淺談“科技類”企業(yè)的財務(wù)管理

王慧

（有研科技集團有限公司，北京 100088）

一、轉(zhuǎn)制科研院所企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）轉(zhuǎn)制科研院所企業(yè)的歷史背景

1999年，我國對技術(shù)開發(fā)類科研機構(gòu)實施改革。原國家經(jīng)貿(mào)委管理的10個國家局所屬242家工業(yè)性科研院所由國家事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為全民所有制企業(yè)，這些企業(yè)被稱為轉(zhuǎn)制科研院所企業(yè)。上述轉(zhuǎn)制科研院所企業(yè)，多數(shù)實行屬地化管理，其國有資產(chǎn)、人員編制、勞動工資等均劃歸地方政府管理。轉(zhuǎn)之后的科研院所企業(yè)，部分進入同行業(yè)大型企業(yè)集團；少數(shù)轉(zhuǎn)制為中央直屬的大型科技型企業(yè)，現(xiàn)由國務(wù)院國資委管理，即為本文所講的科研轉(zhuǎn)制院所。

（二）轉(zhuǎn)制科研院所企業(yè)特點

從本質(zhì)上來說，科研院所轉(zhuǎn)制是科研機構(gòu)科技創(chuàng)新模式的改革，從依賴國家財政劃撥經(jīng)費發(fā)展的事業(yè)單位轉(zhuǎn)為自負盈虧的企業(yè)，從根據(jù)政府計劃開展科研轉(zhuǎn)向面向市場化需求不斷創(chuàng)新，這是國家科技體制改革發(fā)展的一步，也是科研院所改革發(fā)展必須面臨的歷史階段。經(jīng)過轉(zhuǎn)制后20年的發(fā)展，轉(zhuǎn)制科研院所企業(yè)圍繞科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)發(fā)展“兩條腿”探索改革發(fā)展道路，一方面極大地提高了科技成果產(chǎn)業(yè)化水平，市場作為資源配置的主體在科技創(chuàng)新中開始發(fā)揮主導作用。但另一方面，完全市場化也形成了產(chǎn)業(yè)共性技術(shù)和公共服務(wù)“空洞”。轉(zhuǎn)制科研院所呈現(xiàn)出“產(chǎn)業(yè)與科研”“經(jīng)濟性與公益性”并存的特點，“產(chǎn)研結(jié)合”成為其顯著特征。

在很多轉(zhuǎn)制科研院所企業(yè)，都存在“產(chǎn)研結(jié)合”的二級單位，這些二級單位并非法人主體，而是根據(jù)研究方向不同，在同一法人主體下成立的一個個內(nèi)設(shè)研究室或研究所。該類企業(yè)對所屬二級單位的管理模式，概括起來就是“風險管控下的承包制模式”，這種模式脫胎于傳統(tǒng)的“承包體制”，是傳統(tǒng)承包體制的升級版。在這種管理模式下，各二級單位實行財務(wù)獨立核算，各自為營，為完成各自考核目標，在研究室內(nèi)部再次劃小承包單位直至個人。以XX研究院為例，其主要關(guān)注并嚴格控制二級單位可能發(fā)生的投資（廣義投資）風險、資產(chǎn)損失風險、法律風險、安全生產(chǎn)風險等，年底對二級單位目標完成情況進行考核。

二、轉(zhuǎn)制科研院所企業(yè)現(xiàn)有管理模式

（一）戰(zhàn)略定位

轉(zhuǎn)企后，如何解決短期內(nèi)的生存問題，成為XX研究院試水市場化經(jīng)濟必須面臨的首要問題。這也直接導致XX研究院在轉(zhuǎn)制初期，更加注重短期經(jīng)濟行為。這種背景下，二級單位缺乏系統(tǒng)性的戰(zhàn)略定位和發(fā)展規(guī)劃。歷來以研發(fā)為核心任務(wù)的二級單位，被定位為利潤中心還是成本中心，也是一個辯證討論了多年的問題。

從科技創(chuàng)新角度來看，二級單位應(yīng)以研發(fā)投入為主，產(chǎn)出共性關(guān)鍵技術(shù)或公共服務(wù)等成果，是成本中心。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展角度來看，二級單位需要通過產(chǎn)品銷售獲得利潤，自負盈虧，是利潤中心。面臨考核壓力，二級單位既要堅守科研，又要從事生產(chǎn)經(jīng)營。經(jīng)過多年發(fā)展，部分二級單位自主實施成果轉(zhuǎn)化形成的個別小產(chǎn)業(yè)，具有一定盈利能力，但科研實力有所弱化；部分二級單位仍以共性關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)為主，但苦于完成利潤考核指標。

長此以往，XX研究院在科研方面，不以創(chuàng)造效益為目標，不是為產(chǎn)業(yè)做大做強服務(wù)，而是把完成國家縱向科研課題任務(wù)當作目標，因而沒有長遠目標，不能做到以研促產(chǎn)，不能形成持久核心競爭力；并且在科研爭項過程中，不考慮未來科研成果轉(zhuǎn)化及使用效果，單純以攻關(guān)關(guān)鍵技術(shù)進而獲取國家經(jīng)費支持為目的，未能實現(xiàn)科研力量在某一方面的“積聚”，逐漸喪失了行業(yè)影響力。在產(chǎn)業(yè)方面，滿足于完成轉(zhuǎn)制院所企業(yè)年度考核的利潤指標，但由于缺乏有效的財務(wù)管理手段，導致成本費用率居高不下，加之市場專業(yè)化管理水平不高，難以適應(yīng)市場化發(fā)展需求，人員大多“小富即安”，通過科研項目消化產(chǎn)業(yè)成本，基本難以考慮產(chǎn)業(yè)的長遠發(fā)展，無法形成產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在的支撐力。

（二）組織架構(gòu)

XX研究院二級單位大多數(shù)沒有完備的職能結(jié)構(gòu)，缺乏獨立的采購部門、市場部門、財務(wù)部門等部門結(jié)構(gòu)，承受著組織架構(gòu)不合理所帶來的損失與困惑，單位內(nèi)部各個小的承包單位（專題組、產(chǎn)業(yè)線）既是采購主體又是銷售主體，既是科研主體又是生產(chǎn)主體，崗位職責比較混亂。作為二級單位領(lǐng)導，由于沒有合理的職能組織部門為領(lǐng)導分擔職責、出謀劃策，使他們沉浸于很多具體的、繁雜的事務(wù)中，而不能專心考慮重大的、涉及領(lǐng)域整體規(guī)劃的大事。

誠然，XX研究院職能部門應(yīng)為下屬二級單位做好規(guī)劃、項目投資、市場、財務(wù)等管理工作，但職能部門對二級單位管理主要是以宏觀指導為主，并且大多是事后反饋。以主管產(chǎn)業(yè)的部門為例，各二級單位之間經(jīng)營領(lǐng)域不同，規(guī)劃不一致，產(chǎn)業(yè)部門既無精力、也無能力抓細抓實。這種情況下，XX研究院應(yīng)側(cè)重于創(chuàng)造靈活的管理體制、機制，讓二級單位主動作為，成為科研院所無形資產(chǎn)潛能發(fā)揮的主體。

（三）流程管理

二級單位由于戰(zhàn)略定位不清晰，沒有長期的主業(yè)規(guī)劃，主要依靠經(jīng)驗管理，在業(yè)務(wù)流程上無法精雕細磨，業(yè)務(wù)流程完善化的成本也較高，難以實現(xiàn)精細化管理。目前XX研究院各二級單位在產(chǎn)業(yè)管理中，精細化管理非常落后；并且由于流程不完善使得各二級單位在發(fā)展過程中隨意性較大，沒有一定的規(guī)范約束，造成效率低下。并且由于各科研室所業(yè)務(wù)的特殊性，很難用統(tǒng)一的標準進行流程規(guī)范，進而導致各科室缺少基本的內(nèi)控管理流程或者作業(yè)流程，目前二級單位在產(chǎn)業(yè)管理方面基本上處于“作坊式”的經(jīng)驗管理階段。

以財務(wù)管理流程為例，二級單位設(shè)會計核算員，主要負責本單位的預(yù)算制定與執(zhí)行、財務(wù)報銷與結(jié)賬、相關(guān)資產(chǎn)管理等工作，不具備資金管理、財務(wù)風險管理等職能；XX研究院財務(wù)職能部門負責二級單位財務(wù)的資金和報表管理，可以向二級單位提供內(nèi)部貸款支持，定期檢查二級單位資產(chǎn)管理情況，承擔最終的財務(wù)風險。但由于二級單位情況復雜且管理水平不一，且財務(wù)管理和供應(yīng)鏈系統(tǒng)信息化管理水平不高，因此容易存在賬實不符、信息報送不及時等問題，導致在XX研究院財務(wù)部門和二級單位之間形成管理“真空”，不利于財務(wù)風險的發(fā)現(xiàn)和防范。

（四）考核激勵

科研人員是轉(zhuǎn)制院所的核心競爭力和資源優(yōu)勢。轉(zhuǎn)制為企業(yè)后，需要大量促進科技成果轉(zhuǎn)化、優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營的專業(yè)化職能管理人員，很多科研人員面臨角色轉(zhuǎn)變、“學而優(yōu)則士”，但往往專業(yè)背景“同質(zhì)化”原因，很難適應(yīng)新的角色和崗位，在經(jīng)營決策中重技術(shù)指標、輕市場需求和投資收益，缺少具有市場化思維的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人。

二級單位由于缺乏戰(zhàn)略定位以及相應(yīng)的組織架構(gòu)，加之流程管理不清晰，難以做到按照人員或者崗位貢獻進行考核激勵，總體上而言平均化程度較高，很難圍繞“價值鏈”開展考核，對重要的創(chuàng)造價值的崗位和人員的激勵力度不夠。另外，在人員流動性上，二級單位由于缺乏自主權(quán)，不能實現(xiàn)人才的末位淘汰，導致人浮于事、效率低下的現(xiàn)象難以根治。XX研究院對二級單位囿于傳統(tǒng)的考核體系和思路，將二級單位的利潤全部收繳的方式，也在客觀上打擊了二級單位擴大再生產(chǎn)、進行長期產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的積極性。

三、轉(zhuǎn)制科研院所企業(yè)財務(wù)管理的有關(guān)思路和建議

（一）“承包制”下財務(wù)管理帶來的弊端

毋庸置疑“承包制”，曾經(jīng)為XX研究院的發(fā)展和進步發(fā)揮了重要歷史作用，但是隨著時代的發(fā)展也產(chǎn)生了許多的問題。

首先，不利于形成核心競爭力，不利于產(chǎn)業(yè)做強做大。企業(yè)核心競爭力的形成往往是數(shù)年的技術(shù)、管理積累而成。二級單位數(shù)量較多，在利潤指標或科研經(jīng)費指標的壓力下，將有限的資源分散至一個個很小的專題組甚至個人，人員力量分散，對于培養(yǎng)和形成企業(yè)的核心競爭力極其不利。而XX研究院除了關(guān)注考核利潤等指標外，對二級單位如何完成指標缺少指導與管控。特別是對于二級單位產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品、市場、客戶、能力）的長期規(guī)劃、建設(shè)和科研領(lǐng)域的長期規(guī)劃與建設(shè)，基本上沒有很好的管理，在客觀上導致了XX研究院科研、產(chǎn)業(yè)核心競爭力的下降和發(fā)展速度的緩慢。

其次，二級單位作為效益中心（或科研任務(wù)中心），為了完成自身的任務(wù)，往往只關(guān)注自身科室短期利益而忽視長期利益和研究院的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，當自身利益與研究院整體利益發(fā)生沖突時，還會造成對戰(zhàn)略執(zhí)行的不到位，一定程度上阻礙研究院整體利益的實現(xiàn)；并且由于有色金屬行業(yè)的許多工藝是相通的，為了完成任務(wù)，在生產(chǎn)經(jīng)營方面也產(chǎn)生內(nèi)部競爭。

再次，成本管控意識淡薄，“小富即安”訴求明顯?？蒲修D(zhuǎn)制院所各二級單位成本管控意識普遍淡薄，對本單位實際盈利水平如何缺少明確的認知，究其原因主要在于：一是科研成本與產(chǎn)業(yè)成本混淆不清；二是盈利意識淡薄，無主動控制成本的積極性；三是考核精準性不夠，不能科學引導產(chǎn)研結(jié)合。

（二）“類公司”管理模式下財務(wù)管理的建議

在類公司化的管理模式下，伴隨著經(jīng)營權(quán)和財權(quán)的進一步下放，風險必然會增加，所以在放權(quán)的同時，要做到松弛有度，加強風險管控，確保資產(chǎn)和資金安全。這就要求財務(wù)部門要改變過去對二級單位以經(jīng)營核算與控制為主導的管理模式，重新構(gòu)建以風險控制為導向的財務(wù)管控模式。

1、加強對重點風險點的監(jiān)控

防范重要風險，確保資產(chǎn)和資金的安全。針對二級單位存貨與成本等管理短板，將作為一段時間內(nèi)內(nèi)控體系建設(shè)的重點，包括完善應(yīng)收賬款及存貨、采購的日常管理。針對應(yīng)收賬款，建立客戶信用檔案，加強賒銷管理，降低壞賬損失；而對于重要存貨，要定期盤點，并完善半成品、產(chǎn)成品管理，結(jié)合最低庫存量確定采購量，杜絕隨意采購，減少跌價風險。

此外，進一步加強合同管理，尤其是大額銷售合同，按照時間進度追蹤合同執(zhí)行情況，確保預(yù)期收益落袋為安。

2、完善各類業(yè)務(wù)流程

（1）實施EVA管理因素分析，推行全面預(yù)算管理。通過EVA管理項目的實施，找出關(guān)鍵驅(qū)動因素，并進行因素分析。加強全面預(yù)算管理，目標分解將它們的短期經(jīng)營與戰(zhàn)略規(guī)劃有機結(jié)合，以實現(xiàn)全過程全方位的管控，促進各二級單位成本降低和健康發(fā)展。

（2）推動“類分公司”內(nèi)部流程管理。提高生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)范性。以機電中心為例，加強對生產(chǎn)流程的梳理及中間環(huán)節(jié)材料的出入庫管理，核定標準成本，以此為基礎(chǔ)監(jiān)控日常經(jīng)營成本，從而實現(xiàn)降低成本的目標。

（3）推進財務(wù)信息系統(tǒng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)等的建設(shè)，提高信息的集中度和流暢度，并將各類監(jiān)控及管理措施進行程序化，以便更準確及時的發(fā)現(xiàn)風險并處理，確保資產(chǎn)安全。

3、實施類公司化運行，推行全成本管理

針對成本意識淡薄，產(chǎn)研成本混淆的情況，在各單位推進全成本管理的思路，按照公司化經(jīng)營模式加強經(jīng)營引導與管控。首先明確各單位各環(huán)節(jié)全年固定支出，該支出不因銷售額或者科研到款的多少而變動，比如人員費、房屋占用費以及設(shè)備折舊費等。在此基礎(chǔ)上，進一步做實科研預(yù)算和產(chǎn)業(yè)預(yù)算，明確科研收入及產(chǎn)品銷售收入，在內(nèi)部對總收入、支出進行匹配。但是對于該類型單位，不能要求成本匹配特別精確，但是能夠合理預(yù)測該類單位實際盈利水平，防止“多收多支、少收少支”情況，使成本意識深入人心，真正摸清或者預(yù)測產(chǎn)研結(jié)合單位的利潤水平。

4、增強財務(wù)決策支撐能力

按照子公司管理模式，出具二級單位的模擬“資產(chǎn)負債表”與“利潤表”“現(xiàn)金流量表”等，按月度或者季度出具財務(wù)分析報告以及各種專項分析報告，為下一步投資、經(jīng)營決策提供財務(wù)信息支撐。比如，從降低XX研究院經(jīng)營風險角度出發(fā)，綜合考慮XX研究院規(guī)劃，按時對二級單位進行成本監(jiān)控以及分析，從成本變動入手尋找原因，督促各單位切實做好“降本”工作。并結(jié)合行業(yè)特點及市場規(guī)律，制定關(guān)鍵財務(wù)指標表，定期出具經(jīng)營導向分析，幫助它們最終實現(xiàn)“增效”功能。

四、結(jié)論及建議

我們需要不斷更新知識儲備，在全成本模式下，做實做細全面預(yù)算管理，同時注意“收放有度”，順應(yīng)企業(yè)和市場需要，對二級單位建立以“風險”為導向的財務(wù)管理模式，建立靈活多變的財務(wù)管控體系，最終實現(xiàn)管控風險、明確導向的作用。

但是，科研轉(zhuǎn)制單位財務(wù)管理工作水平的提高不是短時間內(nèi)可以實現(xiàn)的，需要不斷地去挖掘問題，并創(chuàng)造性地解決問題，以推動企業(yè)經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)變。在企業(yè)發(fā)展壯大過程中，財務(wù)管理工作面臨的問題是千變?nèi)f化的，必須不斷完善其財務(wù)管理的思路和內(nèi)涵。