集團公司人力資源共享服務淺析
——以HF集團為例

文/黃永可，中廣核服務集團有限公司人力資源部

1 人力資源共享相關概念

著名人力資源管理專家代維·尤里奇在1997年提出人力資源三支柱模型，即業(yè)務專家（HRCOE）、人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）和共享服務中心（HRSSC）。其中HRSSC是指將人力資源事務性工作集中集約化管理，提高效率。隨著人力資源從傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略管理層面轉變，三支柱管理模式越來越被集團型企業(yè)采用。

2 HF集團構建HRSSC背景

縱觀中國人力資源服務市場，成長空間大，業(yè)務發(fā)展越來越精細化，人力資源服務外包逐漸流行，外資品牌及本土行業(yè)領先品牌占據大部分高端業(yè)務市場份額。未來人力資源服務產業(yè)化程度進一步提升，品牌化、精細化、信息化程度不斷加深。

隨著業(yè)務逐步由內向外拓展，HF集團對于下屬機構的管控模式正逐漸從操作層面向戰(zhàn)略層面和財務層面轉移。人力資源管理工作亦需要從事務性工作中脫離出來，將主要精力放在戰(zhàn)略層面上。其次，HF集團在全國已有數十家分子公司，大量設立著提供人力資源基礎性服務的崗位，通過整合形成組織內唯一的HRSSC，通過資源集約化管理可有效提高效率和降低服務成本，具備專業(yè)服務能力后也可作為外部業(yè)務拓展的渠道。

3 HRSSC方案設計

3.1 三支柱職責邊界

集團人力資源部履行業(yè)務專家職責，發(fā)揮公司高層“謀劃參謀”作用，進行政策合規(guī)性管控。作為設計者，設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性；作為管控者，管控政策、流程的合規(guī)性，提升一致性；監(jiān)控績效指標，控制風險。

下屬成員單位人力資源管理部門履行業(yè)務伙伴職責，作為業(yè)務伙伴，根據本單位所處行業(yè)特性，開展人力資源相關工作，支持業(yè)務發(fā)展。作為HR政策執(zhí)行者：負責集團政策推行。

HRSSC履行服務共享職責，作為集中人力資源服務提供者，提供標準化的服務，幫助客戶人力資源管理部門從事務性工作中解脫出來，并持續(xù)提高服務水平和效率；作為專業(yè)咨詢服務提供者，基于客戶在人力資源領域的特殊需求，為其提供合適的人力資源解決方案。

3.2 共享服務范圍

按照工作量、發(fā)生頻率、可集中度、可標準化程度四個維度對人力資源六大模塊業(yè)務進行分類后總結如下：

不宜作為集中共享的業(yè)務：人力資源規(guī)劃、組織機構、人力資源配置工作、績效管理、干部管理等業(yè)務工作不宜作為共享業(yè)務集中進行管理，具體如下:1、人力資源規(guī)劃、組織機構、人力資源配置工作與各單位經營各方面的實際情況聯系緊密，可標準化程度小、可集中度較差，不宜作為共享業(yè)務進行集中管理；2、因績效管理需各級管理者與員工的互動較多，為保障工作質量，不宜將績效管理工作作為共享業(yè)務進行集中管理；3、為充分發(fā)揮集團公司本部作為“高級人才管理中心”的作用，同時，考慮干部管理工作的特殊性，不宜將干部管理工作作為共享業(yè)務進行集中管理。但是在干部管理測評工作具有一定的可共享性。

適合作為共享業(yè)務有：招聘業(yè)務、培訓業(yè)務、人事與員工關系管理業(yè)務、薪酬業(yè)務、福利業(yè)務、考勤業(yè)務、社會保險及住房公積金、企業(yè)年金、補充醫(yī)療保險、離退休管理業(yè)務、人事檔案及集體戶口管理、職稱評審業(yè)務。以上業(yè)務作為HRSSC的業(yè)務范圍。

3.3 編制及模塊設置

按照共享后人力資源從業(yè)人員總數不高于共享前的原則確定總編制，根據共享服務內容設置培訓模塊、薪酬福利模塊、招聘模塊、人事模塊、綜合技術支持5個模塊，承擔相應的業(yè)務工作。

3.4 服務模式

按照“兩條腿走路”原則，既要建立標準化的服務菜單供客戶選擇，又要能夠根據客戶的個性化需求為客戶提供系統(tǒng)化的解決方案?；A性服務是基本事務性服務，是人力資源服務中心最基本的服務項目。它主要涵蓋了人力資源管理各業(yè)務模塊基本操作和基本流程，將依靠強大的信息管理系統(tǒng)，標準化的操作流程，為客戶提供人力資源各項基礎服務。專家型服務是基于客戶在人力資源領域的特殊需求，通過自身能力或與內外部單位合作，為其提供技術性、專業(yè)性的特色服務，是人力資源服務的高端服務。

3.5 發(fā)展策略

1、先內后外：先從內部開始，積累經驗、夯實基礎后，逐步外部業(yè)務，走向市場。在開展內部業(yè)務的同時，積極關注行業(yè)發(fā)展，在經營許可的范圍內努力開展外部市場。2、先基礎后高端：先從基礎性服務入手，在努力提升自身能力的同時，積極拓展高端服務。3、樹服務精品：選取合適的切入點，樹立服務精品，利用服務精品的示范作用帶動業(yè)務發(fā)展。4、抓產業(yè)關鍵源頭：招聘處于人力資源產品鏈的前端，對人力資源服務的其他產品能夠起到拉動作用，應重點做好招聘服務。

3.6 費用承擔

由初期按照“誰受益、誰承擔”的原則分攤費用的方式逐步過渡至市場化收費模式（即項目制、菜單式收費模式）。

4 實踐中優(yōu)勢總結

4.1 提高管理效能。對于人力資源管理者，可以減少在事務性工作上的投入，探索戰(zhàn)略層面人力資源管理工作；對于人力資源從業(yè)人員，專業(yè)的分工利于整體能力的提升，流程的統(tǒng)一和標準化提高了工作效率，更集中、更完整的信息利于高層管理者更快更準確地做決策；對于員工，標準化的操作能使其能享受到更優(yōu)質的服務。

4.2 利于加強管控。通過HRSSC與內部客戶訂立服務協議，集中提供服務，更利于審計和監(jiān)控。業(yè)務集中管理，數據接口統(tǒng)一、標準統(tǒng)一，可增強集團對人力資源整體情況的預測和規(guī)劃。

4.3 有限降低成本。集中服務有利于資源的集中利用形成規(guī)模效應，減少人員重復配置，降低成本。

4.4 提升專業(yè)能力。人力資源業(yè)務共享后人力資源服務能力、項目管理能力、流程管理能力、商務談判能力、服務產品研發(fā)能力、渠道和客戶關系開發(fā)能力得到提高。