德斯鳩看來，靠制度驅(qū)動的系統(tǒng)是相對比較先進(jìn)的，也就是通常所說的民主體系。但是，制度體系走到極致也有漏洞。第一是制度的僵化。第二是制度背后的代理人集團(tuán)的誕生。代理人集團(tuán)的誕生是制度系統(tǒng)經(jīng)常容易出現(xiàn)的問題。誰來制定制度，誰來解讀制度，以及誰來執(zhí)行制度，背后都有可能催生出相關(guān)的利益集團(tuán)，或者相關(guān)的代理人集團(tuán)。

總結(jié)一下，契約和激勵是公司制中解決股東、員工、用戶之間不一致性最基本的兩種工具。如果把公司看作一套操作系統(tǒng)，那么契約和激勵就是這套操作系統(tǒng)里最核心的兩個要素。這是公司制的底層核心邏輯。

三、為什么說公司制已是黃昏？

我認(rèn)為公司制已進(jìn)入黃昏。從契約和激勵的角度看，公司制和今天的時代要求已經(jīng)有諸多不相容的地方。

這個時代發(fā)生了什么？

這里有一組大數(shù)據(jù)，這組數(shù)據(jù)的樣本是全美國所有的上市公司。這個數(shù)據(jù)的跨度也非常 大，從1950 年 到2014 年，跨度64 年的數(shù)據(jù)，基本覆蓋了二戰(zhàn)以后整個商業(yè)史。我們把美國所有的上市公司分成了兩個對標(biāo)組，第一個對標(biāo)組是在所有上市公司里面表現(xiàn)最突出的那25%家公司（此處的“表現(xiàn)突出”依據(jù)的指標(biāo)是息稅前的利潤率）。所有上市公司里面的最優(yōu)秀的25%有什么規(guī)律？他們起步時其實(shí)發(fā)展比較平緩，在20%左右波動，然后不斷上升，即使是金融危機(jī)也沒有阻擋他們上升的步伐，目前已經(jīng)快突破30%。

我們把這個過程分成三段：從1950 年到1985 年，是風(fēng)平浪靜的35 年。我們發(fā)現(xiàn)，頭部25%和尾部25%這兩條線之間雖有差距，但很穩(wěn)定；從1985 年到1995 年是過渡期，尾部25%基本上沒有利潤了；到1995 年以后，開始出現(xiàn)“剪刀口”，兩條線之間的差距迅速拉大，直到今天都沒有縮小的趨勢，這是非常經(jīng)典的“馬太效應(yīng)”，即強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。

為什么會出現(xiàn)馬太效應(yīng)？這個現(xiàn)象背后的驅(qū)動力是什么？前35 年，什么樣的公司站在舞臺中心？是制造業(yè)、能源、基礎(chǔ)建設(shè)等，我們把這類企業(yè)統(tǒng)稱為實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)。實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)的主要特點(diǎn)是對有形資源的加工和再加工。那么，這個階段的核心驅(qū)動力是什么？是規(guī)模效應(yīng)。即你的企業(yè)越大，你的單位成本下降就越多。但規(guī)模效應(yīng)是有邊界的，當(dāng)企業(yè)規(guī)模大到一定程度，造成溝通成本、管理成本和協(xié)調(diào)成本的不斷增加，并且增加的這部分超過了因為規(guī)模加大而使成本降低的部分。于是規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性變?yōu)橐?guī)模的不經(jīng)濟(jì)性。

所以，規(guī)模效應(yīng)是有拐點(diǎn)的，在規(guī)模效應(yīng)驅(qū)動的時代，有一個所謂的“大數(shù)定律”，即這家企業(yè)的規(guī)模是如此之大，以至于你的企業(yè)規(guī)模使得增長速度不可能遠(yuǎn)超行業(yè)的平均增長速度。在過去二十年，除了原來的規(guī)模效應(yīng)之外，我們又增加了一個新的驅(qū)動輪子——網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不等同于規(guī)模效應(yīng)，兩者是兩套不同的邏輯。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指每增加一個新的用戶，這個新用戶的增加將會導(dǎo)致原有N 個用戶的價值都會增加。為什么網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會帶來馬太效應(yīng)？是網(wǎng)絡(luò)的價值。

梅特卡夫定律指出，一個網(wǎng)絡(luò)的價值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方，而且該網(wǎng)絡(luò)的價值與聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)的平方成正比。由此推導(dǎo)出，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的出現(xiàn)會使得跑在前面的企業(yè)變得越來越強(qiáng)大，越來越難以追趕，最終形成贏家通吃的競爭格局。面對這樣的競爭格局，我們該如何取舍？極端地來說，在一個強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)行業(yè)里面，勇于放棄往往是一種美德。勇于放棄，拿著資源找到下一個能夠建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢的戰(zhàn)場，這往往是一種更優(yōu)的選擇。當(dāng)然，不是每個行業(yè)都存在強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。R