以全面預算管理為核心的企業(yè)內部控制研究

李小琴

（深圳市諾峰光電設備有限公司，廣東 深圳 518000）

前言

早在20世紀初，美國通用汽車就已經(jīng)開始引入全面預算管理的概念，而這一概念也在極短的時間內被世界眾多大型工業(yè)企業(yè)采用。在不斷的發(fā)展過程中，全面預算管理從最初的籌劃、協(xié)調到后續(xù)的優(yōu)化控制，逐步形成了完善的管理系統(tǒng)。以全面預算管理為核心實施企業(yè)內部控制，對于企業(yè)長遠穩(wěn)定的發(fā)展有著十分積極的意義。

一、全面預算管理和內部控制

全面預算管理屬于一種特殊的預算管理，要求企業(yè)從自身發(fā)展需求著眼，通過數(shù)據(jù)收集和分析，全面預測未來一定時間內的經(jīng)營活動和財務結果。優(yōu)化配置企業(yè)資源，編制論證預算計劃，并對執(zhí)行過程進行管控監(jiān)督，結合對預算執(zhí)行結果的客觀評價，為企業(yè)經(jīng)濟活動的改善調整提供指導。全面預算管理的特殊性體現(xiàn)在三個方面：第一，全員性。全面預算管理強調全員參與，即包括管理人員和基層員工在內的所有人員都應該參與到全面預算管理活動中，做好任務分配和責任落實，通過部門及人員之間的協(xié)調，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；第二，全額性。所謂全額性，指全面預算管理涉及金額的總體性。全面預算管理以財務預算為主，同時也應該將資本預算和業(yè)務預算納入預算范疇。市場經(jīng)濟環(huán)境下，除了自身的經(jīng)營管理，企業(yè)還應關注資金的籌措與增值，做好融資和投資。三是全程性。全面預算管理強調對管理流程的全程跟蹤。企業(yè)在做好財務預算編制和財務信息收集的同時，還應確保預算管理能夠在企業(yè)經(jīng)營管理活動中得到有效落實，對比分析預算目標和實際目標的差距，監(jiān)督評價預算執(zhí)行結果，優(yōu)化調整經(jīng)營管理方法，以此保證全面預算管理的實際效果。

內部控制強調企業(yè)立足自身的內部發(fā)展環(huán)境，借助有效的管控措施來提升管理水平，規(guī)避經(jīng)營風險。在實踐中，內部控制的基本要素體現(xiàn)在以下五個方面：一是內部環(huán)境。對于企業(yè)而言，以良好的內部環(huán)境作為基礎，才能將內部控制的效能切實發(fā)揮出來，否則內部控制也就失去了存在的根基。企業(yè)內部環(huán)境應該包含企業(yè)文化、組織結構、權責分配、內部審計機制、戰(zhàn)略發(fā)展、人資政策等；二是風險評估。要求企業(yè)對自身經(jīng)營管理活動中存在的，關乎內控目標的風險進行有效識別、分析與評價，制定出實際可行的風險應對策略；三是控制活動。企業(yè)需要依照風險評估得到的結果，借助有效的管控措施對風險進行控制；四是信息溝通。在信息化時代信息溝通的作用尤其重要，企業(yè)需要對內部控制相關的信息進行及時準確收集與歸納整理，并在各部門之間進行傳遞與共享；五是內部監(jiān)督。企業(yè)管理層需要重視監(jiān)督管控工作，關注內部控制的具體執(zhí)行情況，對其執(zhí)行效果進行評估，找出內部控制存在的問題及缺陷，采取有效措施進行優(yōu)化，提升內部控制的整體效果[1]。

二、全面預算管理在內部控制中的應用問題

作為現(xiàn)代企業(yè)內部控制的核心，全面預算管理能夠幫助企業(yè)規(guī)避不完善內控制度帶來的部分風險和問題。在企業(yè)前景規(guī)劃中，通過預算數(shù)據(jù)參考以及實際的預算管理，能夠實現(xiàn)資源的合理配置，強化內部控制的全面性。將全面預算管理應用到企業(yè)內部控制中，需要在預算管理和評價系統(tǒng)之間建立聯(lián)系，參考具體的內控標準，深化企業(yè)各部門之間的合作，以促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。但是從目前來看，全面預算管理在企業(yè)內部控制中的應用還存在一些不足和問題：

（一）職責分工不明確

部分企業(yè)在實行全面預算管理過程中崗位設置混亂，職責分工不明確，嚴重影響了崗位間制衡作用的發(fā)揮。在沒有對不相容崗位進行有效分離的情況下，一方面可能導致全面預算管理中預算審批和預算監(jiān)督職能或流于形式，或直接缺失，限制了全面預算管理的實際效果；另一方面由于缺少崗位間的相互監(jiān)督約束，容易引發(fā)舞弊的風險，對企業(yè)安全穩(wěn)定的運營造成威脅，影響全面預算管理的實施。

（二）授權審批不合理

很多企業(yè)沒有重視對全面預算管理授權審批的有效控制，存在審批制度不健全、審批效率低下的問題。一般情況下，企業(yè)在開展全面預算管理的過程中，應該堅持少數(shù)服從多數(shù)的原則，保證預算管理的效果。若缺乏合理完善的預算管理授權審批制度，總經(jīng)理需要親自對每一事宜進行核實處理，雖然能夠降低決策風險，但是這樣必然會影響審批的效率。

（三）控制系統(tǒng)不完善

不少企業(yè)在經(jīng)營管理中沒有形成完善的預算管理會計控制系統(tǒng)，缺乏對資金收支的嚴格控制，導致全面預算管理業(yè)務暴露出很多問題，不但影響了資金的使用效率，還容易引起相應的偷稅漏稅問題。例如企業(yè)在銀行存款收支業(yè)務中存在控制缺陷，使得會計人員在業(yè)務處理過程中可以借助自身職務之便，私自截留公款或者涂改支票以謀取私利，引致企業(yè)全面預算管理中資金滯留或流失的風險，同時對于會計人員私自截留的公款，一般不會入賬而形成賬外資金，引發(fā)企業(yè)偷稅漏稅的風險[2]。

三、以全面預算管理為核心的企業(yè)內部控制策略

（一）強化意識

面對新的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)應該立足自身的發(fā)展需求，強化全面預算管理的意識，確保在實施內部控制時將核心確定為全面預算管理。企業(yè)需要及時轉變企業(yè)管理層的觀念和認識，讓其充分認識到全面預算管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，以更好地適應市場經(jīng)濟的發(fā)展要求。企業(yè)應該明確全面預算管理能夠實現(xiàn)對資源的合理配置，為企業(yè)經(jīng)濟活動的實施提供良好保障。

（二）明確目標

企業(yè)想要推動全面預算管理工作的順利實施，就必須結合自身的實際情況，制定出明確的全面預算管理目標，而為了保證全面預算管理目標的明確可行，在目標制定前，企業(yè)必須對自身的內部控制現(xiàn)狀進行分析研究，結合全面預算管理的特點，推動兩者的有機融合。企業(yè)應該根據(jù)自身的發(fā)展情況對全面預算管理工作進行明確，充分發(fā)揮其對內部控制的推動作用。同時，企業(yè)也必須深入了解內部控制，采取切實有效的內控措施，為全面預算管理的操作提供環(huán)境和平臺，提升全面預算管理的實際效果，借助全面預算管理解決企業(yè)在內部控制環(huán)節(jié)存在的問題，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

（三）完善體系

不少企業(yè)的內部控制無法達到預期效果，主要原因是其沒有建立完善的預算管理體系，導致內部控制的很多工作無法順利實施?；诖?，企業(yè)應該立足發(fā)展情況對全面預算管理體系進行完善，要求不同部門不同崗位的人員都必須遵照相應的行事準則，確保各項工作的順利實施，進而保證全面預算管理目標的順利實現(xiàn)。全面預算管理所包含的內容眾多，如預算編制、預算決策、預算執(zhí)行、預算調整、預算考核等，只有不斷完善這些內容，才能保證管理體系的全面性和有效性，充分實現(xiàn)全面預算管理的效果。借助具體可靠的措施，企業(yè)內部控制的水平得以提升，而作為企業(yè)內部控制的核心，全面預算管理體系的完整性也是確保內部控制有效性的前提。在開展全面預算管理的過程中，企業(yè)應該強調所有部門及員工的共同參與，以具備較強系統(tǒng)性的管理體系來為內部控制的順利實施提供良好保障。

（四）注重考核

企業(yè)應該重視全面預算管理考核工作的落實，做好監(jiān)督考核，以此保證相關工作的順利實施。在全面預算管理考核過程中，企業(yè)審計等部門應該強化執(zhí)行力度，從全面預算管理的實際情況出發(fā)，開展定期或者不定期檢查，以保障全面預算管理的有效落實。以全面預算管理為核心，企業(yè)需要對內部控制進行完善，確保內部控制的相關措施能夠順利實現(xiàn)，依照既定方向對全面預算管理進行更新，緊跟時代發(fā)展的步伐[3]。

四、結語

總而言之，面對新的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)想要更有力地應對越發(fā)激烈的市場競爭，就必須堅持全面預算管理和內部控制缺一不可，并將兩者緊密結合在一起，把內部控制的核心確定為全面預算管理，強化意識、明確目標、完善體系、注重考核，通過切實有效的方法和手段，將全面預算管理和內部控制的作用最大程度地發(fā)揮出來，以此推動企業(yè)長遠穩(wěn)定的發(fā)展。